Kultura organizacyjna - Agile For Future

O stawaniu się świadomym menadżerem słów kilka i zaproszenie

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Kilka lat temu miałem bardzo ciekawe i intrygujące zlecenie.

Syn w firmie rodzinnej

Syn właściciela firmy rodzinnej poprosił mnie o indywidualne szkolenie z zakresu umiejętności menedżerskich. Nigdy nie uczył się bycia menedżerem, jednym wzorcem jaki mógł podglądać był to jego ojciec. Stwierdził, że swoją pracę wykonuje intuicyjnie a wolałby robić to świadomie i dobrze. Szkolenie 1 na 1 – to było wyzwanie.

Czy to odosobniony przypadek?

Zastanawiam się jak wielu menedżerów uczyło się zawodu podpatrując swojego szefa. Jak wielu szefów było wartymi podpatrywania a ilu wręcz przeciwnie. Można inaczej. Można skutecznie. Można nowocześnie. Ale…..

Gołymi rękami nawet muchy kiepsko się łapie

Zawsze, by dobrze wykonywać pracę niezbędna jest wiedza, umiejętności, motywacja. I oczywiście narzędzia.
To wszystko można uzupełnić na warsztatach. Bo zakładam, że uczestnictwo świadczy o motywacji. Resztę dostaniesz na miejscu.

Czy to jest dla Ciebie?

Pamiętaj, szkolenie otwarte ma wiele zalet a jedną z nich jest możliwość spotkania osób z innych branż z różnym doświadczeniem. Nawet nie wyobrażasz sobie ile ciekawych i inspirujących dyskusji może się pojawić. A “mięska” będzie dużo.

Jeśli brzmi to dla Ciebie ciekawie to zapraszamy.

O stawaniu się świadomym menadżerem słów kilka i zaproszenie Dowiedz się więcej »

Zdarzyło się podczas warsztatów – słowo o motywacji

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Jakiś czas temu prowadziłem warsztat dwudniowy dla menadżerów.

Program warsztatu wcześniej miałem ustalony i potwierdzony.

Niezależnie od tego mam w zwyczaju jeszcze dopytać o potrzeby uczestników.

SOS

I tu padło hasło MOTYWACJA – tego nie było w programie.

A ponieważ to ja jestem dla uczestników nie oni dla mnie to motywacja znalazła się drugiego dnia.

Problem

Okazało się, że moi uczestnicy zmagają się z niskim poziomem motywacji swoich podwładnych i jednocześnie wskazali ograniczenia jakie mają jeśli chodzi o system premiowy.

Zmiana w programie

Drugi dzień warsztatów zaczęliśmy od dyskusji o co chodzi z tą motywacją.

Pierwszy praktyczny podział

Szybko doszliśmy do prostego podziału: finansowa i pozafinansowa. A skoro na finansową nie mają wpływu to skierowałem ich na pozafinansową.

To ich zaciekawiło.

Lewin wiecznie aktualny

Na początek pokazałem im wzór K. Lewina, który pokazuje, że ludzkie zachowanie to funkcja jego charakteru i środowiska w którym funkcjonuje.

I znowu drogą eliminacji doszliśmy do wniosku, że charakteru pracowników nie mogą zmienić a na środowisko mają wpływ.

Moving Motivators

Przedstawiłem im 10 czynników motywacji wewnętrznej i rozdałem specjalne karty (Moving Motivators)

Poprosiłem aby każdy uczestnik ułożył z kart własną hierarchię motywatorów a następnie zaznaczył, który czynnik ma zaspokojony a który nie, który jest neutralny.

Wszystko się zgadzało. Pozostało tylko dowiedzieć się jaką hierarchię motywatorów mają podwładni i czy te najważniejsze są zaspokojone.

I tym zajęliśmy się w dalszej części.

Wynik

Na koniec wszyscy moi uczestnicy mieli gotowy plan.

Przewrotnie zapytam: czy są miejsca gdzie motywacja wewnętrzna działa?

