zarządzanie zmianą - Agile For Future

Eksperymentuj albo giń – o kulturze eksperymentowania w zmianie

Wielkie plany, szczegółowe harmonogramy, dopięte budżety, komunikacja rozpisana w punktach… a potem rzeczywistość mówi: „sprawdź mnie”.
Jeśli pracujesz ze zmianą – wiesz, że plan to tylko hipoteza. To, co działa na papierze, może kompletnie się rozjechać w praktyce. Dlatego właśnie warto przestać traktować zmianę jak projekt, a zacząć traktować ją jak… eksperyment.

Od zarządzania zmianą do eksperymentowania zmianą

W „Zwinologii 2.0” dużo miejsca poświęciliśmy kulturze eksperymentowania.
Dlaczego? Bo świat, w którym działają dziś organizacje, jest zbyt złożony, zbyt szybki i zbyt nieprzewidywalny, żeby zakładać, że wszystko da się zaplanować od A do Z.

Zmiana musi być zwinna, a to oznacza m.in.:

iteracyjne podejście, które pozwala modyfikować kierunek w czasie rzeczywistym.W firmach działa to podobnie. Jeżeli menedżer spodziewa się oporu, interpretuje każde pytanie czy wątpliwość pracownika jako próbę sabotowania zmiany. W efekcie stosuje rozwiązania, które faktycznie ten opór wywołują.

sprawdzanie hipotez, zamiast wdrażania „pewniaków”,

szybkie uczenie się na małych porażkach, zanim przerodzą się w wielkie,

Eksperyment jako sposób myślenia

Eksperyment to nie tylko narzędzie – to mentalność.
To przejście od „wiem” do „sprawdzam”.
Od „musimy mieć gotowy plan” do „musimy mieć dobry sposób, żeby uczyć się szybko i bezpiecznie”.

W naszej książce opisujemy m.in.:

czym jest hipoteza zmiany i jak ją formułować,
jak działa Tablica Eksperymentów – jedno z naszych kluczowych narzędzi,
jak mierzyć efekty eksperymentów: nie tylko twarde wskaźniki, ale też reakcje ludzi, klimat, zaangażowanie.

Dlaczego organizacje boją się eksperymentów?

Bo eksperyment to ryzyko. A jeszcze bardziej: przyznanie się, że nie wiemy na 100%.

Ale warto sobie zadać pytanie:

Czy większym ryzykiem nie jest wdrażanie rozbudowanej zmiany bez możliwości korekty?

W kulturze eksperymentowania:

błędy są źródłem wiedzy,
opór jest sygnałem, a nie przeszkodą,
ludzie mają przestrzeń, by współtworzyć zmianę, zamiast tylko ją „otrzymywać”.

To nie tylko podejście agile. To podejście zdroworozsądkowe. Oparte na doświadczeniu, nie na slajdach z konferencji.

Eksperymentuj, jeśli chcesz mieć wpływ

Nie musisz być naukowcem ani konsultantem z Doliny Krzemowej.
Jeśli prowadzisz zmianę – możesz zacząć od prostych hipotez i małych kroków:

„Jeśli wprowadzimy cotygodniowe demo zmian, wzrośnie zaangażowanie działu X.”
„Jeśli skrócimy komunikat o zmianie do 3 kluczowych punktów, będzie lepiej rozumiany.”
„Jeśli włączymy pracowników w wybór narzędzi, szybciej je zaakceptują.”

Sprawdź, zmierz, porozmawiaj. Powtórz. Ulepsz.

📘 Chcesz wiedzieć więcej?

W Zwinologii 2.0 znajdziesz nie tylko narzędzia, ale sposób myślenia o zmianie, który działa w realnych organizacjach. Zamiast obiecywać „recepty”, proponujemy konkretne pytania, struktury eksperymentów i praktyczne narzędzia do testowania tego, co naprawdę działa.
👉 Zamów książkę: MT Biznes
👉 Albo napisz do nas, jeśli chcesz porozmawiać o eksperymentowaniu w Twojej organizacji.

