W wielu organizacjach transformacja kulturowa dobrze wygląda w prezentacji Zarządu, na plakacie lub w komunikacie do pracowników. Znacznie trudniej przełożyć ją na proces, w którym uczestnicy rozumieją kierunek, współtworzą rozwiązania i wiedzą, co mają zrobić dalej.
W jednym z projektów, który realizowaliśmy, bardzo wyraźnie było widać, że o jakości dalszych działań przesądzają pierwsze etapy procesu zmiany (cyklu Zwinnego Zarządzania Zmianą): Wgląd i Opcje działań.
Najpierw Wgląd
Projekt dotyczył dużej organizacji, zatrudniającej ok. 50.000 pracowników. Wykonane na wstępie badanie kultury organizacyjnej objęło ponad 10 000 pracowników. Analiza wyników pozwoliła nam zobaczyć, jak pracownicy postrzegają organizację, jakie wzorce działania w niej dominują, co ją wspiera, a co osłabia.
Potem facylitatorzy omówili wyniki badania z uczestnikami warsztatu i poprowadzili pracę nad wyborem czterech kluczowych obszarów kultury organizacyjnej, które wymagały transformacji.
Opis stanu docelowego – ważny element Wglądu
Dla każdego z czterech obszarów przygotowaliśmy osobny warsztat dla grupy około 20 uczestników. Na każdym z nich uczestnicy najpierw zapoznali się z wynikami badania kultury, a potem precyzowali wizję stanu docelowego w danym obszarze.
Podczas warsztatów dawaliśmy uczestnikom narzędzia pracy tak, aby z ich pomocą mogli wypracowywać własne rezultaty. Uczestnicy uzgodnili wizję stanu docelowego i zapisali ją w Kanwie Zmiany Kultury Organizacyjnej.
Dzięki sprecyzowanej wizji stanu docelowego kultury, dużo łatwiej było przejść do kolejnego etapu warsztatu.
Opcje działań pokazują, co należy zrobić, aby zmienić kulturę organizacji
Po opisaniu stanu docelowego uczestnicy przeszli do kolejnego etapu, czyli do generowania i wyboru Opcji działań.
Na każdym warsztacie uczestnicy zapisali ponad 100 opcji działań mogących wspierać zmianę kultury organizacyjnej w wybranym obszarze. To nie była sztuka dla sztuki. Taka skala pokazała, że potrafili wyjść poza pierwszy, najbardziej oczywisty zestaw pomysłów i spojrzeć na zmianę szerzej. Na tym etapie facylitatorzy pokazali uczestnikom kilka narzędzi ułatwiających wymyślenie jak największej liczby działań.
Potem uczestnicy uporządkowali opcje działań, i z pomocą dedykowanego narzędzia oddzielili te, które warto uruchomić jako pierwsze, od tych, które mogły poczekać, i stworzyli krótką listę działań do realizacji od zaraz.
Zadaniem facylitatorów było, aby uczestnicy warsztatów wyszli nie tylko z wizją kultury organizacji, ale również z listą działań, jakie warto realizować “od jutra”.
Zmiana potrzebuje ludzi, którzy poniosą ją dalej
Kolejnym krokiem było przygotowanie ludzi do prowadzenia transformacji w jednostkach organizacyjnych.
Przygotowaliśmy i poprowadziliśmy dwa typy warsztatów: dwudniowy warsztat zwinnego zarządzania projektem transformacji kulturowej dla agentów zmiany oraz jednodniowy warsztat dla ambasadorów zmiany.
Agenci zmiany mieli prowadzić działania w swoich jednostkach. Ambasadorzy zmiany mieli wspierać komunikację, wyjaśniać sens zmiany i pomagać współpracownikom zrozumieć, co się dzieje i po co.
W ciągu jednego miesiąca przeszkoliliśmy 700 osób.
Co pokazuje ta analiza przypadku
Projekt pokazał bardzo wyraźnie, że transformacja kulturowa wymaga dobrze przemyślanych działań.
Najpierw organizacja potrzebuje Wglądu: danych, diagnozy i wspólnego wyboru obszarów zmiany. Potem potrzebuje Opcji działań: nie “jedynie słusznej drogi”, lecz szerokiego zestawu możliwości, z którego można dokonać świadomego wyboru. Następnie trzeba przygotować ludzi, którzy poprowadzą zmianę dalej.
Właśnie na tych etapach rozstrzyga się bardzo wiele i procentuje później.