Projekt zmiany należy zatrzymać w dwóch sytuacjach: zanim ruszy, jeśli brakuje wystarczających podstaw do jego uruchomienia, albo już w trakcie wdrożenia, gdy nowe informacje podważają sens dalszej realizacji. Każda z tych decyzji jest trudna dla menedżera.
Cztery powody, które mówią menedżerom, że trzeba poważnie przemyśleć uruchomienie projektu zmiany, to sytuacja, w której:
nie potrafimy jasno opisać stanu docelowego,
nie znajdujemy przekonującego „dlaczego” i „dlaczego teraz”,
nie potrafimy określić, po czym poznamy, że zmiana zakończyła się sukcesem,
nie mamy warunków lub wsparcia potrzebnego do jej przeprowadzenia.
Co powstrzymuje menedżerów przed zatrzymaniem projektu zmiany na starcie? Problem polega na tym, że za pomysłem zmiany zwykle ktoś stoi. Inicjator jest do niego przekonany, sponsor mógł już o nim mówić, a menedżerowie poświęcili czas na przygotowania. Im dalej zaszły te działania, tym trudniej powiedzieć: nie uruchamiamy tego projektu.
Na tym etapie koszt decyzji, jaki ponosisz, jest przede wszystkim emocjonalny. Trzeba umieć zrezygnować z pomysłu, także własnego, jeśli analiza nie daje wystarczających podstaw do rozpoczęcia zmiany.
Kiedy zatrzymać projekt zmiany, który już trwa?
Jeszcze trudniejsza decyzja pojawia się wtedy, gdy projekt jest już realizowany.
Firma wydała część budżetu, pracownicy poświęcili projektowi setki godzin, wykonali część zadań, być może przeprowadzono szkolenia albo podpisano umowy z dostawcami. Jednocześnie pojawiają się informacje, które podważają wcześniejsze założenia lub wskazują, że zmiana nie prowadzi do oczekiwanego rezultatu.
Jakie argumenty utrudniają podjęcie decyzji? Możesz usłyszeć:
wydaliśmy już tyle pieniędzy,
poświęciliśmy wiele miesięcy pracy,
zaangażowaliśmy wielu ludzi,
nie możemy teraz wszystkiego zatrzymać.
Masz do czynienia z pułapką kosztów utopionych. Poniesione nakłady zaczynają wpływać na decyzję dotyczącą przyszłości, chociaż niezależnie od tego, co zrobimy dalej, już ich nie odzyskamy.
Jako konsultant zarządzania zmianą nie podejmuję decyzji za mojego klienta. Zwracam jednak uwagę, że dotychczasowe koszty nie powinny przesądzać o kontynuowaniu projektu. Pytanie powinno dotyczyć tego, co jeszcze możemy osiągnąć i jakich dalszych nakładów będzie to wymagało.
Jeżeli informacje, którymi dysponujemy dzisiaj, pokazują, że dalsza realizacja projektu nie ma uzasadnienia, wcześniejsze wydatki nie są argumentem za dokładaniem kolejnych.
Dwa pytania jakie należy zadawać
Przed uruchomieniem zmiany pytanie brzmi:
Czy mamy wystarczające podstawy, żeby ją uruchomić?
Kiedy projekt już trwa:
Czy informacje, które mamy dzisiaj, nadal uzasadniają jego kontynuowanie?
Jakie kompetencje pomogą menedżerowi podjąć decyzje? W obu sytuacjach potrzebne jest krytyczne myślenie. Najpierw pozwala sprawdzić, czy za pomysłem stoją wystarczające przesłanki. Później pomaga oddzielić poniesione już koszty od oceny tego, co możemy osiągnąć w przyszłości.
Potrzebna jest także odwaga menedżerska. Czasem oznacza ona uruchomienie trudnej zmiany. Innym razem rezygnację z pomysłu przed rozpoczęciem wdrożenia albo zatrzymanie projektu, który już pochłonął czas i pieniądze.
Kiedy spotykam się w firmie z HR albo z zarządem przed rozpoczęciem ważnej zmiany, prędzej czy później pada pytanie: Kto powinien przygotować strategiczny plan zmiany?
Moja odpowiedź jest konkretna i oparta o rezultaty badań nad zarządzaniem zmianą. Najlepsze rezultaty osiągamy wtedy, gdy nad planem pracują wspólnie kluczowi interesariusze zmiany: menedżerowie, w tym – jeśli zakres zmiany tego wymaga – członkowie zarządu, oraz przedstawiciele pracowników, których zmiana dotyczy w największym stopniu.
W praktyce oznacza to grupę złożoną z menedżerów różnego szczebla, w tym – jeśli skala zmiany tego wymaga – członków zarządu, oraz przedstawicieli pracowników, których zmiana dotyczy w największym stopniu. Łączę więc perspektywę inicjatorów zmiany z perspektywą jej odbiorców.
Dlaczego proponuję właśnie taki skład?
Strategiczny plan zmiany można oczywiście przygotować w wąskim gronie. Zarząd zna kierunek rozwoju firmy i może podejmować decyzje. Menedżerowie oraz eksperci dobrze znają proces, system lub obszar, którego dotyczy zmiana.
Ja proponuję szeroką reprezentację odbiorców zmiany i pokazuję decydentom cztery ważne korzyści z takiego rozwiązania:
Pierwsza to różne punkty widzenia. Menedżerowie wnoszą perspektywę biznesową i decyzyjną, a pracownicy wiedzę o tym, jak planowana zmiana wpłynie na codzienną pracę, współpracę, odpowiedzialność czy sposób korzystania z nowych rozwiązań.
Druga korzyść to natychmiastowa informacja zwrotna. Już podczas przygotowania planu możemy poznać pytania, potrzeby i wątpliwości osób, których zmiana dotyczy. Dzięki temu część problemów można wychwycić zanim plan zostanie uznany za gotowy.
Trzecia korzyść to większe zaangażowanie. Osoby uczestniczące w pracach mają wpływ na powstający plan i mogą powiedzieć: „uczestniczyłem w przygotowaniu tej zmiany”.
Czwarta to lepsza komunikacja. Uczestnicy znają argumenty, założenia i decyzje z pierwszej ręki. Po warsztacie mogą więc lepiej wyjaśniać zmianę swoim współpracownikom.
Kogo zaprosimy do tego zespołu?
Po przedstawieniu głównych korzyści zadaję kolejne pytanie: Kogo zaprosimy do tego zespołu?
Nie chodzi jeszcze o zespół projektowy odpowiedzialny za wdrożenie. Tworzymy grupę, która ma wspólnie przygotować strategię zmiany. Czasem liczy ona 8 osób, czasem 12, a czasem 20. Wszystko zależy od skali zmiany, liczby obszarów, których ona dotyczy, oraz liczby kluczowych interesariuszy, których perspektywa powinna zostać uwzględniona.
Kto powinien przygotować strategiczny plan zmiany?
Jeżeli zmiana obejmuje całą firmę, rekomenduję udział członka/członków zarządu. Przy zmianach o mniejszym zakresie nie jest to konieczne, jeśli Zarząd nie jest kluczowym interesariuszem.
Co robię dalej jako konsultant?
Kiedy znam już skład zespołu, zapraszam jego członków na prowadzony przeze mnie warsztat strategiczny. Moją rolą nie jest napisanie planu zmiany za firmę. Facylituję pracę zespołu, zadaję pytania, pilnuję sposobu pracy i pomagam przejść przez kolejne elementy Strategicznej Kanwy Zmiany.
Podczas warsztatu zespół wspólnie uzgadnia stan docelowy, powody zmiany, kryteria sukcesu, sposób monitorowania postępów, zakres wpływu oraz potrzebne wsparcie. Efektem pracy warsztatowej jest strategiczny plan zmiany zapisany na jednej kartce flipcharta.