Eksperymentuj albo giń – o kulturze eksperymentowania w zmianie Dowiedz się więcej »

Transformacja cyfrowa i AI: czy naprawdę musimy się bać oporu pracowników?

Transformacja cyfrowa i AI: czy naprawdę musimy się bać oporu wobec zmiany?

Napisz komentarz / AI, Sztuczna inteligencja, Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

Czy opór wobec zmiany “musi” przeszkodzić we wdrożeniach planowanych przez Prezesów i Dyrektorów firm? Transformacja cyfrowa w 2025 roku to nie tylko cyfryzacja procesów, ale także wdrożenia sztucznej inteligencji (AI), automatyzacja i nowe modele biznesowe. To one dziś decydują o przewadze konkurencyjnej firm. A jednak wciąż często słychać głosy: „pracownicy będą się buntować przeciwko tym zmianom”. Problem w tym, że bardzo często źródłem kłopotów nie jest realny opór, lecz… samospełniająca się przepowiednia menedżerów.

Efekt samospełniającej się przepowiedni – od klasy do biura

Psychologia zna to zjawisko od dawna. Już w latach 60. badania Rosenthala i Jacobson pokazały, że oczekiwania nauczycieli wobec uczniów kształtują ich wyniki. Uznani za „talenty” uczniowie osiągali lepsze rezultaty, bo otoczenie dawało im więcej okazji do rozwoju.

W firmach działa to podobnie. Jeżeli menedżer spodziewa się oporu, interpretuje każde pytanie czy wątpliwość pracownika jako próbę sabotowania zmiany. W efekcie stosuje rozwiązania, które faktycznie ten opór wywołują.

Transformacja cyfrowa i AI – dwa style zarządzania zmianą

Dziś, kiedy AI wspiera obsługę klienta, analizę danych czy procesy HR, podejścia menedżerów do zmian różnią się diametralnie:

Tradycyjne – zakłada wystąpienie oporu i walkę z oporem. Każda niepewność jest traktowana jak bunt, więc reakcją stają się presja i kontrola. Rezultat? Opór rzeczywiście narasta.
Zwinne – traktuje pytania i obawy jako feedback, który pozwala ulepszyć proces transformacji. Zamiast przełamywać ludzi, menedżerowie tworzą przestrzeń do dialogu, tłumaczą sens wdrożenia AI i – gdy trzeba – korygują kierunek.

📌 Przykład:

Menedżerowie „tradycyjni” zakładają, że HR-owcy będą się bronić. Dlatego każdą krytyczną uwagę traktują jako dowód oporu. To prowadzi do napięć i faktycznej niechęci wobec nowego systemu.
Menedżerowie „zwinni” traktują te same uwagi jako sygnał, że zespół potrzebuje więcej informacji, szkolenia albo współudziału w dostosowaniu narzędzia. Efekt? AI zostaje wdrożone szybciej, a zespół czuje się częścią procesu.

Dlaczego zmiana podejścia jest kluczowa w 2025 roku?

Transformacja cyfrowa i wdrożenia AI nie są już wyłącznie zmianą technologiczną. One dotykają tożsamości zawodowej pracowników – zmieniają ich role, zakres odpowiedzialności i codzienne zadania.

To, czy menedżer nazwie reakcje ludzi „oporem”, czy „informacją zwrotną”, decyduje o tym, czy zespół będzie walczył ze zmianą, czy ją współtworzył.

Wnioski dla menedżerów

👉 Jeśli zakładasz opór, to prędzej czy później go znajdziesz.

👉 Jeśli zakładasz, że pojawią się pytania i potraktujesz je jako wkład w proces, to otrzymasz konstruktywny feedback.

👉 Transformacja cyfrowa z udziałem AI staje się skuteczna wtedy, gdy pracownicy czują się jej współautorami, a nie tylko odbiorcami odgórnych decyzji.

Praktyczne wskazówki dla menedżera

Uważaj na założenia. To, czego się spodziewasz, wpływa na to, co widzisz i jak reagujesz.
Zmieniaj język. Zamiast mówić „opór wobec zmiany”, mów o „reakcjach na zmianę”.
Zachęcaj do pytań. Każde pytanie to okazja do rozwiania obaw i usprawnienia projektu AI.
Pokaż sens. Ludzie angażują się, gdy rozumieją, po co firma wdraża nowe technologie.
Projektuj wspólnie. Zwinna transformacja cyfrowa to współtworzenie, a nie tylko odgórne wdrożenie.