Zdarzyło się podczas warsztatów – słowo o motywacji Dowiedz się więcej »

O angażowaniu ludzi podczas zmian

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Jakiś czas temu miałem okazje wystąpić z krótkim warsztatem/prezentacją dla zarządu dużego przedsiębiorstwa państwowego.
Na sali było około 50 dyrektorów a tematem wdrażanie zmian.

Przypadek ?

Temat nie był przypadkowy. Wszystkich czekały zmiany i jak się okazuje zainteresowanie uczestników było naprawdę spore.

Wyniki badań robią robotę

Zacząłem od krótkiej prezentacji wyników Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. To było zaskakujące.
To co chyba najbardziej zainteresowało uczestników to część, która dotyczyła czynników wpływających na sukces, a dokładnie ludzi.

Problem

Gdy pytałem jakiej postawy pracowników spodziewają się wobec nadchodzących zmian to otrzymałem odpowiedź – niechęć, sprzeciw, brak zaangażowania.

Wskazówki

By przekonać, że może być inaczej pokazałem krzywą Rogersa.
Zakłada ona, że ludzie w czasie wdrażania zmian mają różne postawy od entuzjazmu do niechęci.
Mówiąc szczegółowo o różnicach zwracałem szczególną uwagę na potrzeby każdej z grup.

Efekt

Na koniec otrzymałem bardzo pozytywne opinie.
Była to cenna podpowiedź jak angażować pracowników podczas wdrażania zmian.

Jak angażujesz pracowników podczas wdrażania zmian?

O angażowaniu ludzi podczas zmian Dowiedz się więcej »

Zwinna strategia i zwinna kultura organizacyjna

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Kiedy jako Prezes firmy decydujesz się na budowę zwinnej kultury organizacyjnej, to nie możesz pominąć kwestii zwinnego formułowania strategii. Podpowiem Ci, o czym warto pamiętać. aby zwinność mogła zadziałać w obszarze strategicznym.

Warunki wstępne

Kiedy rozmawiam w firmach o zwinnym formułowaniu strategii, to podkreślam kwestię szerokiego uczestnictwa pracowników z różnych obszarów organizacji w procesie budowy strategii i wsłuchiwanie się w informacje płynące z różnych źródeł (nie tylko od członków Zarządu.

Na pierwszym spotkaniu z Zarządem i zespołem ds. formułowania strategii pytam, czy kadra kierownicza najwyższego szczebla i pozostali menedżerowie są gotowi na przyjęcie zwinnego podejścia do strategii.

Jeśli nie są zainteresowani lub nie mają czasu, aby poznać i stosować takie podejście, to uświadamiam im, że ta metoda się nie sprawdzi.

Rozmawiam też w cztery oczy z Prezesem, aby poznać jego zdanie o zwinnej strategii. Jeśli nie jest do tej metody przekonany albo – co gorsza – uważa, że zna odpowiedzi na wszystkie kluczowe pytania, to metoda nie zadziała.

Czym jest i czym nie jest zwinna strategia

Na warsztacie inicjującym projekt, na którym pracuję z Zarządem i zespołem ds. formułowania strategii, proszę o uczestników o zapisanie na dwóch flipchartach, czym jest i czym nie jest strategia.

Potem dyskutuję z uczestnikami efekty ich pracy. Pokazuję, że sami dochodzą do wniosku, że w rezultacie zwinnej pracy nad strategią nie chcemy uzyskać:

Celów budżetowych,
Ogólnych celów wydajnościowych,
Prognoz finansowych na najbliższy kwartał czy założeń do budżetu.

Potem podchodzę do drugiego flipchartu i proszę uczestników o podsumowanie, co na nim się znajduje. Zazwyczaj dyskusja trwa długo i w rezultacie dochodzimy do wniosku, że najistotniejsze są długoterminowe wyzwania stojące przed firmą i to takie, na które firma ma wpływ (może reagować).

Jak zadbać o sukces zwinnego budowania strategii

Kiedy doradzam firmom i prowadzę warsztat strategiczny, to jedną z kwestii, jaką ustalam jest skład uczestników takiego warsztatu. Pokazuję, że w grupie nie mogą dominować członkowie najwyższego kierownictwa.