Największa wartość takiego podejścia wynika z tego, że plan powstaje przy jednym stole, z udziałem osób, które patrzą na zmianę z różnych perspektyw i będą miały znaczenie dla jej powodzenia.
Jeśli przygotowujesz ważną zmianę, mogę pomóc Ci dobrać właściwy skład zespołu i poprowadzić warsztat, podczas którego wspólnie wypracujecie strategiczny plan zmiany.
Strategiczny plan zmiany – najczęstsze pytania
Kto powinien przygotować strategiczny plan zmiany? Najlepiej, gdy nad planem wspólnie pracują kluczowi interesariusze zmiany: menedżerowie, przedstawiciele pracowników, których zmiana dotyczy w największym stopniu, oraz – gdy wymaga tego zakres zmiany – członkowie zarządu.
Czy strategiczny plan zmiany powinien przygotować zarząd? Jeżeli zmiana obejmuje całą firmę, udział członka zarządu jest wskazany. Przy zmianach dotyczących wybranego obszaru zarząd nie musi uczestniczyć w pracach, jeśli nie jest kluczowym interesariuszem.
Czym jest Strategiczna Kanwa Zmiany? Strategiczna Kanwa Zmiany to jednostronicowy strategiczny plan zmiany. Zawiera m.in. stan docelowy, uzasadnienie zmiany, kryteria sukcesu, sposób monitorowania postępów, zakres wpływu oraz potrzebne wsparcie.
Ile osób powinno pracować nad strategicznym planem zmiany? Nie ma jednej właściwej liczby. W praktyce zespół pracujący nad strategią zmiany może liczyć 8, 12 lub 20 osób – zależnie od zakresu zmiany i liczby kluczowych interesariuszy, których perspektywa powinna zostać uwzględniona.
Na warsztatach Zwinnego Zarządzania Zmianą i podczas doradztwa często słyszę pytanie: „Kiedy wreszcie zaczniemy działać?”. Zadają je menedżerowie przygotowujący zmianę. Zespół chce już tworzyć harmonogram, rozdzielać zadania i rozpoczynać wdrożenie. Wcześniej potrzebuje jednak diagnozy, którą w Zwinnym Zarządzaniu Zmianą nazywamy Wglądem.
Dzięki Wglądowi można lepiej zrozumieć obecną sytuację firmy, mechanizm problemu, oczekiwany rezultat, wpływ zmiany na ludzi i przedsiębiorstwo oraz bariery, które mogą utrudnić wdrożenie. Pozostaje pytanie: jak długo powinna trwać taka diagnoza?
Kiedy rozmawiam z menedżerami o niewielkiej zmianie w systemie SAP, uświadamiam im, że jej przygotowanie nie musi trwać tygodniami. Czasem wystarczy jedno- lub dwudniowy warsztat zarządzania zmianą. Podczas takiego warsztatu zespół prowadzący zmianę rozpoznaje jej wpływ na użytkowników, przewiduje możliwe reakcje oraz przygotowuje komunikację i potrzebne wsparcie.
Inaczej wygląda przygotowanie zmiany kultury firmy. Trzeba zbadać obecną kulturę, opisać stan docelowy, porozmawiać z pracownikami i menedżerami, określić lukę oraz wybrać priorytety. Taka diagnoza może potrwać nawet 2 miesiące.
Pomiędzy tymi przykładami znajdują się wdrożenia OKR, nowych systemów wynagrodzeń, zmiany w sprzedaży czy rozwiązania oparte na AI.
Widzisz więc, że nie ma jednej liczby dni diagnozy odpowiedniej dla każdego przedsięwzięcia. Czas Wglądu zależy od rodzaju, zakresu i złożoności zmiany.
Dlaczego często podpowiadam 2 tygodnie?
Jako współautor „Zwinnologii 2.0” podkreślam, że pierwszy etap Wglądu warto ograniczyć do maksymalnie dwóch tygodni. Przy złożonej zmianie cały proces diagnozy może potrwać dłużej. Pierwsze rozmowy, warsztaty i badania tworzą wstępny obraz sytuacji. Kolejne źródła informacji pozwalają go potwierdzić, uzupełnić albo skorygować.
Na warsztatach Zwinnego Zarządzania Zmianą porównuję Wgląd do fotografii firmy wykonanej w konkretnym momencie. Im dłużej ją analizujemy, tym większe ryzyko, że przedstawia sytuację, która zdążyła się już zmienić.
Wgląd powinien trwać tak długo, aby zespół zebrał wiedzę potrzebną do przejścia do generowania Opcji działań, a następnie do Eksperymentów.
Pułapka perfekcyjnej diagnozy
Największą pułapką Wglądu jest chęć zebrania wszystkich dostępnych informacji. Po ankiecie pojawia się pomysł przeprowadzenia wywiadów. Po wywiadach ktoś proponuje grupy fokusowe. Potem dochodzą analiza danych z kilku lat, porównanie działów i dodatkowe badanie klientów.
Każde z tych działań może przynieść wartościowe informacje. W pewnym momencie diagnoza zaczyna jednak żyć własnym życiem, a zespół nadal nie przechodzi do działania.
Jako konsultant zarządzania zmianą pokazuję, że największy przyrost wiedzy następuje zazwyczaj na początku diagnozy. Zespół rozpoznaje wtedy główne problemy, bariery, zależności oraz różnice w postrzeganiu zmiany. Później pojawia się efekt malejących korzyści. Kolejne badania coraz częściej potwierdzają wcześniejsze ustalenia albo dostarczają szczegółów, które nie wpływają na dalsze działania.
Zgodnie z zasadą Pareto około 80% najistotniejszych informacji można zdobyć w ciągu około 20% czasu przeznaczonego na diagnozę.
Kiedy zakończyć diagnozę?
Wgląd można zakończyć, gdy zespół prowadzący zmianę uzna, że ma wystarczającą wiedzę, aby przejść do generowania Opcji działań, a następnie do Eksperymentów.
Podpowiadam, aby sprawdzić, czy zespół:
rozumie obecną sytuację,
potrafi opisać oczekiwany rezultat zmiany,
zna najważniejsze grupy objęte zmianą,
rozpoznał główne bariery i czynniki wspierające,
ma dane pozwalające tworzyć Opcje działań.
Kluczowe pytanie brzmi:
Czy mamy już wystarczającą liczbę danych, aby przejść dalej?
Pełnej wiedzy o firmie i jej otoczeniu i tak nie zdobędziemy. Wystarczająca wiedza pozwala jednak wygenerować Opcje działań, wybrać najkorzystniejsze i sprawdzić je w Eksperymentach, a następnie wejść w kolejny cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą.
Najczęstsze pytania o diagnozę w zarządzaniu zmianą
Ile powinna trwać diagnoza w zarządzaniu zmianą?
Czas diagnozy zależy od rodzaju, zakresu i złożoności zmiany. Może wynosić od jednego lub dwóch dni do nawet dwóch miesięcy.
Czym jest Wgląd w Zwinnym Zarządzaniu Zmianą?
Wgląd to diagnoza firmy i jej otoczenia poprzedzająca generowanie Opcji działań. Pomaga zrozumieć problem, oczekiwany rezultat, wpływ zmiany oraz bariery utrudniające wdrożenie.
Dlaczego nie warto dążyć do pełnej diagnozy?
Pełnej wiedzy o firmie i jej otoczeniu nie da się zdobyć. Kolejne badania często tylko potwierdzają wcześniejsze ustalenia i opóźniają przejście do generowania Opcji działań.
Kiedy można zakończyć Wgląd?