Podsumowanie

Transformacja cyfrowa w 2025 roku – w tym wdrożenia AI – to przede wszystkim wyzwanie ludzkie, a nie tylko technologiczne. Opór wobec zmiany nie zawsze jest faktem. Często jest efektem oczekiwań menedżera, który zakłada, że opór się pojawi. To od nas zależy, czy wpadniemy w tę pułapkę, czy potraktujemy reakcje pracowników jako szansę na lepszą zmianę.

W Agile for Future wspieramy Zarządy i menedżerów w tym procesie. Prowadzimy doradztwo strategiczne i szkolenia z obszaru Zwinnego Zarządzania Zmianą, które pomagają projektować i wdrażać transformacje cyfrowe w sposób angażujący ludzi i budujący przewagę konkurencyjną.

👉 Jeśli planujesz transformację cyfrową lub wdrożenie AI i chcesz uniknąć pułapek w zarządzaniu zmianą, sprawdź, jak wspieramy Zarządy i menedżerów poprzez doradztwo i szkolenia w ramach Agile for Future.

Transformacja cyfrowa i AI: czy naprawdę musimy się bać oporu wobec zmiany? Dowiedz się więcej »

Bezpieczeństwo psychologiczne a wdrażanie zmian

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Bezpieczeństwo psychologiczne ma ogromny wpływ na sukces wdrażanych zmian organizacyjnych – można nawet powiedzieć, że jest jednym z kluczowych czynników decydujących o ich skuteczności. Jego wpływ można przeanalizować na kilku poziomach:

🔹 1. Definicja bezpieczeństwa psychologicznego

Bezpieczeństwo psychologiczne to poczucie przez członków zespołu, że mogą wypowiadać się szczerze, zadawać pytania, zgłaszać obawy, proponować nowe pomysły czy przyznawać się do błędów – bez obawy przed upokorzeniem, karą lub wykluczeniem.

Pojęcie to zostało popularne dzięki badaniom Google (projekt Aristotle), które wykazały, że zespoły z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego są bardziej innowacyjne, efektywne i odporno na stres.

🔹 2. Wpływ na proces zmian organizacyjnych

✅ 1. Otwartość na nowe pomysły i innowacje

Pracownicy czują się bezpiecznie, by proponować zmiany lub krytykować istniejące procesy.
Zwiększa się zaangażowanie w tworzenie nowych rozwiązań, co poprawia jakość i dopasowanie zmian do rzeczywistych potrzeb organizacji.

✅ 2. Szybsze i bardziej szczere komunikowanie się

Gdy ludzie nie boją się mówić o problemach, informacje o trudnościach z wdrażania zmian docierają szybciej do kierownictwa.
To pozwala na szybkie reagowanie i korygowanie błędów, zamiast ignorowania problemów aż do katastrofy.

✅ 3. Zmniejszenie oporu wobec zmian

Bezpieczeństwo psychologiczne redukuje strach przed niepewnością, utratą statusu czy kompetencji.
Ludzie są bardziej skłonni do eksperymentowania i podejmowania ryzyka, co jest kluczowe przy zmianach.

✅ 4. Lepsze relacje i współpraca zespołowa

Zespoły działają bardziej spójnie, bo członkowie nie obawiają się konfliktów czy krytyki.
Współpraca przekłada się na skuteczniejsze wdrażanie nowych procesów, systemów czy kultur.

✅ 5. Większe zaangażowanie i lojalność

Pracownicy czują się szanowani i słysząni – co zwiększa ich zaangażowanie w sukces organizacji.
To prowadzi do większej odporności na zmęczenie podczas wprowadzania zmian (change fatigue).

