Zwinność

AI wie, że zespół jest zmęczony. Co z tym zrobisz?

Napisz komentarz / AI, Kultura organizacyjna, Strategia, Zarządzanie projektami, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

W poprzednim wpisie pisałem o tym, jak sztuczna inteligencja potrafi przewidzieć opór wobec zmian, zanim jeszcze stanie się widoczny.
Ale sama prognoza niczego nie zmienia.
Kluczowe pytanie brzmi: co organizacja zrobi z tą wiedzą?

1. Zmiana zaczyna się od rozmowy, nie od dashboardu

Wielu liderów marzy o panelu, który „zmierzy emocje zespołu” i pokaże czerwone światło, gdy coś idzie nie tak.
Problem w tym, że sama wizualizacja nie załatwia niczego, jeśli brakuje kultury rozmowy.
AI może podpowiedzieć, gdzie patrzeć, ale to człowiek musi zdecydować, jak reagować.

Jeśli system pokazuje spadek nastrojów — to nie sygnał do uruchomienia procedury kryzysowej, tylko zaproszenie do empatycznej rozmowy.
To moment, by lider zapytał: „Co się dzieje? Czego potrzebujecie?”, a nie: „Dlaczego spadły wskaźniki?”.

2. Predykcja bez zaufania = kontrola

Największym ryzykiem przy wdrażaniu AI w zarządzaniu zmianą jest to, że zamiast wspierać dialog, zaczyna go zabijać.
Jeśli ludzie czują, że są obserwowani, a nie rozumiani — pojawia się strach, a potem właśnie… opór.

Dlatego każda analityka predykcyjna powinna iść w parze z transparentną komunikacją.
Ludzie muszą wiedzieć, jakie dane są analizowane, po co, kto je widzi i jak są interpretowane.
Bez tego AI stanie się kolejnym narzędziem kontroli, a nie zaufania.

3. Od danych do działań – w pętli uczenia

Organizacje, które korzystają z AI w zarządzaniu zmianą, uczą się w trzech krokach:

1️⃣ Obserwują dane – zbierają sygnały z różnych źródeł: ankiet, komunikacji, wydajności.
2️⃣ Eksperymentują – testują różne sposoby reagowania: rozmowy, warsztaty, doprecyzowanie celu.
3️⃣ Uczą się – analizują, co zadziałało, a co nie, i modyfikują podejście.

To nic innego jak zwinne zarządzanie zmianą w praktyce – iteracyjne, oparte na małych krokach i szybkim feedbacku.
AI dostarcza danych, ale to ludzie tworzą sens.

4. Zamiast mierzyć nastroje – ucz się ich rozumieć

Zwinna analityka nie jest po to, żeby „naprawiać ludzi”.
Jest po to, by organizacja mogła szybciej rozumieć, co dzieje się pod powierzchnią.
Czasem to zmęczenie, czasem brak sensu, a czasem po prostu nadmiar równoległych inicjatyw.

Sztuczna inteligencja może wychwycić wzorce.
Ale tylko człowiek potrafi nadać im znaczenie i przekuć w działanie, które naprawdę coś zmienia.


AI może być najlepszym sojusznikiem lidera zmiany — pod warunkiem, że nie zastąpi mu ciekawości i empatii.
Nie chodzi o to, by wiedzieć więcej o ludziach.
Chodzi o to, by rozumieć ich lepiej – i reagować szybciej, mądrzej, bardziej po ludzku.

💬 Już niedługo na blogu: „Jak budować kulturę zaufania wokół danych i AI w organizacji”.
Bo zaufanie to nie dodatek do zmiany. To jej silnik.

AI wie, że zespół jest zmęczony. Co z tym zrobisz? Dowiedz się więcej »

Zarządzanie projektami: co naprawdę się zmienia (a co tylko wygląda, że się zmienia)

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zarządzanie projektami, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zarządzanie projektami: co naprawdę się zmienia (a co tylko wygląda, że się zmienia)

Świat zarządzania projektami nieustannie przyspiesza a my razem z nim. Jeszcze kilka lat temu wystarczyło znać Gantta, planować sprinty i pilnować budżetu. Dziś to już za mało. Rok 2025 przyniósł nowe narzędzia, nowe role i… nowe oczekiwania wobec liderów projektów. Oto przegląd trendów, które kształtują przyszłość zarządzania projektami i kilka myśli o tym, co z nich naprawdę ma znaczenie.

1. Sztuczna inteligencja — partner, nie gadżet

AI nie jest już modnym dodatkiem, tylko realnym partnerem w zarządzaniu. Automatyzuje zadania, przewiduje ryzyka i uczy się na podstawie naszych błędów (czasem szybciej, niż my sami). Zamiast raportować opóźnienia potrafi je przewidzieć. Zamiast szukać winnych podpowiada rozwiązania. McKinsey szacuje, że firmy wykorzystujące AI poprawiają efektywność projektów o 20–30%. Brzmi jak dobra inwestycja.