Wgląd można zakończyć, gdy zespół ma wystarczającą wiedzę o sytuacji, oczekiwanym rezultacie, grupach objętych zmianą oraz głównych barierach. Zebrane dane powinny pozwalać na generowanie Opcji działań.
Wdrażanie OKR zmienia sposób wyznaczania celów, ustalania priorytetów i rozliczania efektów pracy. Zarząd, menedżerowie i pracownicy uczą się przechodzić od rozmowy o wykonanych zadaniach do rozmowy o osiągniętych rezultatach.
Sama znajomość metody OKR nie wystarczy. Potrzebne jest zarządzanie zmianą, które pomoże zmienić dotychczasowe nawyki, wybrać właściwe działania i wypracować nowy sposób pracy.
Jak stare nawyki osłabiają wdrożenie OKR?
Jedno z ryzyk podczas wdrażania OKR materializuje się wtedy, gdy firma zaczyna korzystać z terminologii OKR, lecz nadal myśli “po staremu”. Osiągnięcie (“O” w ramach OKR) brzmi: „Przeszkolić pracowników”, a Kluczowy Rezultat: „Przeprowadzono 10 szkoleń”.
Taki zapis pokazuje wykonanie działania. Nie mówi jednak, czy zmienił się sposób pracy uczestników i czy firma osiągnęła efekt ważny dla realizacji strategii. Podobnie można wdrożyć system i nie poprawić jakości decyzji albo przygotować procedurę i nie zmniejszyć liczby błędów.
Wdrożenie OKR ujawnia więc utrwalone przekonanie, że wykonanie zadania oznacza osiągnięcie celu. Zmiana tego sposobu myślenia wymaga pracy ze wszystkimi odbiorcami zmiany w firmie.
Zwinne Zarządzanie Zmianą podczas wdrażania OKR
W pracy z zespołami wdrażającymi OKR wykorzystuję Zwinne Zarządzanie Zmianą oraz narzędzia opisane w „Zwinnologii 2.0”. Podstawę stanowi cykl ZZZ: Wgląd – Opcje działań – Eksperymenty. Pozwala on prowadzić wdrożenie krok po kroku, sprawdzać rozwiązania w praktyce i wykorzystywać doświadczenia z kolejnych cykli OKR.
Wgląd
Najpierw proponuje diagnozę obecnego sposobu zarządzania celami. Sprawdzamy, jak Zarząd komunikuje priorytety, jak cele strategiczne są przekładane na pracę zespołów oraz czego dotyczą rozmowy menedżerów z pracownikami.
W jednej firmie problemem będzie zbyt duża liczba celów, w innej brak powiązania między strategią a codziennymi działaniami. Czasem najsilniejszą barierą okazuje się rozliczanie ludzi głównie z wykonania zadań.
Wgląd obejmuje również opis oczekiwanego rezultatu zmiany. W tym celu wykorzystujemy Strategiczną Kanwę Zmiany. Zespół wdrażający uzgadnia, jak ma wyglądać zarządzanie celami po wdrożeniu OKR i po czym firma pozna, że zmierza we właściwym kierunku.
Opcje działań
Po dokonaniu Wglądu, zapraszam zespół wdrażający OKR-y do wypracowania opcji działań. Diagnoza może pokazać, że potrzebna jest praca z Zarządem nad priorytetami strategicznymi, więc przekładamy to na konkretne działania w tym obszarze.
W innej organizacji ważniejsze będzie przygotowanie menedżerów do rozmów o rezultatach, więc proponujemy działania poprawiające komunikację.
Eksperymenty
Wybrane Opcje działań zamieniamy w Eksperymenty, czyli sprawdzamy w praktyce, czy działania przynoszą zakładane rezultaty.
Pierwszy cykl OKR warto potraktować jako próbę nowego sposobu zarządzania. Organizacja sprawdza, czy Osiągnięcia wyznaczają właściwy kierunek, czy Kluczowe Rezultaty pokazują postęp oraz czy przeglądy prowadzą do decyzji.
Hipoteza eksperymentu pomaga określić, jaki efekt ma przynieść dane działanie i po czym zostanie on rozpoznany. Rezultat eksperymentu dostarcza kolejnego Wglądu i pozwala zdecydować o dalszym postępowaniu.
Retrospektywa łączy kolejne cykle zmiany
Wspierając wdrażanie OKR, pokazuję poszczególnym zespołom, jak ważna jest retrospektywa. Po zakończeniu cyklu OKR (a czasem też w jego trakcie np. po 45 dniach) zespół podsumowuje jakość celów, sposób prowadzenia przeglądów oraz decyzje podejmowane na podstawie Kluczowych Rezultatów. Zwraca też uwagę na miejsca, w których powróciły wcześniejsze nawyki zadaniowe. Ważne jest, aby określić jakie działania były skuteczne, jakie należy poprawić, a jakich zaprzestać.
Wnioski z retrospektywy są przydatne w kolejnym cyklu ZZZ: kolejny Wgląd wykorzystuje te informacje, potem przychodzi czas na nowe Opcje działań i następne Eksperymenty. W ten sposób kolejne cykle OKR stają się kolejnymi cyklami zarządzania zmianą oraz cyklami uczenia się i doskonalenia.
Jak zwiększyć szanse powodzenia zmiany?
Powodzenie wdrożenia zależy w dużym stopniu od zachowań Zarządu i menedżerów. Jeżeli podczas spotkań nadal najważniejsze będą pytania o wykonanie zadań, pracownicy szybko wrócą do wcześniejszych praktyk. Gdy menedżerowie zaczną rozmawiać o rezultatach, postępie i wartości Inicjatyw, nowy sposób myślenia będzie się stopniowo utrwalał.
Wdrożenie OKR warto rozpocząć od określenia zmiany, jaką firma chce przeprowadzić w sposobie zarządzania. Następnie potrzebna jest diagnoza, wybór działań dopasowanych do sytuacji organizacji oraz sprawdzanie ich w praktyce.
W Agile for Future wspieramy Zarządy, menedżerów i zespoły wdrożeniowe w przygotowaniu i prowadzeniu takiej zmiany. Łączymy metodę OKR z narzędziami Zwinnego Zarządzania Zmianą, aby nowe podejście wspierało realizację strategii.
Najczęstsze pytania o zarządzanie zmianą podczas wdrażania OKR
Czy wdrożenie OKR jest zmianą organizacyjną?
Wdrożenie OKR jest zmianą sposobu zarządzania celami, priorytetami i odpowiedzialnością. Dotyczy Zarządu, menedżerów i pracowników, dlatego wymaga świadomego zarządzania zmianą.
Dlaczego wdrożenie OKR może się nie udać?
Jedną z częstych przyczyn są utrwalone nawyki zadaniowe. Firma zaczyna stosować nowe pojęcia, lecz nadal rozlicza wykonanie działań zamiast osiąganych rezultatów.
Jak zarządzać zmianą podczas wdrażania OKR?
Warto rozpocząć od Wglądu w obecny sposób pracy z celami, następnie wypracować Opcje działań i sprawdzać wybrane rozwiązania poprzez Eksperymenty. Wnioski z retrospektyw pomagają doskonalić kolejne cykle OKR.
Jaką rolę pełni Zarząd we wdrożeniu OKR?
Zarząd wyznacza priorytety, pokazuje oczekiwany sposób rozmowy o rezultatach i wspiera menedżerów w podejmowaniu decyzji na podstawie Kluczowych Rezultatów.
Dlaczego pierwszy cykl OKR warto traktować jak eksperyment?
Pierwszy cykl dostarcza wiedzy o tym, jak organizacja rozumie metodę, gdzie powracają stare nawyki i jakie działania wspierające należy zmienić przed kolejnym cyklem.