🔹 3. Skutki braku bezpieczeństwa psychologicznego

Gdy bezpieczeństwo psychologiczne jest niskie:

Ludzie milczą, boją się mówić o problemach.
Powstaje kultura „udawania”, że wszystko jest w porządku.
Zmiany są wdrażane „z góry”, bez realnego zaangażowania zespołów.
Rosną frustracja, opór, dekoncentracja i rotacja pracowników.
Ryzyko niepowodzenia zmian wzrasta znacząco.

🔹 4. Przykład z badań i praktyki

Google (Project Aristotle): Najskuteczniejsze zespoły miały wysokie bezpieczeństwo psychologiczne – niezależnie od kompetencji czy doświadczenia członków.

🔹 5. Jak budować bezpieczeństwo psychologiczne podczas zmian?

Liderzy charakteryzują się tym, że potrafią szczerze powiedzieć: „Nie wiem wszystkiego, ale wspólnie się dowiemy”.
Zachęca się do zadawania pytań i zgłaszania wątpliwości.
Błędy traktowane są jako okazje do uczenia się, nie do karania.
Regularne, bezpieczne feedbacki (np. retrospekcje, anonimowe ankiety).
Uczestnictwo pracowników w projektowaniu zmian.

🔹 Podsumowanie: W jakim stopniu?

Bezpieczeństwo psychologiczne wpływa na sukces zmian w bardzo wysokim stopniu – można powiedzieć, że jest warunkiem koniecznym dla trwałych i skutecznych transformacji.

Bezpieczeństwo psychologiczne a wdrażanie zmian Dowiedz się więcej »

Plan komunikacji – czyli jak nie zabić zmiany złym mailem

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Czy spotkałeś się kiedyś z taką sytuacją?

„O zmianie dowiedziałem się przypadkiem z maila rozesłanego do całej firmy. Nawet nie wiem, czego ona dotyczy ani co mam teraz zrobić. A może mnie to w ogóle nie dotyczy?”

Witaj w świecie braku planu komunikacji.

🎯 Problem:

Komunikacja jest jednym z najczęstszych powodów niepowodzeń inicjatyw zmiany. Paradoksalnie – wszyscy wiedzą, że trzeba „dobrze komunikować zmianę”, a mimo to:

pojawiają się sprzeczne sygnały,
komunikaty są zbyt ogólne albo zbyt techniczne,
nie wiadomo kto, komu i kiedy ma coś powiedzieć.

Efekt? Opór, niepewność, plotki, poczucie chaosu. Zmiana umiera, zanim się na dobre zacznie.

✅ Rozwiązanie: Plan komunikacji – narzędzie z Zwinologii 2.0

Plan komunikacji to proste, ale potężne narzędzie, które pozwala uporządkować sposób przekazywania informacji w procesie zmiany.

Znajdziesz go w katalogu narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą.

🧪 Przykład z życia – „Reorganizacja, która nie wybuchła”

W jednej z organizacji planowano restrukturyzację, która wiązała się z realokacją zespołów i zmianą struktury działów. Zamiast jednego ogólnego ogłoszenia, zespół zmiany:

przygotował spersonalizowane komunikaty dla różnych grup,
użył wizualizacji zmiany i narracji „dlaczego to robimy”,
zaplanował spotkania Q&A z menedżerami liniowymi,
uruchomił kanał na Slacku tylko do pytań o zmianę,
i najważniejsze: odpowiadał regularnie na feedback.

Efekt? Ludzie czuli się zaopiekowani, mimo że zmiana dotykała ich bezpośrednio.

💡 Dlaczego warto korzystać z Planu komunikacji?

✅ Zwiększa szanse na zrozumienie zmiany
✅ Redukuje niepokój i opór
✅ Buduje zaufanie i poczucie przewidywalności
✅ Wspiera zaangażowanie agentów zmiany
✅ Pozwala elastycznie reagować na nieprzewidziane sytuacje

🔧 Chcesz przygotować swój pierwszy Plan komunikacji?
Zacznij od jednego komunikatu, który masz przekazać w najbliższych dniach – i odpowiedz na 6 kluczowych pytań z tabeli powyżej.

💬 A jeśli już korzystasz z tego narzędzia – napisz w komentarzu:
Który element Planu komunikacji był dla Ciebie najtrudniejszy?