2. Hybrydowe podejścia zamiast świętej wojny Agile vs. Waterfall

Zamiast religijnych sporów o to, czy lepszy jest Scrum, czy klasyka, coraz częściej widzimy pragmatyzm. Organizacje tworzą własne, hybrydowe modele, łączące strukturę Waterfalla z elastycznością Agile. Bo ostatecznie nie chodzi o metodykę tylko o dostarczenie wartości. Obecnie „bycie Agile” oznacza „bycie adaptacyjnym”, nie „robienie Scruma z certyfikatem”.

3. Power Skills zamiast soft skills

PMI zmieniło język i to nie przypadkiem. „Power skills” lepiej oddają wagę kompetencji takich jak komunikacja, empatia, przywództwo czy myślenie systemowe. W czasach, gdy technologia może zrobić prawie wszystko, człowiek, który potrafi zbudować zespół i zaufanie, staje się najcenniejszym zasobem projektu.

4. Dane jako język zarządzania

Project manager to tłumacz danych. Nie musi być analitykiem, ale musi rozumieć, co dane mówią o projekcie i jak te wnioski przełożyć na decyzje. Nowoczesne platformy oferują dashboardy w czasie rzeczywistym, a „intuicja” coraz częściej wspierana jest przez twarde liczby. Dane nie zastąpią lidera, ale mogą mu pomóc lepiej widzieć, co dzieje się w zespole i projekcie.

5. Zespoły rozproszone — czyli jak zarządzać, gdy nikt nie jest w tym samym miejscu

Praca zdalna i kontraktowa zostaje z nami na dobre. Menedżerowie projektów muszą nauczyć się budować zaangażowanie na odległość, dbać o przepływ informacji i efektywnie współpracować z freelancerami. Komunikacja asynchroniczna, przejrzystość i empatia stają się nowymi filarami zarządzania rozproszonymi zespołami.

6. Dobrostan i zrównoważony rozwój — nowe wskaźniki sukcesu

Coraz więcej organizacji włącza do zarządzania projektami metryki ESG: wpływ na środowisko, zaangażowanie pracowników, ryzyko wypalenia. Projekty mierzymy już nie tylko budżetem i harmonogramem, ale także wpływem na ludzi i otoczenie. To nie idealizm, to strategia długoterminowej skuteczności.

7. Low-code / No-code — automatyzacja dla każdego

Dzięki narzędziom low-code i no-code, menedżerowie mogą automatyzować raportowanie, aktualizacje statusów i przepływy pracy bez pomocy IT. To oszczędność czasu i… cierpliwości. Zamiast czekać tygodniami na wdrożenie, można zbudować rozwiązanie w kilka godzin. Nie trzeba być programistą, żeby działać cyfrowo.

8. Współpraca w czasie rzeczywistym

Nowoczesne platformy projektowe integrują komunikację, śledzenie zadań i analitykę w jednym miejscu. Live dashboardy, automatyczne alerty i wbudowane KPI sprawiają, że decyzje podejmuje się szybciej a chaos informacyjny staje się przeszłością (albo przynajmniej mniejszym potworem).

Podsumowując

Nowe technologie i metodyki nie zmieniają istoty zarządzania projektami. Nadal chodzi o ludzi, relacje i realizację celów. Ale pozwalają nam robić to mądrzej, szybciej i bardziej odpowiedzialnie.

A więc: jeśli jesteś project managerem, który myśli o przyszłości — czas zaprzyjaźnić się z AI, rozwinąć swoje power skills i przestać wierzyć w jedyną słuszną metodę. Bo przyszłość zarządzania projektami jest hybrydowa, cyfrowa… i ludzka.

Jeśli chcesz, by Twoje zespoły projektowe działały szybciej, mądrzej i z większym zaangażowaniem — porozmawiajmy.
Pomagamy firmom projektować nowoczesne podejście do zarządzania, które łączy technologię, ludzi i zwinność.

Zarządzanie projektami: co naprawdę się zmienia (a co tylko wygląda, że się zmienia) Dowiedz się więcej »

Jak sztuczna inteligencja może przewidywać opór wobec zmian i dlaczego to nie jest science fiction

Jeden komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

W każdej zmianie jest ten moment, w którym czujesz, że coś „nie idzie”.
Plan jest dobry, ludzie wydają się przekonani, a mimo to … pojawia się opór.
Czasem cichy, czasem otwarty. I to właśnie on decyduje, czy projekt się uda, czy skończy jako kolejny „niedokończony pilotaż”.

Co, jeśli dałoby się ten opór przewidzieć zanim się pojawi?

AI w roli detektywa ludzkich emocji

Sztuczna inteligencja coraz śmielej wkracza do świata zarządzania zmianą.
Nie chodzi o zastąpienie ludzi algorytmami, ale o coś dużo ważniejszego —> o uczenie się z danych, których sami często nie zauważamy.
Ankiety pracownicze, historia poprzednich zmian, dane z systemów komunikacji, a nawet tony maili czy komentarzy w intranecie. To wszystko są cyfrowe ślady emocji, nastrojów i wzorców zachowań.