Jak Zwinne Zarządzanie Zmianą wspiera wdrożenie OKR?
Zwinne Zarządzanie Zmianą pozwala dopasować sposób wdrożenia do sytuacji firmy. Cykl Wgląd – Opcje działań – Eksperymenty pomaga stopniowo budować nowy sposób zarządzania i wykorzystywać doświadczenia z praktyki.
Wdrożenie SAP lub innego systemu ERP nie kończy pracy nad zmianą. Bardzo często dopiero ją rozpoczyna. Po uruchomieniu systemu firma zaczyna działać w środowisku, które trzeba dalej rozwijać: dopasowywać procesy, zmieniać raportowanie, korygować pola, aktualizować uprawnienia, usprawniać ścieżki akceptacji, reagować na potrzeby działów i poprawiać rozwiązania, które w praktyce okazały się niewystarczające.
Tak było w firmie produkcyjnej ze środkowej Polski, z którą pracowałem przy wdrażaniu małych zmian w SAP. W dwudniowym warsztacie, realizowanym w formule 2 × 8 godzin, wzięło udział 18 osób zaangażowanych w przygotowywanie i wdrażanie zmian w systemie.
Przez 16 godzin pracy warsztatowej zajmowaliśmy się jednym konkretnym wyzwaniem: jak wdrażać wiele małych zmian w SAP tak, aby nie przeciążać użytkowników i nie budować dużego projektu dla każdej modyfikacji systemu.
SAP i ERP żyją po wdrożeniu
Dla zespołu odpowiedzialnego za SAP kolejne modyfikacje są naturalną częścią rozwoju systemu. Firma się zmienia, procesy dojrzewają, dane wymagają lepszej jakości, raporty mają odpowiadać na nowe potrzeby menedżerów, a użytkownicy zgłaszają uwagi wynikające z codziennej pracy.
Z perspektywy użytkowników wygląda to jednak inaczej. Każda korekta oznacza konieczność dostosowania sposobu pracy. Czasem chodzi o nowe pole. Czasem o inną kolejność działań. Czasem o zmienioną odpowiedzialność, dodatkowy krok akceptacji, nowy raport albo inny sposób wprowadzania danych.
I wtedy pojawiają się narzekania:
„Dopiero nauczyliśmy się poprzedniego rozwiązania”.
„Czy znowu mamy robić to inaczej?”.
„Kiedy wreszcie będzie stabilnie?”.
„Dlaczego ciągle coś się zmienia?”.
Takie komentarze to naturalne reakcje ludzi, którzy mają wykonywać swoją codzienną pracę, obsługiwać procesy, realizować zadania, dbać o dane, terminy i wyniki, a jednocześnie co chwilę dostosowywać się do kolejnych zmian w systemie.
Mała zmiana w systemie nie zawsze jest mała dla użytkownika
Jednym z najważniejszych wniosków z pracy z zespołami wdrażającymi zmiany w ERP jest prosty fakt: wielkość zmiany technicznej nie zawsze odpowiada wielkości zmiany po stronie użytkownika.
Dla zespołu SAP modyfikacja może być niewielka. Dla użytkownika może oznaczać przerwanie rutynowego sposobu pracy. Jeżeli ktoś przez kilka miesięcy wykonywał czynność w określony sposób, znał ekran, kolejność kliknięć, pola i zależności, to każda zmiana wymaga ponownego uczenia się. Nawet wtedy, gdy z perspektywy systemu jest to tylko drobna korekta.
Kiedy liczba zmian staje się problemem
W firmie, z którą pracowałem, wyzwaniem nie była jedna konkretna modyfikacja SAP. Problemem była liczba zmian i ich częstotliwość. Użytkownicy zaczynali mieć poczucie, że zamiast spokojnie wykonywać swoją pracę, stale dostosowują się do systemu.
Zespół odpowiedzialny za SAP znalazł się w trudnym położeniu. Z jednej strony wdrażał usprawnienia, poprawiał jakość danych, reagował na potrzeby biznesu i rozwijał system. Z drugiej strony coraz częściej słyszał od użytkowników, że zmian jest za dużo, że są uciążliwe i że brakuje stabilności.
Zespół wdrażający chce usprawniać działanie firmy. Użytkownicy chcą dobrze wykonywać swoje obowiązki. Obie perspektywy są uzasadnione. Problem zaczyna się wtedy, gdy brakuje wypracowanego sposobu przeprowadzania małych zmian.
Dlaczego pełny projekt dla każdej zmiany w SAP nie ma sensu?
Przy dużym wdrożeniu ERP można przygotować rozbudowany projekt: harmonogram, plan komunikacji, szkolenia, materiały, spotkania informacyjne, sponsorów, właścicieli procesów i strukturę zarządzania zmianą. Przy dziesiątkach małych zmian takie podejście przestaje być praktyczne.
Nie da się każdej korekty przygotowywać przez miesiąc. Nie da się dla każdej drobnej modyfikacji budować dużego projektu wdrożeniowego. Nie da się też ograniczyć wdrożenia do samego uruchomienia zmiany w systemie.
Potrzebne jest podejście lżejsze, szybsze i powtarzalne. Takie, które pozwala zespołowi SAP przed kolejną zmianą szybko zebrać najważniejsze składowe nadchodzącej małej zmiany.
Dwudniowy warsztat Zwinnego Zarządzania Zmianą
W opisanym przypadku zaproponowałem warsztat „Zwinnologia 2.0. Zwinne Zarządzanie Zmianą”. Pracowaliśmy przez 2 dni, po 8 godzin dziennie. W warsztacie uczestniczyło 18 osób, które na co dzień przygotowują, komunikują i wdrażają zmiany w SAP.
Punktem wyjścia były konkretne sytuacje z codziennej praktyki uczestników. Jeszcze przed warsztatem uczestnicy przygotowali Pre-Work, w którym opisali przykłady zmian wywołujących napięcia, komunikatów, które nie zadziałały, powtarzających się reakcji użytkowników oraz przypadków, w których zespół wdrażający był postrzegany jako źródło problemu, mimo że jego intencją było usprawnienie pracy.
Dzięki temu podczas warsztatu nie rozmawialiśmy o abstrakcyjnych modelach. Pracowaliśmy na prawdziwych wyzwaniach zespołu.
Celem warsztatu było wypracowanie sposobu działania przy dużej liczbie małych zmian w SAP. Chodziło o wypracowanie praktycznego schematu pracy, który można wykorzystać przy każdej następnej zmianie.
Właśnie w takich sytuacjach sprawdza się zwinne podejście do zarządzania zmianą. uzupełnia ono kompetencje techniczne zespołu SAP o umiejętność prowadzenia ludzi przez kolejne modyfikacje systemu.
Kanwa Zmiany, reakcje użytkowników i cykl ZZZ
Podczas warsztatu, który prowadziłem wraz z Markiem Naumiukiem, zapoznałem uczestników narzędziami Zwinnego Zarządzania Zmianą, w tym z Kanwą Zmiany, narzędzia pracy z reakcjami ludzi oraz cyklem ZZZ, obejmującym Wgląd, Opcje działań i Eksperymenty.
Wgląd oznacza zrozumienie sytuacji przed wdrożeniem zmiany. W przypadku SAP może to być analiza tego, których użytkowników dotknie modyfikacja, jakie czynności będą wykonywać inaczej, co może być dla nich niejasne, uciążliwe albo ryzykowne. Elementem Wglądu jest wypełnienie Kanwy Zmiany i odpowiedzenie na kluczowe pytania:
CO ulega zmianie w systemi?
