Bez kategorii

„Zarządzanie zmianą nie istnieje” – takie stwierdzenie czasem kieruję do menedżerów podczas szkoleń lub konferencji. Zwykle po chwili słyszę pytanie: To czym właściwie się zajmujesz? Moja odpowiedź zaczyna się od innego pytania:

Dlaczego menedżerowie często nie dostrzegają zmian, które mają poprowadzić?

Trudno dostrzec to, czego nie potrafimy sobie wyobrazić

Kiedy słyszymy słowo „samochód”, w naszej głowie natychmiast pojawia się konkretny obraz. Podobnie jest ze słowami „spotkanie zespołu”, „hala produkcyjna”, „nowy system ERP” czy „program rozwoju talentów”. Widzimy ludzi, sytuacje, miejsca i działania.

A co widzisz, gdy słyszysz „zarządzanie zmianą”?

Większość osób ma z tym problem. To pojęcie abstrakcyjne. Wiemy, że jest ważne, ale trudno je sobie wyobrazić. Być może właśnie dlatego wielu menedżerów nie utożsamia się z zarządzaniem zmianą. Nie postrzegają siebie jako osób prowadzących zmiany, ponieważ nie widzą konkretnego obrazu stojącego za tym pojęciem.

Projekty, które okazują się zmianami

Sytuacja zmienia się niemal natychmiast, gdy zamiast pytać o zarządzanie zmianą, zaczynam pytać o plany na najbliższe miesiące.

Wtedy słyszę:

• wdrażamy nowy system ERP,
• przygotowujemy program rozwoju talentów,
• chcemy wykorzystać AI w pracy zespołu,
• musimy dostosować się do nowych przepisów,
• planujemy zmianę procesu obsługi klientów,
• chcemy ograniczyć rotację pracowników.

Nagle okazuje się, że firma stoi przed różnymi ważnymi zmianami.

Problem polega na tym, że menedżerowie nie nazywają ich zmianami. Widzą projekty, wdrożenia, inicjatywy biznesowe, zadania strategiczne lub obowiązki wynikające z przepisów. Każde z tych przedsięwzięć często ma swoją nazwę, harmonogram, budżet i właściciela. Trudniej zauważyć, że za każdym z nich kryje się zmiana wpływająca na ludzi i sposób funkcjonowania organizacji.

To właśnie dlatego wielu menedżerów uważa, że nie zajmuje się zarządzaniem zmianą, mimo że w praktyce robi to każdego dnia.

Każdy projekt zmienia organizację

Wdrożenie systemu ERP nie jest wyłącznie projektem informatycznym. Program rozwoju talentów nie jest jedynie inicjatywą HR. Podobnie wykorzystanie AI, zmiana procesu obsługi klienta czy wdrożenie nowych zasad wynagradzania wykracza daleko poza techniczne wykonanie projektu.

Każde z tych przedsięwzięć zmienia sposób działania organizacji. Zmienia codzienne nawyki, odpowiedzialności, relacje między ludźmi, sposób podejmowania decyzji i współpracy.

Co więcej, takie zmiany nie przebiegają w próżni. Pracownicy mają różne postawy wobec nowych pomysłów i reagują na nie w różny sposób. Jedni dostrzegają szansę i angażują się od pierwszego dnia. Inni wolą poczekać i obserwować rozwój sytuacji. Są też osoby, które od początku podchodzą do nowych rozwiązań z rezerwą lub otwartym sceptycyzmem.

Z tego powodu skuteczne prowadzenie przedsięwzięcia wymaga czegoś więcej niż dobrze przygotowanego harmonogramu. Potrzebne jest zrozumienie wpływu projektu na ludzi oraz świadome zarządzanie reakcjami, które pojawiają się w trakcie jego realizacji.

Nie uczę zarządzania zmianą. Pracuję nad zmianami uczestników

Na szkoleniach i w doradztwie, które prowadzę w ramach Agile for Future, nie koncentruję się na abstrakcyjnej zmianie ani na fikcyjnych studiach przypadków przygotowanych przez trenera. Pracuję z uczestnikami nad ich rzeczywistymi wyzwaniami.

Jeżeli ktoś przygotowuje wdrożenie ERP, pracujemy nad jego wdrożeniem ERP. Jeżeli chce uruchomić program rozwoju talentów, analizujemy właśnie ten program. Jeżeli zastanawia się, jak zwiększyć wykorzystanie AI w swoim zespole, to ten temat staje się przedmiotem pracy warsztatowej.

Dzięki temu uczestnicy nie uczą się metody dla samej metody. Od pierwszych minut wykorzystują narzędzia do rozwiązania własnego problemu biznesowego. W efekcie już podczas warsztatu mogą przygotować strategiczny plan przedsięwzięcia, krótką listę pierwszych działań wpisaną do tablicy Kanban oraz pierwszy komunikat do osób, których zmiana będzie dotyczyć.

To zasadnicza różnica. Po takim warsztacie menedżer nie wychodzi wyłącznie z notatkami o zarządzaniu zmianą. Wychodzi z konkretnymi materiałami dotyczącymi własnego przedsięwzięcia, które może dalej rozwijać i wdrażać w swojej organizacji.

Wgląd, Opcje działań i Eksperymenty

Jako współautor „Zwinnologii 2.0” pokazuję podejście oparte na trzech skłądowych: Wglądzie, Opcjach działań i Eksperymentach.

Najpierw potrzebny jest Wgląd. Zanim rozpoczniemy działanie, warto zrozumieć sytuację, interesariuszy, możliwe korzyści, ryzyka oraz reakcje osób, których przedsięwzięcie będzie dotyczyć.

Kolejnym krokiem jest poszukiwanie Opcji działań. W praktyce rzadko istnieje tylko jedna droga prowadząca do celu. Menedżerowie często odkrywają podczas warsztatów rozwiązania lub działania, których wcześniej nie brali pod uwagę.

Dopiero później przychodzi czas na Eksperymenty, czyli sprawdzanie w praktyce, które działania rzeczywiście przynoszą oczekiwane rezultaty. Dzięki temu można szybciej się uczyć i ograniczać ryzyko kosztownych błędów.

A więc istnieje czy nie?

Po przeczytaniu tego artykułu można odnieść wrażenie, że sam sobie zaprzeczam. Skoro opisuję reakcje ludzi, planowanie działań i wdrażanie przedsięwzięć, to przecież opisuję zarządzanie zmianą.

I rzeczywiście tak jest.

Nadal jednak uważam, że „zarządzanie zmianą” nie istnieje jako coś, co menedżer może zobaczyć i dotknąć. Istnieją natomiast konkretne projekty, wdrożenia i inicjatywy, które wywołują zmianę w organizacji.

Dlatego zamiast rozmawiać o zmianie jako abstrakcyjnym pojęciu, wolę rozmawiać o rzeczywistych wyzwaniach stojących przed menedżerami. To właśnie tam zaczyna się prawdziwa praca nad zmianą i tam najłatwiej zobaczyć jej efekty.

Jeżeli masz przed sobą ważny projekt, wdrożenie lub inicjatywę, która wpłynie na sposób pracy ludzi w Twojej organizacji, warto potraktować ją jak zmianę. W Agile for Future pomagamy menedżerom przejść od ogólnego pomysłu do konkretnego planu działania, pierwszych kroków i komunikacji, która wspiera wdrożenie. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz przygotować swoje przedsięwzięcie w zwinny sposób.