Zwinne zarządzanie

Sztuka rezygnacji to kluczowa kompetencja menedżera 2025.

Sztuka rezygnacji – kluczowa kompetencja menedżera przyszłości

Napisz komentarz / Kompetencje menedżerskie, Zwinne zarządzanie /

W świecie, w którym organizacje toną w równoległych inicjatywach, umiejętność rezygnacji staje się równie ważna jak odwaga podejmowania decyzji. Najnowsze raporty o kompetencjach przyszłości (m.in. World Economic Forum 2025 czy Korn Ferry Future of Work Index) wskazują wprost: selektywność, zdolność priorytetyzacji i krytyczne myślenie to fundamenty skutecznego przywództwa.

Zbyt wiele zmian, za mało energii

Brak koncentracji na najważniejszych kwestiach i rozproszenie zasobów to coraz częstszy scenariusz w firmach. Menedżerowie chcą realizować wszystkie projekty, jednocześnie nie mając zasobów, by doprowadzić je do końca. W efekcie: rośnie frustracja, zespoły pracują w chaosie, a rezultaty są rozmyte.

W jednej z organizacji, z którą pracowałem, na stole leżało trzynaście projektów. Po długiej dyskusji zespół był w stanie… zrezygnować tylko z jednego. Nie dlatego, że pozostałe były naprawdę strategiczne, ale dlatego, że każdy lider bronił „swojego” pomysłu. Emocje wzięły górę nad logiką.

Dlaczego tak trudno nam rezygnować?

Powody często się powtarzają:

  • Efekt utopionych kosztów – „już tyle zainwestowaliśmy, nie możemy teraz się wycofać”.
  • Presja wizerunkowa – nikt nie chce być liderem projektu, który „nie doszedł do skutku”.
  • Brak jasnych kryteriów – decyzje zapadają w oparciu o emocje, a nie dane.

Tymczasem w 2025 roku kompetencje menedżera nie definiuje liczba równoległych działań, ale zdolność do świadomego wyboru tego, co naprawdę przynosi wartość.

Narzędzia, które pomagają podjąć trudną decyzję

Rezygnacja nie musi być intuicyjna ani bolesna – może być procesem. Sprawdzają się tu m.in.:

  • Macierz korzyści i wykonalności – proste ćwiartki: duża/mała korzyść, wysokie/niskie prawdopodobieństwo ukończenia.
  • Kanban strategiczny – tablica, która pokazuje nie tylko przepływ zadań, ale i ich wagę biznesową.
  • „Stop doing list” – lista rzeczy, które świadomie przestajemy robić, aby dać miejsce temu, co naprawdę ważne.

Takie podejście łączy zwinność (Agile) z odpowiedzialnością menedżerską.

Kompetencje przyszłości a sztuka rezygnacji

Raport WEF 2025 podkreśla, że wśród kluczowych kompetencji menedżera są dziś:

  • myślenie systemowe – dostrzeganie powiązań i skutków ubocznych,
  • umiejętność priorytetyzacji – selekcja działań o największym wpływie,
  • odporność psychiczna – zdolność radzenia sobie z presją wyborów,
  • etyczne przywództwo – decyzje oparte na wartościach, a nie tylko wskaźnikach finansowych.

Wszystkie te obszary spotykają się w jednym punkcie: sztuce rezygnacji. To jedna z kluczowych kompetencji zwinnego przywódcy.

Jak wdrożyć sztukę rezygnacji w praktyce?

  1. Zdefiniuj kryteria wyboru – np. wartość biznesowa, wpływ na klienta, czas realizacji.
  2. Komunikuj otwarcie decyzje – ludzie łatwiej zaakceptują rezygnację, jeśli rozumieją powód.
  3. Włącz zespół w proces – współodpowiedzialność zmniejsza opór.
  4. Celebruj odwagę rezygnacji – doceniaj liderów, którzy potrafią powiedzieć „nie”.
  5. Ucz się na bieżąco – każda decyzja rezygnacyjna to źródło wiedzy o kulturze organizacji.

Podsumowanie

W 2025 roku przewagę konkurencyjną budują nie ci, którzy robią najwięcej, lecz ci, którzy robią właściwe rzeczy we właściwym czasie. Sztuka rezygnacji nie jest oznaką słabości, lecz strategicznej dojrzałości menedżera.

Sztuka rezygnacji – kluczowa kompetencja menedżera przyszłości Dowiedz się więcej »

Czy zwinne zarządzanie wymaga zaufania?