DLACZEGO wprowadzana jest ta zmiana? Jakie korzyści odniosą użytkownicy z tej zmiany?
Opcje działań to poszukiwanie różnych sposobów wsparcia zmiany. Nie zawsze rozwiązaniem jest szkolenie. Czasem wystarczy krótki komunikat, instrukcja ekranowa, rozmowa z liderami użytkowników, test z małą grupą albo dyżur wsparcia w pierwszych dniach po uruchomieniu zmiany.
Eksperymenty oznaczają sprawdzanie w praktyce, czy przyjęte działanie rzeczywiście pomaga. Na przykład: czy użytkownicy po otrzymaniu krótkiego komunikatu rozumieją zmianę, czy liczba błędów spada, czy pytania do zespołu SAP dotyczą wyjątków, a nie podstawowego sposobu pracy.
Co uczestnicy wypracowali na warsztacie?
Po 16 godzinach pracy uczestnicy wypracowali strukturę działania przy kolejnych małych zmianach w SAP. Powstała także lista możliwych działań komunikacyjnych, wspierających i angażujących użytkowników, dopasowana do różnych grup odbiorców zmiany.
Co ważne, uczestnicy wypracowali też konkretne rozwiązania dla swoich małych zmian, które “przynieśli” na warsztat, i mogli wdrażać te rozwiązania dosłownie od jutra.
Podsumowanie
W zmianach dotyczących SAP i ERP nie chodzi wyłącznie o to, czy system został poprawnie zmodyfikowany. To oczywiście warunek konieczny. Z perspektywy organizacji równie ważne jest to, czy ludzie akceptują wprowadzane doskonalenie, czy rozumieją nowe zasady, czy wiedzą, czego się od nich oczekuje i czy nie mają poczucia, że system co chwilę wytrąca ich z codziennych obowiązków.
Jeśli zmian w ERP jest dużo, sama sprawność techniczna nie wystarczy. Potrzebne są kompetencje zarządzania zmianą: rozumienie reakcji użytkowników, zgromadzenia argumentów za zmianą, umiejętność komunikowania zmian, angażowania właściwych osób, dobierania wsparcia oraz szybkiego sprawdzania, czy dane działanie przynosi oczekiwany efekt.
Warsztat Zwinnego Zarządzania Zmianą, taki jak ten, który poprowadziliśmy wspólnie z Markiem Naumiukiem, pokazuje zespołom odpowiedzialnym za SAP/ERP, jak przeprowadzić użytkowników przez kolejne modyfikacje systemu bez budowania wielkiego projektu dla każdej małej zmiany.
Przeczytałem właśnie książkę „Generatywna AI w SEO. Strategie AI-First. Jak zwiększyć jakość, wydajność i zyski” Erica Enge’a i Adriána Ridnera, polskie wydanie publikacji O’Reilly opublikowane przez Helion i w mojej skali to dobra książka. Największą wartość ma tam, gdzie tłumaczy zasady pracy z generatywną AI w SEO: znaczenie intencji użytkownika, jakości treści, kontroli człowieka, ograniczeń modeli językowych i ryzyk związanych z automatyzacją. Autorzy dobrze pokazują, że AI w SEO powinna wspierać research, analizę, strukturę treści i proces pracy, a nie zastępować myślenie i odpowiedzialność za jakość.
Mocny początek: fundamenty SEO i AI
Dobrym wprowadzeniem w tematykę AI w SEO jest część I, zwłaszcza rozdziały „SEO w erze generatywnej sztucznej inteligencji” oraz „Podstawowe informacje o generatywnej sztucznej inteligencji”. To dobry start, bo książka nie sprowadza SEO do pisania większej liczby tekstów. Przypomina, że nadal liczą się podstawy: trafność odpowiedzi, użyteczność strony, wiarygodność źródła i doświadczenie użytkownika.
Dla mnie najciekawszym fragmentem były kwestie dotyczące algorytmu Google: odniesienia do dokumentów przekazanych Randowi Fishkinowi w 2024 roku oraz informacji ujawnionych w zeznaniach przed amerykańskim Departamentem Sprawiedliwości w 2023 roku.
Ten wątek pokazuje SEO (i algorytmy) jako coś więcej niż listę prostych czynników rankingowych. Ważne stają się intencje, zachowania użytkowników, kliknięcia, autorytet, marka i jakość doświadczenia po wejściu na stronę.
Najbardziej praktyczna część książki
Najwięcej wskazówek znajdziesz w części II„Praktyczne zastosowania AI”. Pokazuje ona, jak używać AI do researchu tematów, konspektów, metaopisów, FAQ, analizy luk w treści, grupowania fraz i wsparcia technicznego SEO. To dobry warsztat, jeśli traktuje się AI jako asystenta, a nie automat do publikowania gotowych treści.
Co się zestarzało?
Czytając książkę, zwróciłem uwagę, że najszybciej zestarzały się fragmenty dotyczące ocen poszczególnych modeli LLM (z 2024 roku) oraz bieżącego stanu narzędzi AI. Ten obszar zmienia się zbyt szybko, żeby takie porównania długo zachowywały wartość praktyczną.
Przykłady techniczne dotyczące .htaccess, przekierowań 301, schema czy hreflang są dobrym materiałem do pracy z aktualnym modelem AI. Najwięcej dają wtedy, gdy potraktuje się je jako punkt wyjścia do testów, walidacji i dopasowania do konkretnej strony.
Gdy AI wychodzi poza pisanie treści
Część III jest bardziej strategiczna. Autorzy wychodzą poza proste zastosowania typu „napisz konspekt” albo „stwórz meta description” i pokazują, że generatywna AI może stać się elementem całego systemu pracy nad widocznością: od tworzenia treści, przez automatyzację zadań, po analizę danych i zarządzanie obecnością marki w wyszukiwaniu generatywnym.
Wątki takie jak custom GPTs, RAG, automatyzacja, AI Search i widoczność w wyszukiwaniu generatywnym są ciekawe, choć trzeba je czytać z filtrem aktualności.
Cenne jest to, że książka mocno akcentuje ryzyka: halucynacje, niską jakość treści, prawa autorskie, plagiat i automatyzację bez kontroli.
Wskazówka dla czytelnika: format ma znaczenie
Przy tej książce warto rozważyć ebooka w uzupełnieniu lub zamiast wersji papierowej. Są w niej prompty, przykłady kodu, narzędzia i fragmenty techniczne, z którymi wygodniej pracować cyfrowo. Papier sprawdza się do spokojnej lektury, ebook lepiej nadaje się do testowania przykładów.
Podsumowanie
„Generatywna AI w SEO” to solidna i przydatna książka o AI-assisted SEO. Największą wartość mają w niej zasady, procesy i ostrzeżenia przed automatyzacją bez kontroli. Warto ją przeczytać z aktualnym modelem AI pod ręką i przekładać wnioski na własną praktykę SEO.
„Zarządzanie zmianą nie istnieje” – takie stwierdzenie czasem kieruję do menedżerów podczas szkoleń lub konferencji. Zwykle po chwili słyszę pytanie: To czym właściwie się zajmujesz? Moja odpowiedź zaczyna się od innego pytania:
Dlaczego menedżerowie często nie dostrzegają zmian, które mają poprowadzić?
Trudno dostrzec to, czego nie potrafimy sobie wyobrazić
Kiedy słyszymy słowo „samochód”, w naszej głowie natychmiast pojawia się konkretny obraz. Podobnie jest ze słowami „spotkanie zespołu”, „hala produkcyjna”, „nowy system ERP” czy „program rozwoju talentów”. Widzimy ludzi, sytuacje, miejsca i działania.
A co widzisz, gdy słyszysz „zarządzanie zmianą”?