Algorytmy potrafią z tych śladów odczytać sygnały ostrzegawcze.
Widzisz spadek aktywności w komunikatorach, więcej negatywnych reakcji na firmowym forum, większą rotację w jednym dziale?
AI może zasugerować: „Tu może rosnąć opór”.
Nie po to, by piętnować, ale by wcześniej zareagować – rozmową, wsparciem, doprecyzowaniem sensu zmiany.

Zwinna analityka zamiast twardych raportów

Tradycyjne podejście do analizy zmian przypomina patrzenie w lusterko wsteczne.
AI działa inaczej, uczy się w czasie rzeczywistym.
Dzięki uczeniu maszynowemu potrafi korygować prognozy, gdy tylko zmienia się kontekst: nastroje, komunikacja, tempo wdrożenia.

To zwinne podejście do danych – iteracyjne, oparte na hipotezach i eksperymentach.
Nie chodzi o perfekcyjny model predykcyjny, ale o tworzenie pętli uczenia: dane → wgląd → działanie → korekta.
Dokładnie tak, jak w Agile: małe kroki, szybka reakcja, ciągła adaptacja.

Zaufanie i etyka – bez tego się nie da

Nie da się jednak wdrożyć AI w zarządzaniu zmianą bez zaufania.
Ludzie muszą wiedzieć, jakie dane są analizowane i po co.
Jeśli system „wie” więcej o emocjach zespołu niż lider, to lider musi być gotów wykorzystać tę wiedzę z empatią, nie z kontrolą.
AI ma wspierać decyzje, nie zastępować zdrowego rozsądku i relacji.

Dlaczego to ważne?

Badania pokazują, że organizacje wykorzystujące predykcyjną analitykę w zarządzaniu zmianą potrafią zmniejszyć poziom oporu nawet o 40%.
Nie dlatego, że mają lepsze algorytmy, ale dlatego, że łączą dane z ludzkim wglądem.
Zamiast działać po fakcie uczą się reagować wcześniej.

Zmiana to zawsze proces emocjonalny.
AI może pomóc go lepiej zrozumieć, ale to od liderów zależy, czy wnioski z tej analizy zamienią w dialog, wsparcie i sens.

🧭 Podsumowanie:
Zwinne zarządzanie zmianą przyszłości to połączenie intuicji liderów i inteligencji maszyn.
AI nie zastąpi rozmowy z człowiekiem, ale może podpowiedzieć, z kim warto porozmawiać już dziś, zanim pojawi się opór.

Jak sztuczna inteligencja może przewidywać opór wobec zmian i dlaczego to nie jest science fiction Dowiedz się więcej »

Jak poprawić komunikację i współpracę w dużym zespole?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zaczęliśmy od wartości

Dziś miałem okazję poprowadzić warsztat dla zespołu liczącego ponad 20 osób. I od razu zdradzę pewien sekret: zaczęliśmy od… wartości.

Dlaczego?
Bo w dużym zespole nie da się zbudować prawdziwej współpracy bez fundamentu. Narzędzia, techniki, modele – wszystko to jest ważne. Ale jeśli ludzie nie mają wspólnego kompasu, to każda rozmowa kończy się szybciej lub później na skrzyżowaniu, gdzie każdy skręca w swoją stronę.

Od deklaracji do spójności

Podczas warsztatu wspólnie wypracowaliśmy zestaw wartości, które miały być nie tylko hasłami na ścianie, ale punktem odniesienia do codziennych zachowań. To, co było dla uczestników największym zaskoczeniem, to odkrycie, jak wielkie znaczenie ma spójność między tym, co deklarujemy, a tym, co naprawdę robimy.

Kiedy zespół zobaczył, że wartości to nie teoria, tylko realne kryterium – zaczęła się prawdziwa rozmowa.

Kolejne kroki

To otworzyło przestrzeń do dalszej pracy:

  • z modelem von Thuna – żeby zrozumieć, jak wiele „warstw” niesie każde zdanie,
  • nad asertywnością – czyli stawianiem granic bez atakowania innych,
  • nad feedbackiem – wprost, konkretnie, ale z szacunkiem.

Efekt warsztatu

Program został świetnie oceniony, a wielu uczestników mówiło, że dopiero teraz zobaczyli, jak komunikacja może wspierać, a nie blokować współpracę.

Dla mnie najważniejsze było jednak co innego – zobaczyć, jak duży zespół, który wcześniej działał trochę jak „zlepek indywidualności”, zaczął mówić jednym głosem o tym, co naprawdę jest ważne.

Fundamenty współpracy

Bo komunikacja w zespole to nie tylko wymiana informacji. To budowanie mostów. A każdy most potrzebuje solidnych filarów – i właśnie tymi filarami są wartości.