Napisz komentarz / Zwinne zarządzanie /

Zwinność i zaufanie to dwa filary, na których opiera się zwinne zarządzanie. Bez nich organizacja nie zbuduje kultury sprzyjającej podejmowaniu decyzji, eksperymentowaniu i współpracy opartej na odpowiedzialności.

Budowanie zwinnej organizacji to coś więcej niż wdrożenie metodyki czy zestawu narzędzi. To przede wszystkim tworzenie kultury, w której zespoły mogą samodzielnie podejmować decyzje, eksperymentować i szukać nowych sposobów działania. A to z kolei wymaga fundamentu, bez którego cała konstrukcja nie ma prawa działać – zaufania.

W warunkach coraz powszechniejszej pracy zdalnej czy hybrydowej zaufanie staje się jeszcze ważniejsze. To ono decyduje o tym, czy pracownicy angażują się w swoje zadania i czy organizacja rzeczywiście staje się zwinną.

Zwinne zarządzanie wymaga zaufania, a zaufanie opiera się na mówieniu prawdy

Zacznijmy od DLACZEGO

Simon Sinek w swojej najbardziej znanej książce podkreśla, że skuteczna zmiana zaczyna się od odpowiedzi na pytanie „Dlaczego?”. Spróbujmy więc spojrzeć na zaufanie właśnie z tej perspektywy:

  • „Jeżeli menedżerowie mają przekazać zespołom i pracownikom prawo podejmowania samodzielnych decyzji, to muszą im ufać.”
  • „Jeżeli pracownicy mają brać na siebie podejmowanie decyzji, to muszą ufać menedżerom, że nie stoi za tym rozbudowany system ukrytej kontroli.”
  • „Jeżeli pracownicy mają tworzyć innowacje i próbować nowych metod pracy, to muszą ufać, że menedżerowie nie będą ich karać za błędy.”
  • „Jeżeli pracownicy mają angażować się w zadania, to muszą ufać, że zadania te mają sens oraz, że są naprawdę ważne.”
  • „Jeżeli pracownicy mają realizować wizję firmy, to muszą ufać przywódcom, a najlepiej współtworzyć wizję lub sposoby jej realizacji.”

Widać wyraźnie: zaufanie to kluczowy element kultury zwinnej organizacji.

A teraz JAK?

Skoro wiemy, dlaczego zaufanie jest tak istotne, pojawia się pytanie: jak je budować? Simon Sinek w książce Liderzy jedzą na końcu daje wskazówkę, która jest prosta w słowach, ale wymagająca w praktyce:

„Przywództwo to spójność, uczciwość i odpowiedzialność, czyli wszystkie elementy zaufania. Przywódcą nie jest ten, kto mówi nam to, co chcemy usłyszeć, lecz ten, kto mówi to, co powinniśmy usłyszeć. Bycie prawdziwym liderem oraz wzbudzanie głębokiego zaufania i lojalności zaczyna się od mówienia prawdy.”
Simon Sinek, Liderzy jedzą na końcu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2015, s. 185

Wystarczy mówić ludziom prawdę. Proste? Pozornie tak…

Zwinne zarządzanie zaczyna się od szczerości

W praktyce to właśnie szczerość i spójność menedżerów stają się pierwszym krokiem do budowania kultury zaufania. A bez niej nie ma mowy o zaangażowaniu, innowacyjności czy o prawdziwej zwinności.

Mówienie prawdy to fundament. Proste w słowach, trudniejsze w praktyce. Ale to właśnie od tej prostoty zaczyna się kultura zaufania, która pozwala organizacji być naprawdę zwinną. Na naszych warsztatach pokazujemy jak budować taki fundament.

Czy zwinne zarządzanie wymaga zaufania? Dowiedz się więcej »

Odporność biznesowa

Odporność biznesowa: w jakim trybie ma działać firma?

Napisz komentarz / Zwinne zarządzanie, Zwinność /

Czym jest odporność biznesowa i dlaczego warto ją budować w firmie?

W tak szybko zmieniającym się świecie niepewność staje się nową normalnością. Ceny surowców i energii, konflikty geopolityczne, zmiany regulacyjne czy nowe technologie (np. AI) – wszystko to sprawia, że coraz trudniej planować z dużym wyprzedzeniem. Ale paradoksalnie to właśnie w takich warunkach najbardziej liczy się odporność biznesowa, czyli zdolność zespołów i organizacji do działania mimo niepowodzeń, eksperymentów zakończonych porażką i braku pełnej jasności co do przyszłości.