Większość osób ma z tym problem. To pojęcie abstrakcyjne. Wiemy, że jest ważne, ale trudno je sobie wyobrazić. Być może właśnie dlatego wielu menedżerów nie utożsamia się z zarządzaniem zmianą. Nie postrzegają siebie jako osób prowadzących zmiany, ponieważ nie widzą konkretnego obrazu stojącego za tym pojęciem.
Projekty, które okazują się zmianami
Sytuacja zmienia się niemal natychmiast, gdy zamiast pytać o zarządzanie zmianą, zaczynam pytać o plany na najbliższe miesiące.
Wtedy słyszę:
wdrażamy nowy system ERP,
przygotowujemy program rozwoju talentów,
chcemy wykorzystać AI w pracy zespołu,
musimy dostosować się do nowych przepisów,
planujemy zmianę procesu obsługi klientów,
chcemy ograniczyć rotację pracowników.
Nagle okazuje się, że firma stoi przed różnymi ważnymi zmianami.
Problem polega na tym, że menedżerowie nie nazywają ich zmianami. Widzą projekty, wdrożenia, inicjatywy biznesowe, zadania strategiczne lub obowiązki wynikające z przepisów. Każde z tych przedsięwzięć często ma swoją nazwę, harmonogram, budżet i właściciela. Trudniej zauważyć, że za każdym z nich kryje się zmiana wpływająca na ludzi i sposób funkcjonowania organizacji.
To właśnie dlatego wielu menedżerów uważa, że nie zajmuje się zarządzaniem zmianą, mimo że w praktyce robi to każdego dnia.
Każdy projekt zmienia organizację
Wdrożenie systemu ERP nie jest wyłącznie projektem informatycznym. Program rozwoju talentów nie jest jedynie inicjatywą HR. Podobnie wykorzystanie AI, zmiana procesu obsługi klienta czy wdrożenie nowych zasad wynagradzania wykracza daleko poza techniczne wykonanie projektu.
Każde z tych przedsięwzięć zmienia sposób działania organizacji. Zmienia codzienne nawyki, odpowiedzialności, relacje między ludźmi, sposób podejmowania decyzji i współpracy.
Co więcej, takie zmiany nie przebiegają w próżni. Pracownicy mają różne postawy wobec nowych pomysłów i reagują na nie w różny sposób. Jedni dostrzegają szansę i angażują się od pierwszego dnia. Inni wolą poczekać i obserwować rozwój sytuacji. Są też osoby, które od początku podchodzą do nowych rozwiązań z rezerwą lub otwartym sceptycyzmem.
Z tego powodu skuteczne prowadzenie przedsięwzięcia wymaga czegoś więcej niż dobrze przygotowanego harmonogramu. Potrzebne jest zrozumienie wpływu projektu na ludzi oraz świadome zarządzanie reakcjami, które pojawiają się w trakcie jego realizacji.
Nie uczę zarządzania zmianą. Pracuję nad zmianami uczestników
Na szkoleniach i w doradztwie, które prowadzę w ramach Agile for Future, nie koncentruję się na abstrakcyjnej zmianie ani na fikcyjnych studiach przypadków przygotowanych przez trenera. Pracuję z uczestnikami nad ich rzeczywistymi wyzwaniami.
Jeżeli ktoś przygotowuje wdrożenie ERP, pracujemy nad jego wdrożeniem ERP. Jeżeli chce uruchomić program rozwoju talentów, analizujemy właśnie ten program. Jeżeli zastanawia się, jak zwiększyć wykorzystanie AI w swoim zespole, to ten temat staje się przedmiotem pracy warsztatowej.
Dzięki temu uczestnicy nie uczą się metody dla samej metody. Od pierwszych minut wykorzystują narzędzia do rozwiązania własnego problemu biznesowego. W efekcie już podczas warsztatu mogą przygotować strategiczny plan przedsięwzięcia, krótką listę pierwszych działań wpisaną do tablicy Kanban oraz pierwszy komunikat do osób, których zmiana będzie dotyczyć.
To zasadnicza różnica. Po takim warsztacie menedżer nie wychodzi wyłącznie z notatkami o zarządzaniu zmianą. Wychodzi z konkretnymi materiałami dotyczącymi własnego przedsięwzięcia, które może dalej rozwijać i wdrażać w swojej organizacji.
Wgląd, Opcje działań i Eksperymenty
Jako współautor „Zwinnologii 2.0” pokazuję podejście oparte na trzech skłądowych: Wglądzie, Opcjach działań i Eksperymentach.
Najpierw potrzebny jest Wgląd. Zanim rozpoczniemy działanie, warto zrozumieć sytuację, interesariuszy, możliwe korzyści, ryzyka oraz reakcje osób, których przedsięwzięcie będzie dotyczyć.
Kolejnym krokiem jest poszukiwanie Opcji działań. W praktyce rzadko istnieje tylko jedna droga prowadząca do celu. Menedżerowie często odkrywają podczas warsztatów rozwiązania lub działania, których wcześniej nie brali pod uwagę.
Dopiero później przychodzi czas na Eksperymenty, czyli sprawdzanie w praktyce, które działania rzeczywiście przynoszą oczekiwane rezultaty. Dzięki temu można szybciej się uczyć i ograniczać ryzyko kosztownych błędów.
A więc istnieje czy nie?
Po przeczytaniu tego artykułu można odnieść wrażenie, że sam sobie zaprzeczam. Skoro opisuję reakcje ludzi, planowanie działań i wdrażanie przedsięwzięć, to przecież opisuję zarządzanie zmianą.
I rzeczywiście tak jest.
Nadal jednak uważam, że „zarządzanie zmianą” nie istnieje jako coś, co menedżer może zobaczyć i dotknąć. Istnieją natomiast konkretne projekty, wdrożenia i inicjatywy, które wywołują zmianę w organizacji.
Dlatego zamiast rozmawiać o zmianie jako abstrakcyjnym pojęciu, wolę rozmawiać o rzeczywistych wyzwaniach stojących przed menedżerami. To właśnie tam zaczyna się prawdziwa praca nad zmianą i tam najłatwiej zobaczyć jej efekty.
Jeżeli masz przed sobą ważny projekt, wdrożenie lub inicjatywę, która wpłynie na sposób pracy ludzi w Twojej organizacji, warto potraktować ją jak zmianę. W Agile for Future pomagamy menedżerom przejść od ogólnego pomysłu do konkretnego planu działania, pierwszych kroków i komunikacji, która wspiera wdrożenie. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz przygotować swoje przedsięwzięcie w zwinny sposób.
Pytanie zawarte w tytule artykułu regularnie pojawia się na warsztatach „Zwinnologia 2.0. Zwinne Zarządzanie Zmianą”, które prowadzimy wspólnie z Markiem Naumiukiem.
I za każdym razem odpowiadam: „Tyle, ile potrzeba, aby osiągnąć stan docelowy opisany w Kanwie Zmiany”.
Wiem, że dla wielu menedżerów to irytująca odpowiedź. Zwłaszcza wtedy, gdy przygotowują ważną zmianę i chcieliby wiedzieć, ile iteracji trzeba zaplanować, aby organizacja osiągnęła zakładany rezultat.
Tyle że samo pytanie jest podchwytliwe.
Jeśli oczekujemy jednej konkretnej liczby, to najczęściej nadal patrzymy na zmianę jak na klasyczny projekt, który wystarczy szczegółowo zaplanować, podzielić na etapy i konsekwentnie realizować aż do końca. I właśnie z takim podejściem organizacje mają dziś coraz większy problem.
Plan starzeje się szybciej niż zmiana
W klasycznym podejściu ogromną uwagę poświęca się przygotowaniu i trzymaniu się planu. Powstają harmonogramy, etapy wdrożenia, listy działań i odpowiedzialności.