Potem rozmawiam o miejscu i czasie trwania warsztatu strategicznego. Pokazuję, dlaczego warto zorganizować poza firmą (oderwanie od kwestii bieżących) oraz, że nie można oszczędzać czasu na formułowanie strategii. Najczęściej proponuję dwa warsztaty strategiczne po 2 dni.

Na spotkaniu przed warsztatem strategicznym zapraszam uczestników do krótkiego ćwiczenia, którego celem jest wypisanie zasad, jakie mają obowiązywać w trakcie warsztatu. W efekcie mamy wypracowane przez uczestników zasady, a na samym warsztacie nie poświęcamy czasu na wypracowanie kontraktu. Przypominam tylko o wspólnych ustaleniach.

Podsumowanie

W efekcie zwinnego budowania strategii, które oparte jest o opisane powyżej zasady, Zarząd uzyskuje jasność co do tego, co ma naprawdę strategiczne, kluczowe znaczenie oraz ma opracowaną wstępną listę działań, które należy podjąć w celu rozwiązania problemów strategicznych.

Zwinna strategia i zwinna kultura organizacyjna Dowiedz się więcej »

Kiedy najbliższe zmiany mają dotyczyć Ciebie?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Jak sobie poradzić gdy kolejne zmiany mogą Ciebie dotyczyć? NIe jest to sprawa prosta, zwłaszcza, że wiele z nich to jedna wielka niewiadoma. To z kolei rodzi wiele emocji, niestety często negatywnych.

Emocje podczas wdrażania zmian

Być może wszyscy powinniśmy się przyzwyczaić do niekończących się zmian. Istnieje wiele modeli pokazujących jak przechodzimy przez zmiany i co….

Łatwo powiedzieć

Pracując ze swoimi klientami, w sytuacji kiedy to zmiana ich dotyczy, proponuje im pewne ćwiczenie polegające na stworzeniu mapy interesów.

👉 W pierwszym kroku rysują szablon mapy.
👉 Następnie wypisują wszystkie obszary ich pracy na które zmiana będzie miała wpływ.
👉 W kolejnym kroku wpisują konkretne dane jak było przed zmianą i jak będzie po zmianie.
👉 Potem oceniają czy ta zmiana jest na plus czy na minus a może jest neutralna.
👉 W ostatnim kroku sprawdzają czego jest więcej: plusów czy minusów.

Wynik wychodzi sam.

Polecam

Kiedy najbliższe zmiany mają dotyczyć Ciebie? Dowiedz się więcej »

Czy jest droga do doskonałości?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Czy można stworzyć doskonałą kulturę organizacyjną?

„Jesteśmy tym, co robimy wielokrotnie. Doskonałość nie jest więc aktem, ale nawykiem” Will Durant

Aby stać się doskonałym, potrzeba stałości w celu, częstej praktyki i dobrze zaprojektowanych systemów.
Jest to stopniowy proces dojrzewania, który można opisać pięcioma etapami zaangażowania zarządu.

Proste jak ABCDE

👉 Awerness – świadomość. Zarząd ma świadomość znaczenia eksperymentowania dla innowacji.
👉 Belief – przekonanie. Zarząd akceptuje potrzebę rygorystycznego podejścia do eksperymentowania w małych zespołach w celu ustalenia przyczyny i skutku choć nadal uważa, że nie jest to priorytet dla organizacji.
👉 Commitment – zaangażowanie. Zarząd zobowiązuje się, że eksperymentowanie będzie podstawą uczenia się i podejmowania decyzji.
👉 Diffusion – dyfuzja. Zarząd zdaje sobie sprawę z wpływu eksperymentowania na dużą skalę na działalność
👉 Embeddedness – osadzenie, zakorzenienie. Eksperymentowanie jest zakorzenione w organizacji. Zespoły są uprawnione i mogą testować własne pomysły. Dużo pracowników ma dostęp do narzędzi.

Etapy dojrzałości mogą się nakładać.

Podstawą stawania się organizacją eksperymentującą są narzędzia
To one umożliwiają testy, ale muszą być również zintegrowane z codzienną, rutynową pracą.
Samo wdrożenie kolejnych etapów nie zmienia automatycznie firmy.

