Prezes najczęściej patrzy na strategię przez pryzmat wyników, inwestycji, ryzyk, przewag rynkowych i tempa realizacji celów. To naturalne. W końcu właśnie z tej perspektywy zarządza się firmą.
Jest jednak jeszcze jedno miejsce, do którego warto zaglądać częściej, niż robi to większość zarządów. Tym miejscem jest portfel zmian.
Nie chodzi o zestawienie projektów przygotowane na potrzeby komitetu sterującego. Nie chodzi też o slajd, na którym każda inicjatywa wygląda rozsądnie i przekonująco. Chodzi o portfel zmian, które organizacja prowadzi jednocześnie: transformacje, wdrożenia, reorganizacje, programy rozwojowe, inicjatywy technologiczne, projekty AI, zmiany procesowe i wszystko to, co ma wspierać realizację strategii.
Właśnie tam bardzo często widać prawdę o zdolności firmy do działania.
- Problemem nie jest brak zmian, ale ich nadmiar
- Portfel zmian pokazuje, czy strategia ma szansę być zrealizowana
- Dolina Śmierci nie bierze się znikąd
- Zarządzanie portfelem zmian to odpowiedzialność Prezesa i Zarządu firmy
- Najtrudniejszą decyzją bywa nie to, co uruchomić, ale to, czego nie uruchamiać
- Prezes powinien częściej zaglądać do portfela
- Jak Agile for Future wspiera Zarządy w zarządzaniu portfelem zmian
Problemem nie jest brak zmian, ale ich nadmiar
W wielu organizacjach nie brakuje dziś inicjatyw. Strategia podpowiada nowe kierunki. Rynek wymusza tempo zmian. Klienci oczekują więcej. Technologia otwiera kolejne możliwości. Każdy obszar ma swoje potrzeby, ambicje i uzasadnione priorytety.
W efekcie powstaje portfel, który z punktu widzenia pojedynczych decyzji wygląda sensownie, ale jako całość zaczyna przekraczać możliwości organizacji i jej pracowników.
To właśnie wtedy pojawia się dobrze znany mechanizm:
- wszystko staje się ważne,
- zbyt wiele tematów startuje równocześnie,
- te same osoby są potrzebne w kilku miejscach naraz,
- menedżerowie próbują godzić sprzeczne oczekiwania,
- decyzje zaczynają zapadać coraz wolniej,
- priorytety przestają być czytelne.
Na poziomie deklaracji firma realizuje strategię. Na poziomie codziennego działania zaczyna jednak tracić zdolność skutecznego wdrażania czegokolwiek.
I właśnie dlatego Prezes powinien częściej zaglądać do portfela.
Portfel zmian pokazuje, czy strategia ma szansę być zrealizowana
Strategia nie przegrywa wyłącznie dlatego, że jest błędna. Często przegrywa dlatego, że organizacja próbuje wdrożyć zbyt wiele naraz.
To bardzo ważne rozróżnienie.
Niektóre firmy nie mają problemu z wizją i kierunkiem.
To co dostrzegam w firmach to problem z przeciążeniem i zmęczeniem zmianami, nadmiar oczekiwań wobec zespołów i brak jasności, co naprawdę jest najważniejsze.
Portfel zmian jest więc nie tylko listą inicjatyw. Jest testem strategicznej dojrzałości Zarządu.
Pokazuje, czy firma potrafi wybierać.
Pokazuje, czy potrafi odróżniać to, co ważne, od tego, co tylko pilne.
Pokazuje, czy najwyższe kierownictwo rozumie koszt uwagi, energii i czasu organizacji.
A to właśnie te zasoby są dziś jednymi z najcenniejszych.
Dolina Śmierci nie bierze się znikąd
Jako konsultant Agile for Future często rozmawiam z Zarządami o Dolinie Śmierci. Nie jako o efektownym haśle, ale jako o bardzo konkretnym zjawisku organizacyjnym.
To moment, w którym firma formalnie prowadzi zmiany, ale coraz mniej z nich osiąga zakładany rezultat.
Zmiana wystartowała.
Plan został przygotowany.
Spotkania się odbywają.
Raportowanie działa.
A mimo to efektów nie widać w takim stopniu, w jakim powinny.
Zmiana ugrzęzła i umiera…
Dlaczego?
Bo organizacja jest już przeciążona.
Bo ludzie nie widzą związku między liczbą inicjatyw a priorytetami.
Bo menedżerowie muszą realizować bieżące cele operacyjne i angażować się w kolejne projekty.
Bo nikt na poziomie Zarządu nie pochyla się nad całością.