Problem pojawia się wtedy, gdy sytuacja wokół firmy i w samej firmie zaczyna się zmieniać.
W trakcie wdrożenia pojawiają się nowe informacje, ludzie reagują inaczej, niż zakładano, część działań nie przynosi oczekiwanych rezultatów, a niektóre pomysły po kilku tygodniach tracą sens. Plan, który miał dawać poczucie kontroli, zaczyna opisywać bardziej przeszłość niż aktualną sytuację organizacji.
Paradoksalnie, wtedy wiele firm popełnia ten sam błąd: zamiast zarządzać zmianą, zaczyna bronić planu.
Cykl ZZZ nie jest zadaniem do „odhaczenia”
W „Zwinnologii 2.0” opisujemy Cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą oparty na trzech elementach: Wgląd → Opcje działań → Eksperymenty.
Nie jest to jednak zestaw etapów, które wykonuje się raz i uznaje temat za zamknięty. To proces uczenia się organizacji i przybliżania do celu zmiany.
Najpierw próbujemy zrozumieć sytuację. Potem szukamy możliwych działań. Następnie testujemy wybrane rozwiązania i zbieramy informację zwrotną. Dzięki temu kolejny cykl rozpoczynamy już z większą wiedzą niż wcześniej.
I właśnie dlatego nie istnieje jedna właściwa liczba cykli.
Ile cykli naprawdę potrzeba?
Przy niewielkich zmianach czasem wystarczą dwa lub trzy cykle. Gdy mówimy o zmianach strategicznych, transformacji kultury organizacyjnej albo zmianie sposobu zarządzania, pytanie o konkretną liczbę iteracji zaczyna tracić sens.
jako konsultant, często powtarzam na spotkaniach z Zarządami firm i menedżerami, że przy dużej zmianie nie da się z góry określić, ile razy organizacja będzie musiała czegoś się nauczyć i wyciągnąć wnioski dla dalszych działań, zanim osiągnie stan docelowy opisany w Kanwie Zmiany.
Można określić kierunek. Można opisać rezultat. Można monitorować postęp. Ale nie można uczciwie założyć, że rzeczywistość będzie zachowywała się zgodnie z naszym harmonogramem.
Sukces zmiany nie zależy od liczby wykonanych cykli
Największym błędem jest potraktowanie cyklu ZZZ jak kolejnej procedury do wykonania. Prawdziwa wartość działania iteracyjnego nie wynika z samego powtarzania etapów cyklu. Wartość pojawia się wtedy, gdy organizacja po każdym cyklu rzeczywiście wyciąga wnioski i potrafi zmieniać swoje działania.
Jeżeli po eksperymencie zespół mówi: „to rozwiązanie nie zadziałało, ale wiemy już dlaczego i wiemy, co sprawdzić dalej”, to firma robi postęp.
Jeżeli natomiast ignoruje informację zwrotną i wraca do pierwotnych założeń tylko dlatego, że tak zapisano w planie, to nawet największa liczba cykli niczego nie zmieni.
Podsumowanie
Ile cykli Zwinnego Zarządzania Zmianą należy wykonać, aby zmiana osiągnęła swój cel?
Tyle, ile potrzeba, aby organizacja:
osiągnęła stan docelowy opisany w Kanwie Zmiany,
nauczyła się działać skuteczniej,
i potrafiła dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości.
Celem nie jest przecież wykonanie cyklu. Celem jest zmiana, która ma zakończyć się powodzeniem i przynieść korzyści firmie i odbiorcom zmiany.
Gdy badanie potrzeb szkoleniowych obejmuje dziesiątki albo setki ankiet z odpowiedziami na pytania otwarte, trener zyskuje wartościowy materiał, ale płaci za to czasem potrzebnym na analizę. Modele językowe mogą ten etap znacząco skrócić.
RAPS, czyli praca, której nie widać
Jako trener często wykonuję RAPS, czyli Rozpoznanie i analizę potrzeb szkoleniowych. To jeden z tych etapów pracy, którego uczestnicy szkolenia (i zamawiający) zwykle nie widzą. Widzą później program, ćwiczenia, prezentację, materiały i sposób prowadzenia zajęć.
Etap RAPS często decyduje, czy szkolenie będzie odpowiedzią na konkretne potrzeby firmy i uczestników, czy tylko dobrze opisaną usługą rozwojową.
Jeśli badanie obejmuje kilka ankiet, sprawa jest prosta. Można je spokojnie przeczytać, zaznaczyć ważne fragmenty i wyciągnąć wnioski. Ale co zrobić, kiedy ankiet jest 30, 50, 100 albo 200? A każda zawiera odpowiedzi na pytania otwarte?
Pytania otwarte dają wartość, ale ich analiza zabiera czas
Lubię pytania otwarte w badaniu potrzeb szkoleniowych, bo pozwalają uczestnikom opisać sytuację i potrzeby własnymi słowami.
Jedna osoba pisze konkretnie. Druga ogólnie. Trzecia porusza kilka wątków w jednej odpowiedzi. Czwarta sygnalizuje problem, który łatwo przeoczyć, jeśli analizę robi się zbyt szybko.
To wartościowy materiał. W odpowiedziach można znaleźć przykłady z codziennej pracy, powtarzające się trudności, oczekiwania wobec szkolenia, obawy uczestników i tematy, które warto doprecyzować z klientem. Tyle że za tę wartość trener płaci czasem.
Trzeba przeczytać odpowiedzi, wychwycić powtarzające się wątki, zauważyć różnice między grupami, odróżnić pojedyncze sygnały od dominujących tematów i sprawdzić, co z tego wynika dla programu szkolenia.
I nagle analiza potrzeb szkoleniowych, która sama w sobie jest bardzo potrzebna, zaczyna zajmować wiele godzin.
Znasz to?
Czas RAPS “zjada” część wynagrodzenia trenera
Jest jeszcze jeden aspekt, o którym rzadko mówimy wprost. Czas poświęcony na RAPS to w praktyce część wynagrodzenia, które trener otrzymuje za przygotowanie i prowadzenie szkolenia.
Klient najczęściej widzi dzień szkoleniowy, program, materiały i efekt pracy na sali. Znacznie rzadziej widzi godziny spędzone wcześniej na analizie ankiet, wyciąganiu wniosków i dopasowywaniu programu do potrzeb grupy.
Większość trenerów nie dolicza RAPS jako osobnej pozycji w wycenie. Ten czas jest po prostu „w cenie” szkolenia.
Jeżeli analiza potrzeb szkoleniowych zajmuje wiele dodatkowych godzin, to nie jest tylko kwestia obciążenia kalendarza. To także kwestia rentowności pracy trenera.
Modele językowe jako wsparcie w analizie
Obecnie wykorzystuję modele językowe jako wsparcie w analizie potrzeb szkoleniowych. Wykorzystuję je między innymi do pracy z kwestionariuszami, które zawierają odpowiedzi na pytania otwarte.
Model językowy może pomóc szybciej zobaczyć:
jakie tematy powtarzają się najczęściej,
jakie potrzeby uczestnicy opisują różnymi słowami,
które problemy warto potraktować jako główne obszary szkolenia,
jakie pojedyncze sygnały wymagają uwagi,
czym różnią się odpowiedzi różnych grup uczestników,
jakie wnioski można wykorzystać w dalszym projektowaniu szkolenia.
Dzięki temu trener szybciej przechodzi od surowego materiału do pierwszego oglądu sytuacji. Nadal musi ten obraz zweryfikować. Nadal musi znać kontekst klienta. Nadal musi zdecydować, co z tych danych naprawdę wynika dla programu szkolenia.