Plan komunikacji – czyli jak nie zabić zmiany złym mailem Dowiedz się więcej »

Wiarygodność lidera

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Wiarygodność lidera to fundament skutecznego przywództwa. Niezależnie od branży, wielkości organizacji czy poziomu zarządzania, to właśnie wiarygodność decyduje, czy ludzie będą chcieli za nami podążać.

Wiarygodny lider to ten, którego słowa pokrywają się z działaniami. Taka spójność buduje zaufanie i sprawia, że zespół jest gotów angażować się w realizację celów organizacji. Pracownicy czują, że mogą polegać na swoim liderze, a to zwiększa ich poczucie bezpieczeństwa i motywację do pracy.

Niestety, utrata wiarygodności jest znacznie łatwiejsza niż jej budowanie. Nawet jedna sytuacja, w której działania lidera są sprzeczne z głoszonymi przez niego wartościami, może mieć długotrwałe negatywne konsekwencje. Wówczas lider staje się niewiarygodny, a zaufanie zespołu zostaje podważone.

Dlatego warto pamiętać, że liderzy są stale obserwowani przez swoje zespoły. Każda decyzja, każde zachowanie są analizowane i oceniane pod kątem zgodności z deklarowanymi wartościami. Spójność jest kluczem do budowania autorytetu, a także fundamentem trwałych relacji z zespołem.

Jak zatem wzmacniać swoją wiarygodność? Oto kilka praktycznych wskazówek:

Komunikuj jasno i otwarcie swoje decyzje oraz stojące za nimi powody.
Bądź konsekwentny – nie zmieniaj zasad bez wyraźnego powodu.
Przyznawaj się do błędów – pokazuj, że jesteś uczciwy i gotów do ciągłego rozwoju.
Dawaj przykład własnym zachowaniem – działaj zgodnie z tym, czego oczekujesz od innych.

Wiarygodność nie jest dana raz na zawsze. To ciągła praca nad sobą i konsekwentne działanie. Jednak wysiłek włożony w jej budowanie procentuje lojalnością zespołu, silniejszym zaangażowaniem oraz lepszymi wynikami całej organizacji.

I tak przy okazji wakacji. Być może masz możliwość spędzenia większej ilości czasu ze swoimi dziećmi. Czy jesteś liderem bo jesteś rodzicem, czy jesteś wiarygodny?

Wiarygodność lidera Dowiedz się więcej »

Jak HR może zapobiec porażce zmiany, dbając o kulturę organizacyjną?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

Zmiana, która ignoruje kulturę organizacyjną, kończy się oporem, frustracją i… porażką.

Jeśli HR ma być prawdziwym wsparciem zmian prowadzonych w firmie, musi zacząć od zrozumienia tej kultury. I mieć odwagę ją kształtować.

Analiza przypadku

Niedawno skontaktowała się ze mną Kamila, prezeska dynamicznie rozwijającej się agencji mediowej. Przez lata budowała w firmie atmosferę opartą na zaufaniu i opiece. Pracownicy określali firmę jako „rodzinną”. Ona sama często rozstrzygała problemy i podejmowała decyzje za innych.

W pewnym momencie poczuła, że dotychczasowy styl zarządzania przestaje działać. Liczba klientów, złożoność projektów i tempo zmian ją przytłaczały. Chciała przekazać odpowiedzialność zespołom, zbudować większą samodzielność. Miała jasną wizję – zwinna, rozsądna, nowoczesna.

Ale… coś mnie zaniepokoiło. Poprosiłem, by na kolejne spotkanie przyszła z menedżerką HR.

Kamila była zaskoczona. Dlaczego?

Odpowiedziałem: bo zmiana nie powiedzie się, jeśli uderza w to, czym firma naprawdę jest, czyli w jej kulturę.

Dotychczasowy styl zarządzania Kamili ukształtował określoną kulturę. Klanową (rodzinną): relacyjną, lojalną, wspierającą – ale też z niską decyzyjnością po stronie pracowników i silnym uzależnieniem od lidera.

I właśnie dlatego nie wystarczy „ogłosić zmianę”. Trzeba ją dopasować do kontekstu kulturowego lub świadomie rozpocząć proces jego zmiany.

