Kompetencje menedżerskie

Choć wielki plan daje poczucie bezpieczeństwa

Kiedy chcemy coś zmienić w firmie, naturalnym odruchem jest planowanie. Ponadto analizujemy sytuację, rozpisujemy zadania, wyznaczamy osoby odpowiedzialne i próbujemy przewidzieć możliwe trudności. Powstają harmonogramy, prezentacje i kolejne wersje dokumentów. Uwzględniamy również Opór wobec zmiany.

To wszystko jest potrzebne. Jednak Opór wobec zmiany zaczyna się wtedy, gdy planowanie zastępuje działanie.

Łatwo uwierzyć, że zmianę można rozpocząć dopiero w momencie, gdy znamy całą drogę, potrafimy przewidzieć wszystkie konsekwencje i mamy odpowiedź na każde pytanie. W praktyce taki moment najczęściej nie nadchodzi.

• Im bardziej niepewna sytuacja, tym mniej prawdopodobne, że szczegółowy plan okaże się trafny.

Rynek może zachować się inaczej, niż zakładaliśmy. Klienci mogą nie dostrzec wartości w rozwiązaniu, które wydawało nam się oczywiste. Pracownicy mogą zwrócić uwagę na problemy niewidoczne z perspektywy właściciela firmy. Może również pojawić się konkurencja, nowa technologia albo zmiana przepisów.

Plan przygotowany przy biurku — Opór wobec zmiany — prędzej czy później spotyka się z rzeczywistością. Jednak rzeczywistość, jak wiadomo, rzadko czuje się zobowiązana do realizowania naszych prezentacji.

Kiedy planowanie staje się sposobem na unikanie decyzji

Planowanie daje poczucie kontroli. Nawet jeśli jeszcze niczego nie zmieniliśmy, mamy wrażenie, że działamy. Odbywają się spotkania, powstają dokumenty, a kolejne punkty trafiają do harmonogramu.

Czasem jest to jednak bardzo elegancki sposób na odkładanie decyzji.

Za potrzebą przygotowania jeszcze dokładniejszego planu” może kryć się obawa przed popełnieniem błędu, utratą pieniędzy albo negatywną reakcją pracowników. Możemy również bać się, że pierwsze efekty nie będą tak dobre, jak oczekiwaliśmy.

Dlatego dopracowujemy projekt, zamiast skonfrontować go z rzeczywistością.

• Nie zawsze brakuje nam planu. Czasem brakuje nam zgody na to, że nie wszystko da się przewidzieć.

W zmiennym otoczeniu biznesowym pewność jest towarem deficytowym. Możemy jednak zastąpić ją czymś znacznie bardziej użytecznym: szybkim zdobywaniem informacji i wyciąganiem wniosków.

Zamiast przewidywać, zacznij sprawdzać

Działanie bez kompletnego planu nie oznacza działania bez kierunku. Warto jasno określić, jaki efekt chcemy osiągnąć i po czym poznamy, że zmiana przynosi rezultaty.

Nie musimy jednak od razu znać wszystkich prowadzących do niego kroków.

Jeżeli chcemy zwiększyć samodzielność zespołu, nie musimy natychmiast przebudowywać całej struktury firmy. Możemy zacząć od przekazania pracownikom odpowiedzialności za jeden rodzaj decyzji.

Jeżeli planujemy wprowadzenie nowej usługi, nie musimy od razu przygotowywać rozbudowanej kampanii marketingowej. Możemy przedstawić wstępną propozycję kilku klientom i sprawdzić ich reakcje.

Jeśli chcemy usprawnić spotkania, nie potrzebujemy wielomiesięcznego programu transformacji kultury organizacyjnej. Możemy przez dwa tygodnie testować nowy sposób prowadzenia zebrań.

• Zamiast miesiącami zastanawiać się, czy rozwiązanie zadziała, można stworzyć warunki, które pozwolą to sprawdzić.

Tak właśnie działa eksperyment: nie rozstrzyga od razu całej przyszłości firmy, ale dostarcza informacji potrzebnych do podjęcia kolejnej decyzji.

Eksperyment nie ma udowodnić, że mieliśmy rację

To ważne rozróżnienie. W wielu firmach pilotaż traktowany jest jak mniejsza wersja wdrożenia, które musi zakończyć się sukcesem. Osoby odpowiedzialne chcą wykazać, że ich pomysł był dobry, dlatego koncentrują się na potwierdzaniu wcześniejszych założeń.

