Projekt, którego nie zrobiliśmy. I bardzo dobrze.
Czasami największą wartością dobrze poprowadzonego warsztatu nie jest to, że uczestnicy wychodzą z gotowym planem działania.
Czasami największą wartością jest to, że wychodzą z decyzją:
„Tego projektu nie powinniśmy robić.”
Brzmi mało efektownie?
Być może.
Nie ma fajerwerków, nie ma harmonogramu na 17 zakładek w Excelu, nie ma kolorowej mapy drogowej, nie ma zespołu projektowego z dramatycznie brzmiącą nazwą. Trudno to później opisać w prezentacji dla zarządu jako „strategiczną inicjatywę transformacyjną”.
A jednak z punktu widzenia organizacji to może być jedna z najlepszych decyzji.
Bo najtańszy projekt to nie ten, który zmieścił się w budżecie.
Najtańszy projekt to czasami ten, którego w ogóle nie rozpoczęto, bo na początku okazało się, że nie ma sensu.
Zarządzanie projektami zaczyna się wcześniej, niż myślimy
Jakiś czas temu prowadziłem warsztat z zarządzania projektami.
Klasyczny temat: jak dobrze przygotować projekt, jak określić cel, interesariuszy, zakres, ryzyka, odpowiedzialności i kolejne kroki. Czyli wszystko to, co zwykle kojarzymy z porządnym podejściem projektowym.
Ale dołożyłem do tego element charakterystyczny dla zwinnej logiki zarządzania zmianą.
Wgląd.
Nie jako modne słowo do prezentacji.
Nie jako elegancką nazwę dla „zróbmy szybką analizę”.
Tylko jako bardzo praktyczny etap, który pomaga zatrzymać się przed działaniem i odpowiedzieć na kilka niewygodnych pytań:
Po co właściwie chcemy to zrobić?
Jaki problem próbujemy rozwiązać?
Skąd wiemy, że to naprawdę jest problem?
Kto odczuwa jego skutki?
Co się stanie, jeśli nic nie zrobimy?
Czy projekt, który planujemy, rzeczywiście odpowiada na przyczynę, czy tylko elegancko przykrywa objawy?
I właśnie wtedy wydarzyło się coś bardzo ciekawego.
Grupa, która „zabiła” własny projekt
Uczestnicy pracowali na swoich realnych wyzwaniach. Nie na wymyślonych case’ach z podręcznika, gdzie firma nazywa się „ABC sp. z o.o.”, produkuje „produkt X”, a wszyscy udają, że to ma coś wspólnego z życiem.
Pracowali na tym, co naprawdę może się wydarzyć w ich organizacji.
Jedna z grup wzięła na warsztat potencjalny projekt, który mógłby być w przyszłości uruchomiony. Na pierwszy rzut oka wyglądało to rozsądnie. Był temat, była potrzeba, było poczucie, że „coś trzeba z tym zrobić”.
Czyli klasyczny początek wielu projektów.
Ktoś coś zauważył.
Ktoś coś zgłosił.
Ktoś powiedział: „Musimy się tym zająć”.
I organizacyjna maszyna zaczyna się powoli rozgrzewać.
Tylko że tym razem, zanim ruszyła, grupa zaczęła pracować na wglądzie.
Zaczęli sprawdzać założenia.
Zaczęli oddzielać fakty od opinii.
Zaczęli pytać, czy problem rzeczywiście istnieje w takiej skali, jak im się wydawało.
Zaczęli analizować, czy projekt faktycznie ma uzasadnienie biznesowe i organizacyjne.
I po pewnym czasie doszli do wniosku:
Ten projekt nie ma sensu.
Nie dlatego, że ktoś był przeciwnikiem zmian.
Nie dlatego, że zabrakło energii.
Nie dlatego, że grupa „nie dowiozła”.
Wręcz przeciwnie.
Grupa wykonała bardzo dobrą pracę.
Po prostu dobrze zrobiony wgląd pokazał, że projekt nie ma wystarczających podstaw.
To nie była porażka. To był sukces.
W wielu organizacjach taka sytuacja zostałaby potraktowana dziwnie.
Jak to?
Był temat i nie ma projektu?
Było spotkanie i nie ma harmonogramu?
Była praca i nie ma listy zadań?
Przecież coś powinno z tego wyjść.
No właśnie wyszło.
Wyszła decyzja, że nie warto angażować ludzi, czasu, pieniędzy i uwagi w inicjatywę, która nie rozwiązuje realnego problemu.
A to jest bardzo konkretny rezultat.
W świecie, w którym firmy są przeciążone projektami, inicjatywami, transformacjami, wdrożeniami, programami strategicznymi i „szybkimi tematami na już”, umiejętność powiedzenia „tego nie robimy” staje się jedną z ważniejszych kompetencji organizacyjnych.
Bo problemem wielu firm nie jest brak pomysłów.