Co z tego wynika dla HR?

Przypadek Kamili nie jest wyjątkiem. Wiele organizacji deklaruje chęć transformacji: więcej autonomii, nowy styl przywództwa, więcej odpowiedzialności w zespołach.

Ale bez włączenia HR w analizę i modyfikację kultury – zmiana będzie tylko hasłem.

Kultura organizacji i zarządzania zmianą

Dlatego w projektach, które wspieram, proponuję HR-owi sprawdzoną ścieżkę:

🔍 1. Diagnoza kultury organizacyjnej

Na początek – badanie, które pokazuje dominującą kulturę (Klan, Adhokracja, Rynek, Hierarchia), jej spójność i gotowość do zmiany.

🧠 2. Warsztat z udziałem liderów i zespołów

Wyniki badania nie trafiają do szuflady. Omawiamy je wspólnie z menedżerami i zespołem projektującym zmianę. Sprawdzamy, co działa, co przeszkadza i jaki kierunek jest możliwy.

🎯 3. Ustalenie priorytetów i kierunków zmiany

Wspólnie określamy, co należy zmienić w pierwszej kolejności. Tworzymy listę działań i identyfikujemy osoby, które mogą pełnić rolę agentów zmiany.

🗺 4. Planowanie konkretnych kroków

Ustalamy: kto, kiedy, z kim i jak wprowadza pierwsze zmiany. Kultura nie zmienia się z dnia na dzień. Potrzeba zarówno planu, jak i empatii.

🤝 5. Stałe wsparcie HR i liderów

HR jest partnerem tej zmiany – wspiera komunikację, planuje działania, dba o spójność przekazów. Ja towarzyszę temu procesowi jako doradca i mentor dla liderów.

Dlaczego warto zacząć od kultury?

Bo to właśnie ona – niewidoczna na slajdach – może zablokować lub przyspieszyć każdą zmianę.
I to HR, wyposażony we właściwe narzędzia, ze swoją świadomością i wsparciem z zewnątrz może tę kulturę kształtować, rozwijać i przygotować na transformację.

W czym mogę wesprzeć Twój dział HR?

✅ Przeprowadzam diagnozy kultury organizacyjnej, korzystając z uznanych modeli.
✅ Prowadzę warsztaty dla liderów i zespołów, łącząc dane z refleksją strategiczną.
✅ Wspieram HR jako doradca w projektowaniu i wdrażaniu zmiany – krok po kroku, z uważnością na ludzi.

Jeśli Twoja organizacja potrzebuje zmiany kultury, nowego stylu przywództwa albo większej odpowiedzialności w zespołach – porozmawiajmy.

📌 A jeśli chcesz zdobyć narzędzia i wiedzę, by samodzielnie projektować skuteczne zmiany…

Weź udział w szkoleniu „Zwinnologia 2.0 – Zwinne Zarządzanie Zmianą”

📍 Warszawa
📅 25–26 września 2025, godz. 9:00–17:00
🎓 Dwudniowy certyfikowany warsztat + książka „Zwinnologia 2.0” z autografami autorów
👥 Prowadzą: Jarosław Rubin i Marek Naumiuk

➡️ To nie jest kolejne szkolenie o oporze wobec zmian.
To praktyczny warsztat, który pozwala działać skutecznie w świecie SPAM – szybkozmiennym, płynnym, arcyzłożonym i mętnym.

Jak HR może zapobiec porażce zmiany, dbając o kulturę organizacyjną? Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą nie istnieje. A jednak – działa.

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

„Zarządzanie zmianą nie istnieje.”
Tak zaczyna się Zwinnologia. Od prowokacji. I dobrze – bo może właśnie taki wstrząs jest potrzebny, by w końcu zrozumieć, czym zmiana naprawdę jest.

Gdzie jest ta zmiana?

Spróbuj zapytać ludzi w organizacji: „Z czym kojarzy Ci się zarządzanie zmianą?”
Reakcje? Albo wzrok uciekający w podłogę, albo:
– „No wiesz… te konsultingowe slajdy, szkolenia i opór ludzi.”
– „Redukcje etatów, reorganizacje… a potem wszystko wraca do normy.”
– „Coś, co robi dział HR. Albo ktoś z zewnątrz.”