Jak poprawić komunikację i współpracę w dużym zespole? Dowiedz się więcej »

HR jako katalizator zmiany – czyli jak HR Business Partner może być agentem Zwinnologii

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zmiana organizacyjna to nie tylko strategia, harmonogram i komunikacja „od zarządu do pracowników”. To przede wszystkim ludzie. A tam, gdzie w centrum są ludzie – tam rola działu HR przestaje być „wspierająca” i staje się absolutnie kluczowa.

W Agile For Future mówimy wprost: HR może i powinien być jednym z głównych liderów zmiany. A podejście Zwinnologii 2.0 daje do tego konkretne narzędzia.

Zmiana bez HR? To proszenie się o porażkę

W wielu firmach HR zostaje włączony do procesu zmiany dopiero „w momencie komunikacji”. Czasem jako „dostawca szkoleń”, czasem jako wsparcie w „zarządzaniu oporem”.

To za mało.

Dlaczego? Bo ludzie nie zmieniają się dlatego, że dostali e-mail z nową strukturą. Zmieniają się wtedy, gdy:

  • rozumieją sens zmiany,
  • widzą, co to zmienia w ich codziennej pracy,
  • czują się wysłuchani i potraktowani po partnersku.

A to wszystko zaczyna się nie od komunikatu, ale od dialogu. I właśnie HR ma najlepsze kompetencje, by ten dialog prowadzić.

Zwinnologia 2.0 – zwinne podejście do zmiany, które zaczyna się od ludzi

W książce Zwinnologia 2.0 oraz na naszych warsztatach pokazujemy, jak podejście zwinne (Agile) może w praktyce wspierać skuteczne zarządzanie zmianą – w oparciu o konkretne dane, iteracje, szybkie eksperymenty i autentyczne zaangażowanie.

Co to znaczy w praktyce dla HR?

📌 1. HR jako projektant zmiany

Zamiast realizować cudzy plan – HR może (i powinien) uczestniczyć w jego tworzeniu. Na przykład poprzez:

  • Strategiczną Kanwę Zmiany – prosty szablon, który pozwala zobaczyć całościowo, co chcemy zmienić, po co, dla kogo i jak to zmierzymy.
  • Mapowanie interesariuszy – czyli kto zyska, kto straci i kto może zablokować zmianę, jeśli go nie uwzględnimy.

📌 2. HR jako obserwator reakcji i emocji

Zmiana to stres. A stres to reakcje, które da się przewidzieć – i przygotować się na nie. HR ma kompetencje, by:

  • rozpoznać źródła niepokoju (model SPAZM™),
  • przeprowadzić diagnozę barier zmiany (np. „Nie rozumiem”, „Nie chcę”, „Nie potrafię”),
  • dobrać właściwe taktyki – od partycypacji po wsparcie psychologiczne.

📌 3. HR jako twórca armii ochotników

W świecie zwinnych zmian nie wystarczy „wskazać lidera zmiany”. Potrzeba sieci agentów, którzy z własnej woli będą promować zmianę wewnątrz organizacji.

HR ma tu potężną rolę:

  • identyfikacja nieformalnych liderów,
  • tworzenie sieci wpływu wokół zmiany,
  • budowanie zaangażowania w wersji 3.0 – opartego nie na obowiązku, ale na sensie i wpływie.

📌 4. HR jako opiekun komunikacji

Zwinnologia 2.0 mówi wprost: pierwszy komunikat jest ważniejszy niż cały plan komunikacji. Dlaczego? Bo to wtedy ludzie wyrabiają sobie opinię – i wtedy decyduje się, czy zmiana „siądzie”, czy nie.

HR zna język zespołów, wie, gdzie są napięcia i może:

  • testować komunikaty wcześniej (np. przez storytelling lub mikro-prezentacje),
  • zadbać o różne formy (rozmowy 1:1, komunikaty wizualne, feedback loops),
  • wspierać liderów w trudniejszych rozmowach o zmianie.

Zwinnologia w praktyce HR

Jeśli jesteś HR Business Partnerem, to prawdopodobnie nie muszę Cię przekonywać, że klasyczne podejście do zmiany przestaje działać. Zamiast szukać „gotowego modelu”, warto sięgnąć po coś, co można elastycznie dopasować do kontekstu i ludzi.

Zwinnologia 2.0 to właśnie takie podejście: łączy „twarde” planowanie i „miękkie” emocje. Daje strukturę, ale zostawia miejsce na adaptację.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zobacz nasz warsztat:
👉 Zwinnologia 2.0 – Zwinne zarządzanie zmianą

🔄 Podsumowanie: Co HR może zrobić inaczej?

✅ Wejść do zmiany wcześniej – na etapie diagnozy i projektowania.
✅ Wspierać nie tylko liderów, ale i nieformalnych agentów zmiany.
✅ Słuchać ludzi i obserwować sygnały oporu – zanim zamienią się w opór.
✅ Działać iteracyjnie – małymi krokami, w oparciu o feedback i eksperymenty.
✅ Dbać o komunikację – ale nie w excelu, tylko w realnym kontakcie.