Czy jest droga do doskonałości? Dowiedz się więcej »

Kultura Adhokracji – czy to już docelowa zwinność?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Nasza firma jest już taka zwinna, że chyba bardziej nie można – stwierdził Mirek z firmy z branży IT. Myślisz, że w naszym przypadku diagnoza kultury organizacyjnej ma sens

Kultura Adhokracji - zwinniej się nie da?

Kiedy firma jest dynamiczna i kreatywna, to może czasem odnieść wrażenie, że jest zwinna w każdym aspekcie swojego działania. Czy na pewno?

Wiele firm zrozumiało, że diagnoza kultury organizacyjnej OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) pokazuje pokazuje aktualną kulturę organizacyjną i podpowiada, co jeszcze można udoskonalić.

Kiedy rozmawiałem z Tomkiem, to podkreśliłem, że nawet w “zwinnej firmie” kultura dominująca jest tylko jedną z czterech kultur składowych.

Kiedy rozmawiałem z Mirkiem, to zgodziłem się, że pewnie kultura Adhokracji dominuje w jego firmie, ale jak silne są inne składowe i czy zwinność dotyczy różnych aspektów kultury?

Na te pytania trudno mi było odpowiedzieć bez wykonania diagnozy.

Bez diagnozy ani rusz

Mirek zgodził się na taką diagnozę, a potem zaprosił mnie na warsztaty z całym zespołem (przyszło ponad 30 osób), podczas których wyjaśniłem, jakie są cechy ich kultury dominującej, czyli kultury Adhokracji:

Króluje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność,
Ludzie nie boją się ryzyka,
Organizacja zachęca do wykazywania się inicjatywą.

Potem pokazałem, jak mocna jest ich kultura Adhokracji w sześciu wymiarach:

1. Charakterystyka organizacji
2. Przywództwo w organizacji
3. Zarządzanie pracownikami
4. Co zapewnia spójność organizacji
5. Na co kładzie się nacisk
6. Kryteria sukcesu

1. Potem wyjaśniłem, co oznacza wynik w każdym z wymienionych wymiarów i poprosiłem o zastanowienie się, w jakim obszarze (wymiarze) warto dokonać zmian, aby firma funkcjonowała jeszcze zwinniej.

2. Zaprosiłem do ćwiczenia, którego celem było wygenerowanie działań niezbędnych do zmian kultury w wybranym obszarze (w kierunku większej zwinności).

3. Następnie poprosiłem uczestników o sporządzenie “krótkiej listy” działań, które warto wdrożyć jak najszybciej.

Podsumowanie

Firmy, które miały silną kulturę Adhokracji podkreślają, że przeprowadzenie dalszej zmiany – przy wsparciu konsultanta – pozwala im doskonalić kulturę organizacji i podnosić efektywność.

A według Ciebie, w jakich obszarach działania firmy warto być bardziej zwinnym i elastycznym

Kultura Adhokracji – czy to już docelowa zwinność? Dowiedz się więcej »

Kultura Hierarchii – jak ją uzwinnić?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Nasza firma jest bardzo dobrze poukładana, jak klocki w pudełku – powiedziała do mnie Aneta menedżerka działu HR – albo jak wojsko – dodała. Jest generał, rozkaz i wykonanie, są regulaminy…
To co cię niepokoi? – zapytałem.
Czuję, że potrzeba nam trochę zwinności – powiedziała cicho Aneta.

Kultura Hierarchii - wszystko poukładane?

Kiedy firma działa w stabilnym otoczeniu, to wydaje się, że do sprawnego jej działania wystarczą procedury, opisane procesy, cele i polecenia przekazywane “z góry w dół” organizacji.
Kiedy wydarzy coś nieoczekiwanego, to pracownicy i menedżerowie niższych szczebli czekają, aż “góra” powie im co robić. A są sytuacje, kiedy czekać nie można…

Wiele firm zrozumiało, że diagnoza kultury organizacyjnej OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) pokazuje pokazuje aktualną kulturę organizacyjną i podpowiada, co można zmienić.

