Diagnoza

W wielu firmach scenariusz wdrażania zwinności wygląda podobnie. Najpierw pojawia się zachwyt nad nowym rozwiązaniem. Nowe role, nowe sposoby pracy, nowe spotkania, nowe tablice, nowe nazwy. Potem zapada decyzja: „wchodzimy w zwinność”. Problem w tym, że bardzo często nie jest to początek zmiany, tylko początek kolejnej warstwy organizacyjnego makijażu.

Bo jeśli firma nie wie, z jakiego miejsca startuje, to nie wdraża zwinności. Wdraża nadzieję.

Najdroższy błąd? Utożsamić zwinność z narzędziami

Trzeba to powiedzieć jasno: zwinność w zarządzaniu nie jest synonimem jednej metody ani zestawu gotowych praktyk. To nie jest zmiana nazw spotkań. To nie jest wprowadzenie kilku nowych rytuałów. To nie jest też szybka próba „unowocześnienia” firmy przez dołożenie kolejnych rozwiązań.

Zwinność w zarządzaniu oznacza zdolność organizacji do uczenia się, reagowania, korygowania kursu i podejmowania lepszych decyzji w warunkach zmienności, niepewności i złożoności. Dlatego nie ma jednej jedynie słusznej drogi. Narzędzia trzeba dobierać do sytuacji firmy, jej strategii, kultury organizacyjnej i dojrzałości menedżerów.

Właśnie dlatego podejścia zwinnego nie wdraża się przez kopiowanie cudzych rozwiązań, stosowanych przez inne firmy narzędzi Agile. Wdraża się je przez świadome dopasowanie sposobu działania do realnych potrzeb organizacji.

Zwinność bez diagnozy to tylko nowe opakowanie dla starych problemów

Najdroższy błąd nie polega na wyborze niewłaściwego narzędzia. Najdroższy błąd polega na tym, że firma sięga po narzędzia, zanim odpowie sobie na kilka istotnych, czasem niewygodnych, pytań.

• Czy Zarząd naprawdę chce zmienić sposób podejmowania decyzji?
• Czy menedżerowie umieją koncentrować się na priorytetach, a nie na presji robienia wszystkich na raz?
• Czy procesy planowania i alokacji zasobów są wystarczająco elastyczne?
• Czy zespoły mają przyzwolenie na samodzielność i branie odpowiedzialności?
• Czy organizacja korzysta z informacji zwrotnej, czy raczej broni wcześniejszych założeń i planów?

Jeżeli odpowiedź brzmi: „nie wiemy”, to właśnie tam zaczyna się właściwa praca. Nie od narzędzia. Od diagnozy.

Firma nie potrzebuje kopii cudzej metodyki

Jednym z najbardziej szkodliwych mitów wokół zwinności jest przekonanie, że istnieje jeden właściwy sposób jej wdrażania. Tymczasem firmy różnią się nie tylko branżą czy skalą. Różnią się kulturą organizacyjną, sposobem podejmowania decyzji, poziomem przeciążenia i gotowością ludzi do działania w większej autonomii.

Próba „wgrania” gotowego modelu bez diagnozy kończy się zwykle przewidywalnie. Zespół robi coś nowego, ale działa po staremu. Menedżerowie uczestniczą w nowych działaniach, ale nadal zarządzają przez nadmiar kontroli. Zarząd deklaruje zmianę, ale nie zmienia sposobu ustalania priorytetów.

W efekcie organizacja nie staje się bardziej zwinna. Staje się bardziej zmęczona i zrezygnowana, bo nie widać oczekiwanych rezultatów.

Zwinność w zarządzaniu to zdolność uczenia się i adaptacji

W podejściu zwinnym nie chodzi o to, by wdrożyć modny zestaw praktyk. Chodzi o to, by rozpoznać sytuację, stworzyć sensowne opcje działań i sprawdzać je w praktyce.

Ważne są diagnoza “as is”, praca na informacji zwrotnej, tworzenie kilku opcji działań zamiast jednej recepty oraz eksperymentowanie i wyciąganie wniosków.

To właśnie odróżnia dojrzałą zwinność od chaosu lub działania na pokaz.

Menedżer nie ma deklarować, że jest zwinny

W Agile for Future mówimy nie tylko o poziomie zwinności firmy, ale też o poziomie zwinności menedżera. I to bardzo często decyduje o powodzeniu zmiany.

Można nauczyć menedżera nowych pojęć, a i tak zostawić go z dawnym sposobem działania. Nadal będzie zasypywał ludzi dziesiątkami “priorytetów”. Nadal będzie mylił kontrolę z odpowiedzialnością. Nadal będzie traktował plan jak ustaloną drogę do sukcesu, zamiast jak hipotezę do sprawdzenia.

Zwinny menedżer działa inaczej. Potrafi pracować z wizją, korzystać z informacji zwrotnej, wybierać priorytety, działać w warunkach niepewności i korygować kurs bez kurczowego trzymania się raz ustalonego planu.

Nie zaczynaj od pytania: „jakie narzędzie wdrożyć?”

To pytanie brzmi z pozoru profesjonalnie, ale bardzo często prowadzi firmę w złą stronę.

Dużo lepsze pytania brzmią inaczej:

• Z jakiego miejsca startujemy jako organizacja?
• Co dziś najbardziej spowalnia nasze działanie?
• Jakie bariery widzimy po stronie zarządu, menedżerów, procesów i kultury organizacyjnej?
• Jakie kompetencje mamy, a jakich nam brakuje?
• Jakie działania warto najpierw sprawdzić w małej skali?

To są pytania, które otwierają drogę do sensownej zmiany.

Agile Starter Pack

Podsumowanie

Najbardziej kosztowne nie są te transformacje, które zaczęły za wolno. Najbardziej kosztowne są te, które zaczęły od fałszywego założenia, że narzędzia rozwiążą problemy firmy w obszarze planowania, realizacji planów czy zarządzania.

Nie rozwiążą.

Jeżeli firma chce działać zwinniej, powinna najpierw zobaczyć, w jakim miejscu się znajduje, a menedżerowi – jaka jest ich postawa wobec niepewności i zmian.

Dopiero wtedy można odpowiedzieć na pytanie, jakie praktyki warto wdrażać.

W Agile for Future właśnie od tego zaczynamy. Od diagnozy poziomu zwinności firmy i menedżerów. Nie po to, żeby oceniać. Po to, aby dobrać taki sposób działania, który ma szansę przynieść konkretne efekty.