HR jako katalizator zmiany – czyli jak HR Business Partner może być agentem Zwinnologii Dowiedz się więcej »

Bezpieczeństwo psychologiczne a wdrażanie zmian

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Bezpieczeństwo psychologiczne ma ogromny wpływ na sukces wdrażanych zmian organizacyjnych – można nawet powiedzieć, że jest jednym z kluczowych czynników decydujących o ich skuteczności. Jego wpływ można przeanalizować na kilku poziomach:

 
 

🔹 1. Definicja bezpieczeństwa psychologicznego

Bezpieczeństwo psychologiczne to poczucie przez członków zespołu, że mogą wypowiadać się szczerze, zadawać pytania, zgłaszać obawy, proponować nowe pomysły czy przyznawać się do błędów – bez obawy przed upokorzeniem, karą lub wykluczeniem.

 

Pojęcie to zostało popularne dzięki badaniom Google (projekt Aristotle), które wykazały, że zespoły z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego są bardziej innowacyjne, efektywne i odporno na stres.

 
 

🔹 2. Wpływ na proces zmian organizacyjnych

✅ 1. Otwartość na nowe pomysły i innowacje

  • Pracownicy czują się bezpiecznie, by proponować zmiany lub krytykować istniejące procesy.
  • Zwiększa się zaangażowanie w tworzenie nowych rozwiązań, co poprawia jakość i dopasowanie zmian do rzeczywistych potrzeb organizacji.
 

✅ 2. Szybsze i bardziej szczere komunikowanie się

  • Gdy ludzie nie boją się mówić o problemach, informacje o trudnościach z wdrażania zmian docierają szybciej do kierownictwa.
  • To pozwala na szybkie reagowanie i korygowanie błędów, zamiast ignorowania problemów aż do katastrofy.
 

✅ 3. Zmniejszenie oporu wobec zmian

  • Bezpieczeństwo psychologiczne redukuje strach przed niepewnością, utratą statusu czy kompetencji.
  • Ludzie są bardziej skłonni do eksperymentowania i podejmowania ryzyka, co jest kluczowe przy zmianach.
 

✅ 4. Lepsze relacje i współpraca zespołowa

  • Zespoły działają bardziej spójnie, bo członkowie nie obawiają się konfliktów czy krytyki.
  • Współpraca przekłada się na skuteczniejsze wdrażanie nowych procesów, systemów czy kultur.
 

✅ 5. Większe zaangażowanie i lojalność

  • Pracownicy czują się szanowani i słysząni – co zwiększa ich zaangażowanie w sukces organizacji.
  • To prowadzi do większej odporności na zmęczenie podczas wprowadzania zmian (change fatigue).
 
 

🔹 3. Skutki braku bezpieczeństwa psychologicznego

Gdy bezpieczeństwo psychologiczne jest niskie:

  • Ludzie milczą, boją się mówić o problemach.
  • Powstaje kultura „udawania”, że wszystko jest w porządku.
  • Zmiany są wdrażane „z góry”, bez realnego zaangażowania zespołów.
  • Rosną frustracja, opór, dekoncentracja i rotacja pracowników.
  • Ryzyko niepowodzenia zmian wzrasta znacząco.
 
 

🔹 4. Przykład z badań i praktyki

  • Google (Project Aristotle): Najskuteczniejsze zespoły miały wysokie bezpieczeństwo psychologiczne – niezależnie od kompetencji czy doświadczenia członków.
 
 

🔹 5. Jak budować bezpieczeństwo psychologiczne podczas zmian?

  • Liderzy charakteryzują się tym, że potrafią szczerze powiedzieć: „Nie wiem wszystkiego, ale wspólnie się dowiemy”.
  • Zachęca się do zadawania pytań i zgłaszania wątpliwości.
  • Błędy traktowane są jako okazje do uczenia się, nie do karania.
  • Regularne, bezpieczne feedbacki (np. retrospekcje, anonimowe ankiety).
  • Uczestnictwo pracowników w projektowaniu zmian.
 
 

🔹 Podsumowanie: W jakim stopniu?

Bezpieczeństwo psychologiczne wpływa na sukces zmian w bardzo wysokim stopniu – można powiedzieć, że jest warunkiem koniecznym dla trwałych i skutecznych transformacji.

Bezpieczeństwo psychologiczne a wdrażanie zmian Dowiedz się więcej »

Plan komunikacji – czyli jak nie zabić zmiany złym mailem

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Czy spotkałeś się kiedyś z taką sytuacją?

„O zmianie dowiedziałem się przypadkiem z maila rozesłanego do całej firmy. Nawet nie wiem, czego ona dotyczy ani co mam teraz zrobić. A może mnie to w ogóle nie dotyczy?”

Witaj w świecie braku planu komunikacji.