Kiedy przeprowadzam dla firm diagnozę kultury organizacji, to po badaniu kultury określam kulturę dominującą, czyli taką, która najmocniej wyróżnia się spośród czterech kultur składowych.

Kiedy omawiałem z Anetą diagnozę wykonaną w jej firmie, to kultura Hierarchii była najsilniejsza.

Warsztaty z Zarządem

Aneta zaprosiła mnie na warsztaty z Zarządem, podczas których wyjaśniłem, jakie są cechy ich kultury dominującej:

– orientacja na sprawy wewnątrz firmy oraz stabilizację i kontrolę,
– regulowanie działań przez przepisy, regulaminy i procedury,
– potrzeba przewidywalności i bezpieczeństwa.

Potem poprosiłem Zarząd o określenie, jakie cechy obecnej kultury stanowią o sile i sukcesie firmy. Zapisałem to na flipcharcie. Potem zaproponowałem trzy kroki:

1. Poprosiłem uczestników warsztatu o wypisanie zagrożeń związanych z kulturą Hierarchii.

2. Zapytałem, jakich zmian warto dokonać, aby firma funkcjonowała sprawniej.

3. Zaprosiłem do ćwiczenia, którego celem było wygenerowanie działań niezbędnych do zmian kultury w wybranych obszarach (w kierunku większej zwinności).

Ponieważ takich działań było wiele, to zapoznałem Zarząd z narzędziem, które umożliwia wybór najkorzystniejszych działań do wdrożenia.

Podsumowanie

Firmy, które miały silną kulturę Hierarchii podkreślają, że przeprowadzenie zmiany – przy wsparciu konsultanta – pozwoliło zwiększyć zaangażowanie pracowników oraz elastyczność i odporność firmy na zmiany w otoczeniu.

A według Ciebie, czy opisany sposób postępowania może wzmocnić firmy w, w których dominuje kultura Hierarchii?

Kultura Hierarchii – jak ją uzwinnić? Dowiedz się więcej »

Kultura Rynku a zwinność

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Jaką mamy kulturę organizacyjną? – zapytał mnie Oskar – Prezes dużej prężnej firmy usługowo-handlowej, która ma oddziały w wielu miastach Polski. Chcemy się trochę “uzwinnić” – dodał.

Jak przeprowadzić taką zmianę?

Kultura Rynku i co dalej?

Kiedy menedżerowie myślą o kulturze organizacyjnej swojej firmy (zgodnie z modelem OCAI), to czasem mają obraz jednej kultury.
Np. Jesteśmy dobrzy w sprzedaży, to z pewnością mamy w firmie kulturę Rynku. To może być mylące…

Wiele firm zrozumiało, że diagnoza kultury organizacyjnej OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) pokazuje aktualną kulturę organizacyjną jako mix czterech kultur składowych:
– Klanu,
– Hierarchii,
– Rynku,
– Adhokracji.

Kiedy przeprowadzam dla firm diagnozę kultury organizacji, to po badaniu kultury określam kulturę dominującą, czyli taką, która najmocniej wyróżnia się spośród wymienionych czterech.

Zmiana kultury organizacyjnej, czyli...

Kiedy omawiałem diagnozę wykonaną w firmie kierowanej przez Oskara, to rzeczywiście kultura Rynku była najsilniejsza.

Podczas warsztatów z zespołem ds. zmiany kultury organizacji wyjaśniłem, co to oznacza i pokazałem, jakie są cechy ich kultury dominującej:

– nastawienie na realizację zadań i osiąganie celów,
– promowanie rywalizacji między pracownikami,
– przywództwo powiązane z kontrolowaniem i szybkim podejmowaniem decyzji.

Potem poprosiłem o refleksję, jakie cechy obecnej stanowią o sile i sukcesie firmy. Zapisałem to na flipcharcie. Potem zaproponowałem trzy kroki:

1. Poprosiłem uczestników warsztatu o opisanie cech docelowej kultury organizacji, którą oni nazywają zwinną.

2. Pokazałem obszary, w jakich można dokonać zmian i poprosiłem o wybór obszarów priorytetowych.

3. Zaprosiłem do ćwiczenia, którego celem było wygenerowanie działań niezbędnych do zmian kultury w wybranych obszarach.

Ponieważ działań było kilkadziesiąt, to pokazałem narzędzie, które umożliwia wybór działań do wdrożenia “od jutra”.