Ale nie musi zaczynać od wielogodzinnego ręcznego układania wszystkich odpowiedzi od zera.
Dlaczego stworzyłem własnego Asystenta RAPS?
Z czasem zauważyłem, że samo korzystanie z modelu językowego to dopiero pierwszy krok. Za każdym razem trzeba mu wyjaśniać kontekst. Przypominać, czym jest RAPS. Doprecyzowywać, jakiego typu wniosków oczekuję. Pilnować, żeby analiza była użyteczna z perspektywy projektowania szkolenia, a nie tylko poprawna językowo.
Właśnie dlatego stworzyłem własnego Asystenta RAPS.
Asystent jest lepszy do tego zadania niż jednorazowa rozmowa z modelem językowym, ponieważ pracuje w stałym kontekście. Ma przypisaną rolę, zna cel analizy i jest przygotowany do pracy na materiałach wejściowych typowych dla badania potrzeb szkoleniowych.
Nie trzeba za każdym razem zaczynać od początku.
Pokażemy to na żywo podczas webinaru
12 maja o 10:00 zapraszamy na bezpłatny webinar live dla trenerów:
„Jak przeanalizować 50 kwestionariuszy w 15 minut? – analiza potrzeb szkoleniowych z AI”
Webinar poprowadzą Jarosław Rubin i Marek Naumiuk, trenerzy i konsultanci zarządzania, współautorzy książki „Zwinnologia 2.0”.
Podczas webinaru pokażemy na żywo, jak AI może wspierać trenera w analizie kwestionariuszy. Nie będziemy tylko opowiadać, że modele językowe skracają czas pracy. Pokażemy praktyczny przykład: jak przejść od 50 kwestionariuszy do wniosków, które można wykorzystać w dalszym projektowaniu szkolenia.
Webinar potrwa 45 minut + Q&A.
Zapisz się na webinar i zobacz na żywo, jak w kilkanaście minut przejść od 50 kwestionariuszy do wniosków przydatnych w projektowaniu szkolenia.
Jeśli w HR przygotowujesz program zarządzania talentami, możesz szybko zakopać się w szczegółach: kryteria wyboru uczestników, liczba miejsc, harmonogram, narzędzia diagnostyczne, warsztaty i prezentacja końcowa.
Zgadzam się, że te decyzje trzeba podjąć. Nie od nich jednak zaczynaliśmy w projekcie, w którym uczestniczyłem jako konsultant zmiany. Pokażę Ci, jak przebiegał ten projekt.
Kontekst: zatrzymanie talentów
Projekt dotyczył wielooddziałowej firmy IT, działającej jw ramach globalnej struktury. Punktem wyjścia była potrzeba zatrzymania najlepszych pracowników. Sama motywacja finansowa przestawała im wystarczać. Firma chciała stworzyć program, który pokaże wybranym osobom: widzimy Twój potencjał, inwestujemy w Twój rozwój i chcemy, abyś związał swoją przyszłość z naszą organizacją.
HR zainicjował projekt. Powodzenie wdrożenia zależało jednak od menedżerów i uczestników programu.
Menedżerowie mieli wybrać uczestników, uzasadnić wybór i wspierać ich rozwój. Uczestnicy mieli zobaczyć w programie konkretną wartość dla siebie. Jeśli jej nie zobaczą, program nie zatrzyma talentów.
Prace na projektem programu zarządzania talentami poprowadziliśmy zgodnie z podejściem Zwinnego Zarządzania Zmianą: Wgląd, Opcje działań, Eksperymenty i pilotaż.
Rozmowa z HR
Zaczęliśmy od rozmowy z HR. Chodziło o zrozumienie sytuacji firmy, celu programu i problemu, który miał zostać rozwiązany. Nie przynieśliśmy gotowego programu do wdrożenia. Najpierw potrzebowaliśmy odpowiedzi na pytanie: co ma się zmienić po uruchomieniu programu zarządzania talentami?
Odpowiedź była konkretna: firma chciała zatrzymać osoby z potencjałem i pokazać im ścieżkę dalszego rozwoju. Program miał być wielomiesięcznym procesem rozwijającym kompetencje uczestników.
Warsztat Wglądu z menedżerami
Następnym krokiem był warsztat Wglądu z menedżerami, który prowadziłem jako facylitator. Podczas warsztatu menedżerowie określili cel programu i pracowali ze Strategiczną Kanwą Zmiany. Opisali stan docelowy po wdrożeniu programu, argumenty za jego uruchomieniem z perspektywy uczestników, menedżerów i firmy oraz wskaźniki sukcesu zmiany.
Menedżerowie zaznaczyli, że rozwój uczestników to cel numer 1 działań w programie.
Dopiero po uzgodnieniu kwestii strategicznych: CO? I DLACZEGO?, poprosiłem menedżerów o określenie JAK?, czyli np. jak będą wybierani uczestnicy do programy.
Opcje działań, czyli projektowanie wdrożenia
Po Wglądzie przeszliśmy do identyfikowania i wyboru Opcji działań. Nie szukaliśmy od razu jednego rozwiązania. Najpierw menedżerowie proponowali warianty dotyczące wyboru uczestników: kto ich wskazuje, ilu ich będzie i według jakich kryteriów będą kwalifikowani.
Potem pracowaliśmy nad przebiegiem programu: jakie formy pracy mają sens, jak połączyć rozwój indywidualny z pracą nad konkretnym wyzwaniem, jakiego wsparcia potrzebują uczestnicy i jak przygotować ich do zakończenia pierwszej edycji.
Takie podejście ograniczyło ryzyko szybkiego zamknięcia się na jednym pomyśle – “jedynie słusznej drodze”. Uczestnicy warsztatu przedyskutowali możliwe rozwiązania i – z pomocą narzędzi, które im zaproponowałem – wybrać te, które najlepiej wspierały cel: zatrzymanie i rozwój talentów.
Pierwsza edycja jako pilotaż
Dopiero eksperymenty potwierdzają, że zakładane działania przynoszą efekty. To podstawa zwinnego zarządzania. Pierwsza edycja programu była pilotażem i serią eksperymentów.
Po wyborze uczestników programu każda osoba miała możliwość przyjrzenia się swojemu potencjałowi dzięki badaniu profilu osobowości zawodowej Facet5. Następnie uczestnicy odbyli rozmowę feedbackową z konsultantem, określili cele rozwojowe, uczestniczyli w warsztatach i pracowali nad problemem do rozwiązania w czasie edycji.
Program kończył się prezentacją rezultatów projektu. Wraz z pozostałymi konsultantami przygotowywałem uczestników do tej prezentacji, aby pokazali efekt pracy, sposób dojścia do rozwiązania i własne wnioski rozwojowe.
Pilotaż pozwolił sprawdzić przyjęte założenia w praktyce i wskazać elementy wymagające korekty przed kolejnymi edycjami.
Zwinne podejście w projektach HR
W tym projekcie wdrożenie programu zarządzania talentami potraktowaliśmy jako zmianę. Zaczęliśmy od rozmowy z HR i warsztatu Wglądu z menedżerami. Następnie pracowaliśmy nad Opcjami działań, a pierwszą edycję programu potraktowaliśmy jako pilotaż.
Wdrożenie programu zarządzania talentami wymaga inicjatywy i ciągłej obecności HR, zaangażowania menedżerów i doświadczenia uczestników, które potwierdzi im, że udział w programie ma wartość.
Jak pokazałem, wsparcie konsultantów zwinnego zarządzania zmianą też się przydaje.
Przygotowujesz projekt HR?
Przygotowujesz projekt HR? Porozmawiajmy, jak go skutecznie zaplanować i wdrożyć.