🎯 Problem:

Komunikacja jest jednym z najczęstszych powodów niepowodzeń inicjatyw zmiany. Paradoksalnie – wszyscy wiedzą, że trzeba „dobrze komunikować zmianę”, a mimo to:

  • pojawiają się sprzeczne sygnały,

  • komunikaty są zbyt ogólne albo zbyt techniczne,

  • nie wiadomo kto, komu i kiedy ma coś powiedzieć.

Efekt? Opór, niepewność, plotki, poczucie chaosu. Zmiana umiera, zanim się na dobre zacznie.

✅ Rozwiązanie: Plan komunikacji – narzędzie z Zwinologii 2.0

Plan komunikacji to proste, ale potężne narzędzie, które pozwala uporządkować sposób przekazywania informacji w procesie zmiany.

Znajdziesz go w katalogu narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą.

🧪 Przykład z życia – „Reorganizacja, która nie wybuchła”

W jednej z organizacji planowano restrukturyzację, która wiązała się z realokacją zespołów i zmianą struktury działów. Zamiast jednego ogólnego ogłoszenia, zespół zmiany:

  • przygotował spersonalizowane komunikaty dla różnych grup,

  • użył wizualizacji zmiany i narracji „dlaczego to robimy”,

  • zaplanował spotkania Q&A z menedżerami liniowymi,

  • uruchomił kanał na Slacku tylko do pytań o zmianę,

  • i najważniejsze: odpowiadał regularnie na feedback.

Efekt? Ludzie czuli się zaopiekowani, mimo że zmiana dotykała ich bezpośrednio.

💡 Dlaczego warto korzystać z Planu komunikacji?

✅ Zwiększa szanse na zrozumienie zmiany
✅ Redukuje niepokój i opór
✅ Buduje zaufanie i poczucie przewidywalności
✅ Wspiera zaangażowanie agentów zmiany
✅ Pozwala elastycznie reagować na nieprzewidziane sytuacje

 

🔧 Chcesz przygotować swój pierwszy Plan komunikacji?
Zacznij od jednego komunikatu, który masz przekazać w najbliższych dniach – i odpowiedz na 6 kluczowych pytań z tabeli powyżej.

💬 A jeśli już korzystasz z tego narzędzia – napisz w komentarzu:
Który element Planu komunikacji był dla Ciebie najtrudniejszy?

Plan komunikacji – czyli jak nie zabić zmiany złym mailem Dowiedz się więcej »

Wiarygodność lidera

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Wiarygodność lidera to fundament skutecznego przywództwa. Niezależnie od branży, wielkości organizacji czy poziomu zarządzania, to właśnie wiarygodność decyduje, czy ludzie będą chcieli za nami podążać.

Wiarygodny lider to ten, którego słowa pokrywają się z działaniami. Taka spójność buduje zaufanie i sprawia, że zespół jest gotów angażować się w realizację celów organizacji. Pracownicy czują, że mogą polegać na swoim liderze, a to zwiększa ich poczucie bezpieczeństwa i motywację do pracy.

Niestety, utrata wiarygodności jest znacznie łatwiejsza niż jej budowanie. Nawet jedna sytuacja, w której działania lidera są sprzeczne z głoszonymi przez niego wartościami, może mieć długotrwałe negatywne konsekwencje. Wówczas lider staje się niewiarygodny, a zaufanie zespołu zostaje podważone.

Dlatego warto pamiętać, że liderzy są stale obserwowani przez swoje zespoły. Każda decyzja, każde zachowanie są analizowane i oceniane pod kątem zgodności z deklarowanymi wartościami. Spójność jest kluczem do budowania autorytetu, a także fundamentem trwałych relacji z zespołem.

Jak zatem wzmacniać swoją wiarygodność? Oto kilka praktycznych wskazówek:

  • Komunikuj jasno i otwarcie swoje decyzje oraz stojące za nimi powody.

  • Bądź konsekwentny – nie zmieniaj zasad bez wyraźnego powodu.

  • Przyznawaj się do błędów – pokazuj, że jesteś uczciwy i gotów do ciągłego rozwoju.

  • Dawaj przykład własnym zachowaniem – działaj zgodnie z tym, czego oczekujesz od innych.

Wiarygodność nie jest dana raz na zawsze. To ciągła praca nad sobą i konsekwentne działanie. Jednak wysiłek włożony w jej budowanie procentuje lojalnością zespołu, silniejszym zaangażowaniem oraz lepszymi wynikami całej organizacji.

 

I tak przy okazji wakacji. Być może masz możliwość spędzenia większej ilości czasu ze swoimi dziećmi. Czy jesteś liderem bo jesteś rodzicem, czy jesteś wiarygodny?

Wiarygodność lidera Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą nie istnieje. A jednak – działa.

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

„Zarządzanie zmianą nie istnieje.”
Tak zaczyna się Zwinnologia. Od prowokacji. I dobrze – bo może właśnie taki wstrząs jest potrzebny, by w końcu zrozumieć, czym zmiana naprawdę jest.

Gdzie jest ta zmiana?

