Zarządzanie portfelem zmian

Zarządzanie portfelem zmian – czy to już jest dostrzegalny problem w firmach?

W rozmowach z Zarządami coraz częściej słyszę, że problemem nie jest brak inicjatyw ani brak pomysłów na zmianę. Problemem jest coś innego: trudność w utrzymaniu spójnego kierunku, gdy zmian i oczekiwań przybywa szybciej, niż organizacja jest w stanie je udźwignąć.

W wielu firmach priorytety formalnie istnieją. Są zapisane w strategiach, planach i prezentacjach. A mimo to w codziennym działaniu wszystko staje się ważne jednocześnie. To właśnie w tym miejscu priorytetyzacja przestaje być zadaniem operacyjnym. Staje się kluczową decyzją przywódczą.

Gdy cele strategiczne nie są punktem odniesienia

Jedną z najczęstszych przyczyn chaosu w zarządzaniu zmianami jest oderwanie inicjatyw od jasno ustalonych celów strategicznych. Zmiany są uruchamiane, bo:

• pojawiła się nowa okazja,
• ktoś zgłosił pilną potrzebę,
• rynek wysyła niepokojący sygnał.

Samo to nie jest jeszcze problemem. Problem pojawia się wtedy, gdy brakuje wspólnego filtra decyzyjnego: w jaki sposób dana inicjatywa realnie wspiera cele strategiczne organizacji.

Z perspektywy zwinnego przywództwa zarządzanie portfelem zmian zaczyna się właśnie tutaj. Nie od listy projektów, lecz od jasnego ustalenia, co w danym okresie jest dla organizacji naprawdę kluczowe i rozpatrywania wszystkich zmian w tym kontekście.

Dlaczego priorytetyzacji nie da się sprowadzić do poziomu operacyjnego

Czasem obserwuję sytuację, w której Zarząd przekazuje menedżerom ustalanie priorytetów, licząc na to, że problem sam się rozwiąże. W praktyce oznacza to jednak delegowanie trudnych decyzji, a nie ich współdzielenie.

Priorytetyzacja nie polega na tym, by ktoś niżej w strukturze wybrał, co zrobić najpierw. Polega na rozstrzyganiu konfliktów między inicjatywami, które wszystkie wydają się ważne z różnych perspektyw.

To są decyzje przywódcze. I jako takie nie mogą zostać oddane w dół organizacji.

Współuczestnictwo zamiast delegowania

Zwinne przywództwo nie oznacza centralizacji decyzji ani decydowania w pojedynkę przez Prezesa. Oznacza zapraszanie do współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji, przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedzialności po stronie Zarządu.

W praktyce oznacza to:

• korzystanie z wiedzy menedżerów i ekspertów przy ocenie inicjatyw,
• konfrontowanie założeń strategicznych z rzeczywistością operacyjną,
• wspólne nazywanie konsekwencji wyborów.

Decyzja pozostaje w gestii Zarządu, ale jej jakość rośnie, bo jest podejmowana w oparciu o informacje od menedżerów i pracowników.

Priorytetyzacja jako zdolność do mówienia „nie teraz”

Jedną z najtrudniejszych kompetencji zwinnego przywódcy jest umiejętność świadomej rezygnacji. Nie z ambicji, lecz z inicjatyw, które w danym momencie nie wspierają celów strategicznych.

Priorytetyzacja w tym ujęciu oznacza:

• zatrzymywanie działań, które rozmijają się z kierunkiem strategicznym firmy,
• odkładanie projektów mimo wcześniejszych zapowiedzi,
• korygowanie decyzji bez traktowania tego jak porażki.

To właśnie te decyzje najbardziej chronią zdolność organizacji do zmiany.

Zarządzanie portfelem zmian jako składowa zwinnego przywództwa

Dobrze prowadzona priorytetyzacja nie ogranicza organizacji. Ona ją porządkuje.

Chroni menedżerów przed sprzecznymi sygnałami.
Chroni zespoły przed przeciążeniem i wypaleniem.
Chroni Zarząd przed iluzją rozwoju wynikającą z mnożenia inicjatyw.

Z mojego doświadczenia wynika, że organizacje, które traktują priorytetyzację jako ciągłą decyzję przywódczą, a nie jednorazowe ustalenie, szybciej stabilizują się w zmianie i skuteczniej realizują cele strategiczne. Dlatego ważnym elementem działalności Agile for Future jest rozwój kompetencji zwinnego przywództwa i wspieranie kadry zarządzającej w kwestii zarządzania portfelem zmian.

W moim przekonaniu priorytetyzacja nie jest tylko techniką czy zestawem narzędzi wykorzystywanych przez menedżerów.
Jest praktyką zwinnego przywództwa, która decyduje o tym, czy organizacja potrafi zmieniać się w sposób świadomy.