Podsumowanie

Firmy, które mają dominującą kulturę Rynku podkreślają, że najważniejsze dla nich było takie przeprowadzenie zmiany przy wsparciu konsultanta, aby uzyskać wartość ze zwinności, a nie utracić przewagi konkurencyjnej.

A według Ciebie, czy firmy handlowe mogą zyskać zmieniając kulturę organizacyjną na zwinną?

Kultura Rynku a zwinność Dowiedz się więcej »

Zmiana kultury organizacyjnej. Od czego zacząć?

Zmiana kultury organizacyjnej na zwinną. Od czego zacząć?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Zmiana kultury organizacyjnej to operacja na żywym organizmie. Stąd ważne jest, aby rozpocząć ją od solidnej diagnozy.

Na przykładzie pokazuję, jak można rozpocząć zmianą kultury w kierunku zwinności.

Ty decydujesz!

Chciałbym zmienić podejście zespołu na bardziej zwinne – usłyszałem od Roberta, który jest menedżerem kierującym jednym z działów w firmie produkcyjnej.

Kiedy o tym myślę – kontynuował Robert – to rozumiem, że mamy zmienić kulturę organizacyjną, ale co konkretnie mam zrobić, aby odnieść sukces, a nie “wtopić”?

Cieszę się, że podjąłeś decyzje – odpowiedziałem – Przedstawię ci proces zmiany kultury w kilku krokach.

Wiele firm rozumie, że pierwszym krokiem do zmiany kultury organizacyjnej na bardziej zwinną jest diagnoza obecnej kultury firmy lub konkretnego działu. Oto jedna z metod, którą przeprowadzam w firmach.

Zmiana kultury organizacyjnej - 8 kroków

Powiem Ci, co możemy zrobić – kontynuowałem – i rozpisałem na flipcharcie kroki do wykonania, jakie zazwyczaj wykonuję w podobnych projektach:

1. Wyjaśniam, czym jest kultura organizacyjna w tzw. modelu wartości konkurujących i jasno zaznaczam, że kultura organizacji jest wypadkową czterech kultur składowych:

– Klanu,
– Hierarchii,
– Rynku,
– Adhokracji.

2. Pokazuję, jakie są cechy każdej z kultur i omawiam przykłady firm, w których dominuje jedna z wymienionych kultur.

3. Omawiam, jak będzie wyglądała diagnoza kultury organizacyjnej w metodą OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).

4. Zapraszam uczestników do wypełnienia kwestionariusza badania obecnej kultury organizacji, a następnie sporządzam raport.

5. Na spotkaniu z przedstawicielami firmy (albo wszystkimi pracownikami) pokazuję, jaki jest profil kultury organizacyjnej i jaka z kultur dominuje (w całej firmie lub w poszczególnych działach).

6. Dyskutuję różnice profili kultury dla różnych działów – pewnie cię nie zdziwi, że dział prawny może mieć inny profil kultury o działu badawczo-rozwojowego.

7. Zapraszam uczestników do określenia pożądanego profilu kultury, a następnie pokazuję lukę kulturową między stanem obecnym a pożądanym.

8. To najważniejszy punkt! Proszę uczestników o wybranie priorytetów, jakim obszarem zajmiemy się w pierwszej kolejności (np. styl przywództwa) i zapraszam do sporządzenia listy działań, które doprowadzą do zmian.

Podsumowanie

Firmy, które zmieniają się na bardziej zwinne potwierdzają, że najważniejsze kroki na początku procesu to diagnoza stanu obecnego i określenie celu (stanu pożądanego).

Jeśli myślisz o zmianie kultury organizacyjnej, to skontaktuj się ze mną – porozmawiamy, jak można wykonać diagnozę kultury w twojej firmie.

Zmiana kultury organizacyjnej na zwinną. Od czego zacząć? Dowiedz się więcej »