Spróbuj zapytać ludzi w organizacji: „Z czym kojarzy Ci się zarządzanie zmianą?”
Reakcje? Albo wzrok uciekający w podłogę, albo:
– „No wiesz… te konsultingowe slajdy, szkolenia i opór ludzi.”
– „Redukcje etatów, reorganizacje… a potem wszystko wraca do normy.”
– „Coś, co robi dział HR. Albo ktoś z zewnątrz.”

Zarządzanie zmianą – jako termin – często nie funkcjonuje. Jest jak pusty pojemnik, który każdy wypełnia własnymi lękami, stereotypami lub… zupełnym brakiem zainteresowania.

Ale przecież zmiana się dzieje. Codziennie.
I ktoś ją inicjuje, torpeduje, wspiera, sabotuje, rozmywa.
To może rzeczywiście – zarządzanie zmianą nie istnieje.
Ale praktyka zmieniania – już jak najbardziej tak.

Dwa światy, które się mijają

Tradycyjnie, myślenie o zmianie rozdzielało się na dwa przeciwstawne obozy:

  1. Zarządzanie projektowe: „Zmieńmy strukturę, systemy, procedury. Mamy Gantta, mamy harmonogram.”

  2. HR i miękkie kompetencje: „Ludzie się boją, trzeba ich wesprzeć, przekonać, przeszkolić.”

Oba podejścia są ważne. Ale oddzielnie są nieskuteczne. Bo zmiana nie przebiega ani w Excelu, ani tylko w emocjach – ona dzieje się na styku procesów i ludzi.

Zwinnologia 2.0 mówi wprost:

„Nie należy przeciwstawiać zarządzania i przywództwa. Tak samo nie należy rozdzielać zmiany procesowej i zmiany mentalnej.”

To właśnie ten most – pomiędzy „co robimy” a „jak ludzie to przeżywają” – jest prawdziwym polem gry w zmianie.

Gdzie jesteśmy po 20 latach „zarządzania zmianą”?

John Kotter już w latach 90. pisał, że 70% projektów zmian się nie udaje.
Dziś? Cytaty o „70% porażek” wciąż krążą po slajdach i raportach, niemal jak zaklęcie. Ale to nie mit – tylko brutalna diagnoza.

Dlaczego zmiany się nie udają?

  • Bo traktujemy zmianę jak projekt, a nie jako proces społeczny.

  • Bo odpalamy PowerPointy zamiast rozmów.

  • Bo mierzymy postęp przez KPI, a nie przez poziom zrozumienia i zaangażowania ludzi.

  • Bo chcemy mieć kontrolę, a nie dialog.

A przecież – jak mówi Jason Little:

„Zmiana to nie silnik. Ludzi nie można naprawić ani przeprogramować.”

Co więc działa?

Działa to, co integruje perspektywy:

  • Eksperymenty zamiast gotowych planów.

  • Partycypacja zamiast narzucania.

  • Rozmowy zamiast komunikatów.

  • Narzędzia takie jak Strategiczna Kanwa Zmiany czy Model SPAZM™, które pomagają zrozumieć systemową i ludzką stronę zmiany.

Działa zmiana, którą projektują ci, których ona dotyczy.
Zmiana, która rośnie poprzez mikrodecyzje, a nie jest „wprowadzana” przez komunikat zarządu.

Więc… istnieje czy nie istnieje?

Zarządzanie zmianą – jako fraza – może rzeczywiście jest zużyta, pełna klisz.
Ale praktyka zmieniania organizacji, dostosowywania jej do rzeczywistości, wspierania ludzi w przechodzeniu przez niepewność – to jedna z kluczowych kompetencji XXI wieku.

Może więc zamiast pytać, czy zarządzanie zmianą „istnieje” – zapytajmy:

👉 Czy umiesz rozmawiać o zmianie z ludźmi?
👉 Czy potrafisz pomóc zespołowi przejść przez chaos i niepewność?
👉 Czy tworzysz przestrzeń na testowanie nowych podejść?

Bo to jest dzisiaj prawdziwe zarządzanie zmianą.
Bez wielkich słów. Ale z ogromnym znaczeniem.

📣 Twoja kolej:
Jakie są Twoje doświadczenia ze zmianą w organizacji – czy działało? Co się rozjechało? Podziel się w komentarzu lub napisz do nas. Może „nieistniejące” zarządzanie zmianą właśnie zacznie żyć nowym życiem.

Zarządzanie zmianą nie istnieje. A jednak – działa. Dowiedz się więcej »

Odporność biznesowa

Odporność biznesowa: w jakim trybie ma działać firma?

Napisz komentarz / Zwinne zarządzanie, Zwinność /

Czym jest odporność biznesowa i dlaczego warto ją budować w firmie?

W tak szybko zmieniającym się świecie niepewność staje się nową normalnością. Ceny surowców i energii, konflikty geopolityczne, zmiany regulacyjne czy nowe technologie (np. AI) – wszystko to sprawia, że coraz trudniej planować z dużym wyprzedzeniem. Ale paradoksalnie to właśnie w takich warunkach najbardziej liczy się odporność biznesowa, czyli zdolność zespołów i organizacji do działania mimo niepowodzeń, eksperymentów zakończonych porażką i braku pełnej jasności co do przyszłości.