Nie chodzi o to, by wiedzieć wszystko, ale o to, by działać mimo wszystko

Tradycyjne podejście do zarządzania w niepewnych czasach często zakłada większą kontrolę i centralizację decyzji. Jednak, jak pokazują badania (np. OBZZ) i praktyka, to rzadko się sprawdza. Gdy brakuje kompletu danych (a przeważnie brakuje), a emocje biorą górę, potrzebne jest inne podejście: więcej przywództwa na każdym szczeblu organizacji, a mniej polegania na „jedynym słusznym planie”.

Brzmi znajomo? Tak, to Zwinnologia, czyli zwinne podejście do zarządzania.

W praktyce oznacza to zgodę na testowanie i… popełnianie błędów. Nie każdy pomysł przyniesie oczekiwany rezultat. Nie każda inicjatywa się zwróci. Ale każda próba daje wiedzę, a ta może być kluczowa w kolejnym projekcie.

Przetrwać czy rozwijać się? Oba tryby są potrzebne, ale nie w nadmiarze

Zarówno jednostki, jak i całe zespoły, a nawet całe firmy, działają w dwóch trybach mentalnych:

🛡️ Tryb „Przetrwaj” (Survive)

To stan, który aktywuje się, gdy organizacja odczuwa silne zagrożenie np. spadek sprzedaży, odejście kluczowego klienta, nieudana inwestycja, redukcje zatrudnienia. Zespół koncentruje się wtedy na szybkim reagowaniu, ochronie zasobów, unikaniu ryzyka.

Ten tryb:

  • pomaga przetrwać krótkoterminowe kryzysy,
  • skupia uwagę na „tu i teraz”,
  • sprzyja podejmowaniu zdecydowanych, defensywnych działań.

Ale: jeśli trwa zbyt długo, prowadzi do:

  • spadku morale i zaufania,
  • paraliżu decyzyjnego („czekamy, co zrobi rynek”),
  • braku innowacji,
  • wypalenia zespołu.

🌱 Tryb „Rozwijaj się” (Thrive)

To stan, w którym organizacja skupia się na szansach, możliwościach, innowacjach. Zespół odczuwa ekscytację, chęć działania i współpracy, pojawia się poczucie sensu i wpływu.

Ten tryb:

  • uruchamia kreatywność i energię zespołu,
  • wspiera eksperymentowanie i szybkie uczenie się,
  • przyciąga zaangażowanie ludzi nawet w trudnych czasach.

To właśnie „Thrive” buduje odporność organizacyjną, bo pozwala nie tylko reagować na zmiany, ale aktywnie je kształtować.

Jak budować odporność w zespole lub firmie?

Oto konkretne kroki, które omawiam na warsztatach ze zwinnego podejścia do zarządzania, a Ty możesz wdrożyć jako lider lub członek zespołu:

✅ Zredukuj szum informacyjny – ogranicz niepotrzebne spotkania i raporty. Zostaw przestrzeń na skupienie i działanie.

✅ Nadaj sens działaniom zespołu – podziel się swoją wizją i zapytaj zespół: Jaką historię chcemy opowiedzieć o sobie za 6 lub 12 miesięcy? (To stan docelowy w Kanwie Strategicznej)

✅ Uznawaj i świętuj małe sukcesy – regularne pokazuj postępy i wzmacniaj poczucie wpływu i energii do działania.

✅ Ustal, co naprawdę jest niepewne, a co już wiemy – uporządkowanie sytuacji zwiększa poczucie kontroli.

✅ Zachęcaj do eksperymentów i iteracji – nawet niedoskonałe działanie jest lepsze niż stagnacja. Uczcie się szybko i wspólnie.

✅ Zadbaj o siebie i swój zespół – napięcie można obniżać przez aktywność fizyczną, rozmowy, refleksję, ale też… przyzwolenie na niedoskonałość.

Odporność to nie cecha, którą się ma. To kompetencja, którą się buduje

Warto myśleć o odporności biznesowej nie tylko jako o psychicznej sile jednostek, ale jako zdolności organizacyjnej – sposobie, w jaki firma radzi sobie z niepewnością, testuje rozwiązania i potrafi „wstać” po porażce.

Firmy odporne to te, które:

  • uczą się szybciej niż konkurencja,
  • nie wstydzą się błędów, ale potrafią je przekuć w naukę,
  • potrafią działać w świecie, który nie będzie już nigdy w pełni przewidywalny.

Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak rozwijać odporność biznesową w Twoim zespole lub – jesteśmy otwarci na kontakt i współpracę. Możemy wspólnie przeanalizować Twoją sytuację i dobrać adekwatne podejście.

Odporność biznesowa: w jakim trybie ma działać firma? Dowiedz się więcej »