Tymczasem wartość eksperymentu polega na uczeniu się.

• Eksperyment nie ma potwierdzić, że mieliśmy rację. Ma pomóc nam dowiedzieć się czegoś ważnego.

Jeżeli nowe rozwiązanie nie przyniesie oczekiwanego efektu, nie musi to oznaczać porażki. Być może udało się uniknąć kosztownego wdrożenia w całej organizacji. Być może odkryliśmy, że problem leży gdzie indziej albo że pracownicy potrzebują innego rodzaju wsparcia.

Nieudany eksperyment może być bardzo wartościowy. Pod warunkiem, że jest na tyle mały, aby jego koszt był do zaakceptowania, i na tyle dobrze zaprojektowany, aby można było wyciągnąć z niego wnioski.

Jak zaprojektować dobry pierwszy krok?

Dobry eksperyment powinien być niewielki, bezpieczny i możliwy do odwrócenia. Powinien również dotyczyć konkretnego problemu oraz mieć jasno określony czas trwania.

Przed rozpoczęciem warto odpowiedzieć na kilka pytań:

• Co dokładnie chcemy sprawdzić?
• Jakiego efektu oczekujemy?
• Po czym poznamy, że rozwiązanie działa?
• Jak długo będzie trwał eksperyment?
• Kto powinien wziąć w nim udział?
• Jakie ryzyko jesteśmy gotowi zaakceptować?

Po zakończeniu nie wystarczy stwierdzić, że było dobrze” albo ludziom się podobało”. Potrzebna jest krótka rozmowa podsumowująca:

• Co przyniosło oczekiwany rezultat?
• Co nas zaskoczyło?
• Co należy zmienić?
• Z czego warto zrezygnować?
• Jaki powinien być kolejny krok?

Dopiero wtedy eksperyment staje się narzędziem prowadzenia zmiany, a nie jednorazową ciekawostką.

Mały eksperyment może uruchomić dużą zmianę

Duże zmiany rzadko powstają dzięki jednemu idealnemu pomysłowi. Częściej są rezultatem serii mniejszych działań: sprawdzania założeń, obserwowania efektów i poprawiania kolejnych rozwiązań.

Taki sposób pracy zmniejsza ryzyko i pozwala szybciej reagować na nowe informacje. Pomaga również angażować ludzi, ponieważ nie otrzymują oni gotowego rozwiązania, lecz uczestniczą w jego tworzeniu.

Zmiana nie zawsze przebiega wtedy zgodnie z pierwotnym planem. Może jednak konsekwentnie zmierzać w wybranym kierunku.

• Nie potrzebujesz mapy całej drogi. Potrzebujesz kierunku, pierwszego kroku i gotowości do wyciągania wniosków.

Bo w biznesie Opór wobec zmiany rzadko zdobywa ten, kto najdłużej planuje. Jednak ten, kto szybciej zaczyna działać, uczyć się i poprawiać swoje rozwiązania.

Mój wnuk ma sześć lat. Podczas wakacji pierwszy raz wsiadł na pitbike.

Patrząc na niego, miałem dwie równoległe myśli.

Pierwsza:

„Ale ma frajdę”.

Druga:

„Czy on przypadkiem nie jedzie za szybko?”.

Prawdopodobnie każdy dorosły stojący obok toru zna ten stan.

Dziecko widzi motocykl, trasę i przygodę.

Dorosły widzi zakręt, nierówność, możliwość upadku oraz wszystkie scenariusze, których dziecko na szczęście jeszcze nie zdążyło sobie wyobrazić.

Najpierw były krótkie przejazdy. Gaz. Hamulec. Zakręt. Zatrzymanie. Kilka uwag. Kolejna próba.

Czasem motocykl jechał dokładnie tam, gdzie powinien. Czasem trochę mniej dokładnie.

A ja łapałem się na tym, że najchętniej podpowiadałbym bez przerwy.

Wolniej. Uważaj. Patrz przed siebie. Nie dodawaj tyle gazu.

Tylko że po kilku takich komunikatach człowiek zaczyna się zastanawiać, czy jeszcze pomaga, czy już przeszkadza.

Kilka jazd później wnuk wystartował w zawodach.

To zdanie brzmi znacznie poważniej, niż wyglądała cała sytuacja.

Nie było planu kariery. Nie było rozmowy o wyniku. Nikt nie sprawdzał, czy jest już gotowy na kolejny etap ścieżki rozwoju młodego zawodnika. To miała być zabawa. Miał stanąć na starcie, przejechać trasę i zobaczyć, jak to jest.