Nie chodzi o to, by wiedzieć wszystko, ale o to, by działać mimo wszystko

Tradycyjne podejście do zarządzania w niepewnych czasach często zakłada większą kontrolę i centralizację decyzji. Jednak, jak pokazują badania (np. OBZZ) i praktyka, to rzadko się sprawdza. Gdy brakuje kompletu danych (a przeważnie brakuje), a emocje biorą górę, potrzebne jest inne podejście: więcej przywództwa na każdym szczeblu organizacji, a mniej polegania na „jedynym słusznym planie”.

Brzmi znajomo? Tak, to Zwinnologia, czyli zwinne podejście do zarządzania.

W praktyce oznacza to zgodę na testowanie i… popełnianie błędów. Nie każdy pomysł przyniesie oczekiwany rezultat. Nie każda inicjatywa się zwróci. Ale każda próba daje wiedzę, a ta może być kluczowa w kolejnym projekcie.

Przetrwać czy rozwijać się? Oba tryby są potrzebne, ale nie w nadmiarze

Zarówno jednostki, jak i całe zespoły, a nawet całe firmy, działają w dwóch trybach mentalnych:

🛡️ Tryb „Przetrwaj” (Survive)

To stan, który aktywuje się, gdy organizacja odczuwa silne zagrożenie np. spadek sprzedaży, odejście kluczowego klienta, nieudana inwestycja, redukcje zatrudnienia. Zespół koncentruje się wtedy na szybkim reagowaniu, ochronie zasobów, unikaniu ryzyka.

Ten tryb:

  • pomaga przetrwać krótkoterminowe kryzysy,
  • skupia uwagę na „tu i teraz”,
  • sprzyja podejmowaniu zdecydowanych, defensywnych działań.

Ale: jeśli trwa zbyt długo, prowadzi do:

  • spadku morale i zaufania,
  • paraliżu decyzyjnego („czekamy, co zrobi rynek”),
  • braku innowacji,
  • wypalenia zespołu.

🌱 Tryb „Rozwijaj się” (Thrive)

To stan, w którym organizacja skupia się na szansach, możliwościach, innowacjach. Zespół odczuwa ekscytację, chęć działania i współpracy, pojawia się poczucie sensu i wpływu.

Ten tryb:

  • uruchamia kreatywność i energię zespołu,
  • wspiera eksperymentowanie i szybkie uczenie się,
  • przyciąga zaangażowanie ludzi nawet w trudnych czasach.

To właśnie „Thrive” buduje odporność organizacyjną, bo pozwala nie tylko reagować na zmiany, ale aktywnie je kształtować.

Jak budować odporność w zespole lub firmie?

Oto konkretne kroki, które omawiam na warsztatach ze zwinnego podejścia do zarządzania, a Ty możesz wdrożyć jako lider lub członek zespołu:

✅ Zredukuj szum informacyjny – ogranicz niepotrzebne spotkania i raporty. Zostaw przestrzeń na skupienie i działanie.

✅ Nadaj sens działaniom zespołu – podziel się swoją wizją i zapytaj zespół: Jaką historię chcemy opowiedzieć o sobie za 6 lub 12 miesięcy? (To stan docelowy w Kanwie Strategicznej)

✅ Uznawaj i świętuj małe sukcesy – regularne pokazuj postępy i wzmacniaj poczucie wpływu i energii do działania.

✅ Ustal, co naprawdę jest niepewne, a co już wiemy – uporządkowanie sytuacji zwiększa poczucie kontroli.

✅ Zachęcaj do eksperymentów i iteracji – nawet niedoskonałe działanie jest lepsze niż stagnacja. Uczcie się szybko i wspólnie.

✅ Zadbaj o siebie i swój zespół – napięcie można obniżać przez aktywność fizyczną, rozmowy, refleksję, ale też… przyzwolenie na niedoskonałość.

Odporność to nie cecha, którą się ma. To kompetencja, którą się buduje

Warto myśleć o odporności biznesowej nie tylko jako o psychicznej sile jednostek, ale jako zdolności organizacyjnej – sposobie, w jaki firma radzi sobie z niepewnością, testuje rozwiązania i potrafi „wstać” po porażce.

Firmy odporne to te, które:

  • uczą się szybciej niż konkurencja,
  • nie wstydzą się błędów, ale potrafią je przekuć w naukę,
  • potrafią działać w świecie, który nie będzie już nigdy w pełni przewidywalny.

Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak rozwijać odporność biznesową w Twoim zespole lub – jesteśmy otwarci na kontakt i współpracę. Możemy wspólnie przeanalizować Twoją sytuację i dobrać adekwatne podejście.

Odporność biznesowa: w jakim trybie ma działać firma? Dowiedz się więcej »