Problemem jest brak selekcji.
Nie brakuje inicjatyw.
Brakuje odwagi, żeby sprawdzić, które z nich naprawdę mają sens.
Wgląd chroni przed projektowym automatyzmem
W organizacjach często działa pewien automatyzm.
Pojawia się problem, więc uruchamiamy projekt.
Pojawia się napięcie, więc tworzymy zespół roboczy.
Pojawia się oczekiwanie, więc budujemy rozwiązanie.
Pojawia się presja, więc ruszamy z wdrożeniem.
A potem po kilku miesiącach wszyscy są już zmęczeni, budżet się rozchodzi, ludzie mają poczucie, że „znowu coś”, a na końcu okazuje się, że problem albo nadal istnieje, albo nigdy nie był tym problemem, który próbowaliśmy rozwiązać.
To trochę jak leczenie bólu głowy zakupem nowych butów.
Można.
Tylko medycznie dość odważnie.
Wgląd pozwala zatrzymać ten automatyzm.
Nie po to, żeby spowalniać organizację.
Po to, żeby nie rozpędzać jej w złą stronę.
Bo zwinność nie polega na tym, żeby robić wszystko szybciej.
Zwinność polega na tym, żeby szybciej się uczyć, szybciej sprawdzać założenia i szybciej rezygnować z tego, co nie tworzy wartości.
Dobry projekt zaczyna się od dobrego pytania
W klasycznym podejściu do projektów często szybko przechodzimy do pytań wykonawczych:
Kto będzie właścicielem projektu?
Jaki jest harmonogram?
Jakie są kamienie milowe?
Jakie mamy zasoby?
Kiedy startujemy?
To są ważne pytania. Ale one mają sens dopiero wtedy, gdy wcześniej odpowiemy na pytania bardziej podstawowe:
Czy ten projekt jest naprawdę potrzebny?
Czy problem jest dobrze rozpoznany?
Czy wiemy, dla kogo tworzymy zmianę?
Czy mamy wystarczające dane, czy tylko mocne przekonania?
Czy nie próbujemy wdrażać rozwiązania, zanim zrozumieliśmy sytuację?
Właśnie tutaj pojawia się wgląd.
W Zwinnologii traktujemy go jako pierwszy, kluczowy element myślenia o zmianie. Nie jako teoretyczny etap, który trzeba odhaczyć. Raczej jako moment uczciwego spojrzenia organizacji w lustro.
A lustro, jak wiadomo, bywa bezlitosne.
Nie zawsze pokazuje to, co chcielibyśmy zobaczyć.
Ale zwykle pokazuje to, co warto zobaczyć.
Wgląd oszczędza nie tylko pieniądze
Często mówimy, że dobre przygotowanie projektu oszczędza budżet.
To prawda.
Ale wgląd oszczędza coś jeszcze cenniejszego.
Uwagę organizacji.
A uwaga jest dziś jedną z najbardziej deficytowych walut w firmach.
Można mieć ludzi.
Można mieć budżet.
Można mieć narzędzia.
Można mieć piękny plan.
Ale jeśli organizacja jest zasypana zbyt dużą liczbą inicjatyw, to nawet dobre projekty zaczynają ze sobą konkurować. O czas menedżerów. O energię zespołów. O komunikację. O decyzyjność. O przestrzeń w kalendarzu.
Dlatego wgląd jest tak ważny.
Pomaga nie tylko dobrze rozpocząć projekt.
Pomaga również nie rozpoczynać tych projektów, które nie powinny wystartować.
A to bywa trudniejsze niż uruchomienie kolejnej inicjatywy.
Bo do rozpoczęcia projektu wystarczy czasem entuzjazm.
Do rezygnacji z projektu potrzeba dojrzałości.
Puenta?
Po tamtym warsztacie zostało mi jedno mocne przekonanie.
Dobrze poprowadzony wgląd potrafi dać organizacji ogromną wartość już na samym początku pracy.
Czasami prowadzi do lepszego zdefiniowania projektu.
Czasami pomaga odkryć realne przyczyny problemu.
Czasami pokazuje, że trzeba zmienić zakres działania.
A czasami pozwala powiedzieć:
„Nie róbmy tego. To nie ma sensu.”
I to nie jest brak działania.
To jest bardzo świadome działanie.
Bo w zarządzaniu projektami i zmianami nie chodzi o to, żeby mieć więcej projektów.
Chodzi o to, żeby realizować te, które naprawdę mają znaczenie.
Reszta to tylko elegancko opakowane marnowanie energii. A tego w firmach mamy już wystarczająco dużo, nawet bez dodatkowego projektu.
A przy okazji sprawdź nasze szkolenia otwarte i ofertę oraz ofertę usług doradczych
Projekt, którego nie zrobiliśmy. I bardzo dobrze. Dowiedz się więcej »