Dolina Śmierci nie pojawia się nagle. Najczęściej jest skutkiem długiego okresu, w którym firma uruchamia więcej, niż jest w stanie unieść.
I właśnie dlatego odpowiedzialność za uniknięcie tego zjawiska nie może być delegowana wyłącznie niżej.
Zarządzanie portfelem zmian to odpowiedzialność Prezesa i Zarządu firmy
W wielu firmach portfel zmian funkcjonuje jak zbiór niezależnych inicjatyw. Każda ma sponsora. Każda ma właściciela. Każda ma harmonogram, budżet i uzasadnienie biznesowe.
A jednak bardzo często brakuje jednej rzeczy: właściciela całości.
Kogoś, kto nie patrzy na pojedynczy projekt, ale na to, jak wszystkie inicjatywy wpływają na organizację jednocześnie.
To nie jest wyłącznie zadanie PMO.
To nie jest wyłącznie temat dla działu strategii.
To nie jest wyłącznie kwestia koordynacji projektowej.
To jest odpowiedzialność zarządu, a w szczególności Prezesa, który odpowiada za zdolność firmy do realizacji strategii jako całości.
Prezes nie musi znać wszystkich szczegółów operacyjnych. Powinien jednak regularnie zadawać pytania, które porządkują rzeczywistość:
- które inicjatywy naprawdę wspierają strategię,
- które tylko wyglądają na strategiczne,
- które konkurują o te same zasoby,
- które trzeba przesunąć,
- które połączyć,
- a które zatrzymać, zanim zaczną kosztować więcej niż mogą dać.
To właśnie w tym miejscu zaczyna się prawdziwe zarządzanie portfelem zmian.
Najtrudniejszą decyzją bywa nie to, co uruchomić, ale to, czego nie uruchamiać
Dojrzałość strategiczna nie polega dziś na tym, by mieć dużo inicjatyw. Polega na tym, by mieć właściwe inicjatywy.
To różnica fundamentalna.
W praktyce oznacza ona, że Zarząd powinien częściej chronić organizację przed nadmiarem niż motywować ją do kolejnych startów. Powinien częściej porządkować niż dodawać. Częściej upraszczać niż komplikować.
To wymaga odwagi, bo rezygnacja z części tematów zawsze budzi napięcie. Ktoś będzie rozczarowany. Jakiś obszar będzie musiał poczekać. Jakaś ambicja zostanie przesunięta w czasie.
Ale brak takiej decyzji kosztuje zazwyczaj więcej.
Prezes powinien częściej zaglądać do portfela
Wyniki finansowe pokazują skutki decyzji podjętych wcześniej.
Portfel zmian pokazuje, z czym firma wejdzie w przyszłość.
Jeśli jest przeładowany, niespójny i pozbawiony właściciela, to prędzej czy później odbije się to na wynikach, tempie realizacji strategii i kondycji menedżerów.
Jeśli jest uporządkowany, spójny i zarządzany na poziomie zarządu, staje się jednym z najważniejszych narzędzi budowania skuteczności organizacji.
Dlatego pytanie nie brzmi już: czy Prezes powinien zaglądać do portfela zmian?
Pytanie brzmi: jak często robi to z perspektywy całej firmy, a nie pojedynczych projektów?
Jak Agile for Future wspiera Zarządy w zarządzaniu portfelem zmian
Pytanie nie brzmi już: czy Prezes powinien zaglądać do portfela zmian?
Pytanie brzmi: jak często robi to z perspektywy całej firmy, a nie pojedynczych projektów oraz z jakich narzędzi może korzystać?
Bo tam, gdzie nikt naprawdę nie zarządza portfelem zmian, bardzo łatwo wejść do Doliny Śmierci. Tam natomiast, gdzie Zarząd bierze odpowiedzialność za całość, rośnie szansa, że strategia nie zatrzyma się na poziomie planów, lecz zacznie przynosić zakładane rezultaty.
Właśnie w tym obszarze wspieramy naszych klientów w Agile for Future. Pomagamy Zarządom i kadrze kierowniczej porządkować portfel zmian, dostarczając praktycznych narzędzi do oceny i priorytetyzacji inicjatyw oraz prowadząc warsztaty strategiczne, które pozwalają uporządkować portfel zmian.
Naszym celem nie jest dokładanie kolejnych działań, ale wspieranie Zarządu w podejmowaniu trafnych decyzji: które inicjatywy rzeczywiście wspierają strategię, które warto połączyć, które przesunąć, a z których zrezygnować, zanim zaczną nadmiernie obciążać organizację.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak uporządkować portfel zmian w Twojej firmie i lepiej dopasować go do możliwości organizacji, zapraszamy do rozmowy o możliwościach współpracy.