HR

Jeśli w HR przygotowujesz program zarządzania talentami, możesz szybko zakopać się w szczegółach: kryteria wyboru uczestników, liczba miejsc, harmonogram, narzędzia diagnostyczne, warsztaty i prezentacja końcowa.

Zgadzam się, że te decyzje trzeba podjąć. Nie od nich jednak zaczynaliśmy w projekcie, w którym uczestniczyłem jako konsultant zmiany. Pokażę Ci, jak przebiegał ten projekt.

Kontekst: zatrzymanie talentów

Projekt dotyczył wielooddziałowej firmy IT, działającej jw ramach globalnej struktury. Punktem wyjścia była potrzeba zatrzymania najlepszych pracowników. Sama motywacja finansowa przestawała im wystarczać. Firma chciała stworzyć program, który pokaże wybranym osobom: widzimy Twój potencjał, inwestujemy w Twój rozwój i chcemy, abyś związał swoją przyszłość z naszą organizacją.

HR zainicjował projekt. Powodzenie wdrożenia zależało jednak od menedżerów i uczestników programu.

Menedżerowie mieli wybrać uczestników, uzasadnić wybór i wspierać ich rozwój. Uczestnicy mieli zobaczyć w programie konkretną wartość dla siebie. Jeśli jej nie zobaczą, program nie zatrzyma talentów.

Prace na projektem programu zarządzania talentami poprowadziliśmy zgodnie z podejściem Zwinnego Zarządzania Zmianą: Wgląd, Opcje działań, Eksperymenty i pilotaż.

Rozmowa z HR

Zaczęliśmy od rozmowy z HR. Chodziło o zrozumienie sytuacji firmy, celu programu i problemu, który miał zostać rozwiązany. Nie przynieśliśmy gotowego programu do wdrożenia. Najpierw potrzebowaliśmy odpowiedzi na pytanie: co ma się zmienić po uruchomieniu programu zarządzania talentami?

Odpowiedź była konkretna: firma chciała zatrzymać osoby z potencjałem i pokazać im ścieżkę dalszego rozwoju. Program miał być wielomiesięcznym procesem rozwijającym kompetencje uczestników.

Warsztat Wglądu z menedżerami

Następnym krokiem był warsztat Wglądu z menedżerami, który prowadziłem jako facylitator. Podczas warsztatu menedżerowie określili cel programu i pracowali ze Strategiczną Kanwą Zmiany. Opisali stan docelowy po wdrożeniu programu, argumenty za jego uruchomieniem z perspektywy uczestników, menedżerów i firmy oraz wskaźniki sukcesu zmiany.

Menedżerowie zaznaczyli, że rozwój uczestników to cel numer 1 działań w programie.

Dopiero po uzgodnieniu kwestii strategicznych: CO? I DLACZEGO?, poprosiłem menedżerów o określenie JAK?, czyli np. jak będą wybierani uczestnicy do programy.

Opcje działań, czyli projektowanie wdrożenia

Po Wglądzie przeszliśmy do identyfikowania i wyboru Opcji działań. Nie szukaliśmy od razu jednego rozwiązania. Najpierw menedżerowie proponowali warianty dotyczące wyboru uczestników: kto ich wskazuje, ilu ich będzie i według jakich kryteriów będą kwalifikowani.

Potem pracowaliśmy nad przebiegiem programu: jakie formy pracy mają sens, jak połączyć rozwój indywidualny z pracą nad konkretnym wyzwaniem, jakiego wsparcia potrzebują uczestnicy i jak przygotować ich do zakończenia pierwszej edycji.

Takie podejście ograniczyło ryzyko szybkiego zamknięcia się na jednym pomyśle – “jedynie słusznej drodze”. Uczestnicy warsztatu przedyskutowali możliwe rozwiązania i – z pomocą narzędzi, które im zaproponowałem – wybrać te, które najlepiej wspierały cel: zatrzymanie i rozwój talentów.

Pierwsza edycja jako pilotaż

Dopiero eksperymenty potwierdzają, że zakładane działania przynoszą efekty. To podstawa zwinnego zarządzania. Pierwsza edycja programu była pilotażem i serią eksperymentów.

Po wyborze uczestników programu każda osoba miała możliwość przyjrzenia się swojemu potencjałowi dzięki badaniu profilu osobowości zawodowej Facet5. Następnie uczestnicy odbyli rozmowę feedbackową z konsultantem, określili cele rozwojowe, uczestniczyli w warsztatach i pracowali nad problemem do rozwiązania w czasie edycji.

Program kończył się prezentacją rezultatów projektu. Wraz z pozostałymi konsultantami przygotowywałem uczestników do tej prezentacji, aby pokazali efekt pracy, sposób dojścia do rozwiązania i własne wnioski rozwojowe.

Pilotaż pozwolił sprawdzić przyjęte założenia w praktyce i wskazać elementy wymagające korekty przed kolejnymi edycjami.

Zwinne podejście w projektach HR

W tym projekcie wdrożenie programu zarządzania talentami potraktowaliśmy jako zmianę. Zaczęliśmy od rozmowy z HR i warsztatu Wglądu z menedżerami. Następnie pracowaliśmy nad Opcjami działań, a pierwszą edycję programu potraktowaliśmy jako pilotaż.

Wdrożenie programu zarządzania talentami wymaga inicjatywy i ciągłej obecności HR, zaangażowania menedżerów i doświadczenia uczestników, które potwierdzi im, że udział w programie ma wartość.

Jak pokazałem, wsparcie konsultantów zwinnego zarządzania zmianą też się przydaje.

Przygotowujesz projekt HR?

Przygotowujesz projekt HR? Porozmawiajmy, jak go skutecznie zaplanować i wdrożyć.