A ja, stojąc obok toru, pomyślałem, że w ciągu tych kilku dni wydarzyło się coś, z czym firmy zmagają się czasem przez wiele miesięcy.

Człowiek zaczął, zanim poczuł pełną gotowość.

Dostał możliwość pierwszej próby bez presji, że musi od razu coś udowodnić.

A dorośli musieli stworzyć bezpieczne warunki i w odpowiednim momencie przestać trzymać kierownicę.

Gotowość przyszła po drodze

Nie wiem, czy przed pierwszą jazdą mój wnuk czuł się gotowy.

Podejrzewam, że nie zadawał sobie tego pytania.

Chciał spróbować.

Dorośli mają z gotowością trudniejszą relację.

Zanim podejmiemy się nowej roli, chcemy wiedzieć, czy sobie poradzimy.

Zanim poprowadzimy pierwszy projekt, chcemy znać wszystkie ryzyka.

Zanim podejmiemy decyzję, chcemy mieć pewność, że będzie trafna.

W organizacjach często wygląda to podobnie.

Najpierw szkolenie. Potem warsztat. Następnie dodatkowe spotkanie, żeby omówić wnioski z warsztatu. Później plan przygotowania ludzi do rozpoczęcia pilotażu.

Wszystko rozsądne.

Do momentu, w którym przygotowanie zaczyna służyć nie zwiększaniu bezpieczeństwa, ale odsuwaniu chwili startu.

Mój wnuk nie znał wszystkich sytuacji, które mogły wydarzyć się na torze.

• Nie miał doświadczenia.
• Nie opanował techniki.
• Miał jednak odpowiedni sprzęt, kilka podstawowych zasad i miejsce, w którym mógł spróbować.
• Był gotowy nie do tego, żeby jeździć idealnie.
• Był gotowy do pierwszego okrążenia.

To duża różnica.

Nie zawsze najpierw zdobywamy pewność, a później zaczynamy. Czasem zaczynamy po to, żeby zdobyć pewność.

W pracy też nie wszystkiego da się nauczyć przed startem.

Nie da się w pełni przygotować do pierwszej trudnej rozmowy z pracownikiem.

Do pierwszego wystąpienia przed zarządem.

Do pierwszego samodzielnie prowadzonego projektu.

Do pierwszych tygodni w roli menedżera.

Można dostać wiedzę, wsparcie i wskazówki.

Ale część kompetencji pojawi się dopiero wtedy, gdy człowiek ruszy.

Zawody bez egzaminu

Start w zawodach miał jeszcze jeden ciekawy element.

Nikt nie oczekiwał wyniku.

Oczywiście były emocje. Był numer startowy, inni zawodnicy i rodzice stojący przy trasie.

Ale celem nie było podium. Celem było doświadczenie. Zobaczyć, jak wygląda start. Przejechać trasę razem z innymi.

Poczuć, co dzieje się z człowiekiem, kiedy kończy się spokojna jazda treningowa, a zaczyna prawdziwe wydarzenie.

W firmach pierwsza próba rzadko ma taki komfort.

• Pierwsza prezentacja ma być dobra.
• Pierwszy projekt ma dowieźć wynik.
• Pierwsza decyzja po awansie ma potwierdzić, że wybór tej osoby był słuszny.

Mówimy:

„Spróbuj”.

Ale cały kontekst mówi:

„Udowodnij, że potrafisz”.

A kiedy człowiek ma coś udowodnić, przestaje się uczyć.

Zaczyna chronić swoją reputację.

Nie zadaje pytań, bo nie chce pokazać, że czegoś nie wie.

Nie eksperymentuje, bo eksperyment może się nie udać.

Wybiera najbezpieczniejsze rozwiązanie, nawet jeżeli nie jest najlepsze.

Nie dlatego, że brakuje mu odwagi.

Dlatego, że dobrze rozumie zasady gry.

Trudno uczyć się czegoś nowego, kiedy każda próba wygląda jak egzamin.

Pierwsza próba nie zawsze powinna odpowiadać na pytanie:

„Czy ta osoba się nadaje?”.

Czasem wystarczy inne:

„Czego dowiedziała się po pierwszym okrążeniu?”.

Najtrudniejsza rola dorosłego

Patrząc na wnuka, zrozumiałem też coś o sobie.

Łatwo mówić, że trzeba pozwolić innym próbować.

Znacznie trudniej patrzeć, jak próbują w sposób inny niż ten, który sami uznalibyśmy za najlepszy.