Zarządzanie zmianą – jako termin – często nie funkcjonuje. Jest jak pusty pojemnik, który każdy wypełnia własnymi lękami, stereotypami lub… zupełnym brakiem zainteresowania.

Ale przecież zmiana się dzieje. Codziennie.
I ktoś ją inicjuje, torpeduje, wspiera, sabotuje, rozmywa.
To może rzeczywiście – zarządzanie zmianą nie istnieje.
Ale praktyka zmieniania – już jak najbardziej tak.

Dwa światy, które się mijają

Tradycyjnie, myślenie o zmianie rozdzielało się na dwa przeciwstawne obozy:

Zarządzanie projektowe: „Zmieńmy strukturę, systemy, procedury. Mamy Gantta, mamy harmonogram.”
HR i miękkie kompetencje: „Ludzie się boją, trzeba ich wesprzeć, przekonać, przeszkolić.”

Oba podejścia są ważne. Ale oddzielnie są nieskuteczne. Bo zmiana nie przebiega ani w Excelu, ani tylko w emocjach – ona dzieje się na styku procesów i ludzi.

Zwinnologia 2.0 mówi wprost:

„Nie należy przeciwstawiać zarządzania i przywództwa. Tak samo nie należy rozdzielać zmiany procesowej i zmiany mentalnej.”

To właśnie ten most – pomiędzy „co robimy” a „jak ludzie to przeżywają” – jest prawdziwym polem gry w zmianie.

Gdzie jesteśmy po 20 latach „zarządzania zmianą”?

John Kotter już w latach 90. pisał, że 70% projektów zmian się nie udaje.
Dziś? Cytaty o „70% porażek” wciąż krążą po slajdach i raportach, niemal jak zaklęcie. Ale to nie mit – tylko brutalna diagnoza.

Dlaczego zmiany się nie udają?

Bo traktujemy zmianę jak projekt, a nie jako proces społeczny.
Bo odpalamy PowerPointy zamiast rozmów.
Bo mierzymy postęp przez KPI, a nie przez poziom zrozumienia i zaangażowania ludzi.
Bo chcemy mieć kontrolę, a nie dialog.

A przecież – jak mówi Jason Little:

„Zmiana to nie silnik. Ludzi nie można naprawić ani przeprogramować.”

Co więc działa?

Działa to, co integruje perspektywy:

Eksperymenty zamiast gotowych planów.
Partycypacja zamiast narzucania.
Rozmowy zamiast komunikatów.
Narzędzia takie jak Strategiczna Kanwa Zmiany czy Model SPAZM™, które pomagają zrozumieć systemową i ludzką stronę zmiany.

Działa zmiana, którą projektują ci, których ona dotyczy.
Zmiana, która rośnie poprzez mikrodecyzje, a nie jest „wprowadzana” przez komunikat zarządu.

Więc… istnieje czy nie istnieje?

Zarządzanie zmianą – jako fraza – może rzeczywiście jest zużyta, pełna klisz.
Ale praktyka zmieniania organizacji, dostosowywania jej do rzeczywistości, wspierania ludzi w przechodzeniu przez niepewność – to jedna z kluczowych kompetencji XXI wieku.

Może więc zamiast pytać, czy zarządzanie zmianą „istnieje” – zapytajmy:

👉 Czy umiesz rozmawiać o zmianie z ludźmi?
👉 Czy potrafisz pomóc zespołowi przejść przez chaos i niepewność?
👉 Czy tworzysz przestrzeń na testowanie nowych podejść?

Bo to jest dzisiaj prawdziwe zarządzanie zmianą.
Bez wielkich słów. Ale z ogromnym znaczeniem.

📣 Twoja kolej:
Jakie są Twoje doświadczenia ze zmianą w organizacji – czy działało? Co się rozjechało? Podziel się w komentarzu lub napisz do nas. Może „nieistniejące” zarządzanie zmianą właśnie zacznie żyć nowym życiem.