Dorosły stojący przy torze ma doświadczenie.

Widzi więcej.

Szybciej zauważa zagrożenie.

Wie, kiedy trzeba zwolnić i jak wejść w zakręt.

Podobnie lider.

Patrzy na pracownika prowadzącego pierwsze spotkanie i już po dwóch minutach wie, co sam powiedziałby inaczej.

Słucha prezentacji i od razu widzi, który slajd należałoby zmienić.

Obserwuje decyzję i zna prostszą drogę.

Wtedy pojawia się pokusa:

„Daj, pokażę ci”.

Zwykle wynika z dobrej intencji. Chcemy pomóc. Skrócić drogę. Uchronić przed błędem.

Tylko że jeżeli za każdym razem przejmujemy kierownicę, człowiek uczy się głównie jednego:

że w trudniejszej sytuacji powinien poczekać na szefa.

Później lider mówi, że zespół nie jest samodzielny.

Pracownicy pytają o każdą decyzję. Nie podejmują inicjatywy. Nie wychylają się.

Czasem jednak nie jest to brak samodzielności.

To rezultat wielu sytuacji, w których ktoś zdążył złapać kierownicę, zanim pracownik sam sprawdził, jak przejechać zakręt.

Nie da się nauczyć samodzielności kogoś, komu przez cały czas trzymamy kierownicę.

Puścić nie znaczy odwrócić się plecami

Nie chodzi o to, żeby powiedzieć:

„Radź sobie”.

Sześciolatka nie zostawia się samego na torze.

Potrzebny jest kask. Odpowiedni motocykl. Zasady. Bezpieczne miejsce.

Dorosły, który obserwuje i zareaguje, gdy pojawi się prawdziwe zagrożenie.

Ale dorosły nie może jednocześnie prowadzić.

W firmie jest podobnie.

Lider może określić cel. Ustalić granice decyzji. Powiedzieć, kiedy pracownik powinien poprosić o pomoc. Umówić moment sprawdzenia postępu. Zapewnić dostęp do wiedzy i zasobów. Może też jasno nazwać, na jakie błędy można sobie pozwolić, a gdzie ryzyko jest zbyt duże.

To nie jest brak kontroli.

To projektowanie bezpiecznej przestrzeni do samodzielnego działania.

Najtrudniejsze pytanie brzmi wtedy:

• Czy reaguję, bo dzieje się coś naprawdę niebezpiecznego?
• Czy dlatego, że ktoś robi to inaczej niż ja?

Na torze te dwie sytuacje nie są tym samym.

W pracy również.

Trzy rzeczy, które zostały ze mną po wakacjach

Patrząc na wnuka, zobaczyłem trzy proste warunki rozwoju.

• Po pierwsze, człowiek musi mieć możliwość zacząć, zanim poczuje się w pełni gotowy.
• Po drugie, pierwsza próba nie może od razu decydować o tym, czy się nadaje.
• Po trzecie, wsparcie musi dawać bezpieczeństwo, ale nie może odbierać sterowania.

Brzmi prosto.

A jednak organizacje często robią coś dokładnie odwrotnego.

• Przygotowują ludzi tak długo, że ci nie zaczynają.
• Nazywają działanie eksperymentem, a po pierwszym błędzie wyciągają wnioski o kompetencjach.
• Delegują odpowiedzialność, ale nie oddają wpływu.
• Później dochodzą do wniosku, że ludzie nie są gotowi, nie chcą się rozwijać albo brakuje im inicjatywy.

Być może czasem problemem nie są ludzie.

Być może źle przygotowaliśmy ich pierwsze okrążenie.

Refleksja dziadka z toru

Mój wnuk nie wygrał tych zawodów.

I nie taki był cel.

Wystartował.

Przejechał trasę.

Zdobył doświadczenie, którego nie dałoby mu żadne tłumaczenie z boku.

A ja nauczyłem się, że obserwowanie czyjegoś rozwoju wymaga czasem więcej samokontroli niż samo uczenie.

Trzeba zadbać o kask.

Wyjaśnić zasady.

Być blisko.

I powstrzymać odruch, żeby przy każdym zakręcie krzyczeć:

„Uważaj!”.

Bo czasem najlepsze, co możemy zrobić dla czyjegoś rozwoju, to stworzyć bezpieczne warunki, zejść z toru i pozwolić mu przejechać własne okrążenie.Gdzie Waszym zdaniem kończy się zwinność, a zaczyna chaos?