Zarządzanie zmianą nie istnieje. A jednak – działa. Dowiedz się więcej »

Krytyczne myślenie. Agile Leadership w czasach niepewności.

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Współczesne organizacje działają w środowisku, w którym zmiany są szybkie, nieprzewidywalne i często burzą dotychczasowe paradygmaty. Tradycyjne podejścia do przywództwa mogą nie wystarczyć, aby skutecznie prowadzić zespoły przez niepewność. Agile Leadership to zestaw zachowań, kompetencji i praktyk, które pomagają liderom inspirować, wspierać i napędzać zespoły nawet w warunkach ciągłej zmiany.

1. Współtworzenie wizji i celów

Dlaczego: Jasna, wspólna wizja daje zespołowi kontekst i motywację.
Jak: Organizuj warsztaty z interesariuszami i zespołem, aby wspólnie definiować wartości, cele i kryteria sukcesu.
Efekt: Zwiększone zaangażowanie i odpowiedzialność, lepsze priorytetyzowanie zadań.

2. Empatyczny styl komunikacji

Dlaczego: Wzmacnia zaufanie i zrozumienie potrzeb członków zespołu.
Jak: Aktywne słuchanie, parafrazowanie, otwarte pytania, regularne check-iny one-on-one.
Efekt: Szybsze wychwytywanie problemów i blokad, lepsze relacje w zespole.

3. Eksperymentowanie i szybkie iteracje

Dlaczego: Pozwala szybko testować hipotezy i uczyć się na błędach.
Jak: Wdrażaj krótkie cykle (np. tygodniowe), definiuj hipotezy, zbieraj dane, retrospekcje.
Efekt: Redukcja ryzyka, stałe doskonalenie procesów i produktów.

4. Decentralizacja decyzji

Dlaczego: Zespoły podejmują decyzje bliżej problemu i klienta, co przyspiesza reakcję.
Jak: Jasne ramy decyzyjne (RACI), zaufanie, szkolenia w obszarze analizy ryzyka i podejmowania decyzji.
Efekt: Większa autonomia, szybszy czas reakcji, mniejsza presja na lidera-bohatera.

5. Transparencja i dzielenie się wiedzą

Dlaczego: Ułatwia przewidywanie, unika „ukrytych” problemów, wspiera kulturę uczenia się.
Jak: Tablice Kanban, dashboardy wskaźników, otwarte dokumenty, regularne demonstracje postępów.
Efekt: Lepsza widoczność pracy, szybkie wychwytywanie odchyleń, wzrost zaangażowania.

6. Mentoring i rozwój kompetencji

Dlaczego: Inwestycja w ludzi przekłada się na odporność organizacji.
Jak: Programy mentoringowe, sesje peer learning, budżet na szkolenia i konferencje.
Efekt: Wyższa jakość rozwiązań, większa samoorganizacja zespołów.

7. Celebracja małych zwycięstw

Dlaczego: Podtrzymuje morale zespołu i wzmacnia pozytywne zachowania.
Jak: Regularne uznania, krótkie ceremonie podsumowujące, storytelling sukcesów.
Efekt: Większa motywacja, kultura doceniania, chęć do podejmowania kolejnych wyzwań.

Agile Leadership to nie zestaw sztywnych procedur, lecz podejście oparte na elastyczności, empatii i ciągłym doskonaleniu. Wdrażając powyższe praktyki, liderzy mogą skutecznie prowadzić swoje zespoły przez niepewność i osiągać trwałe rezultaty. Zachęcam Cię do wyboru jednej praktyki, przetestowania jej w swoim kontekście organizacyjnym i podzielenia się wnioskami! 🚀

Krytyczne myślenie. Agile Leadership w czasach niepewności. Dowiedz się więcej »

Krytyczne myślenie i zarządzanie zmianą - dlaczego warto łączyć te kompetencje?

Krytyczne myślenie – unikaj pułapek w zarządzaniu zmianą

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Jarosław Rubin

Krytyczne myślenie i zarządzanie zmianą – dlaczego warto łączyć te kompetencje?

Wyobraź sobie menedżera (Prezesa Zarządu, dyrektora, kierownika ważnego projektu), który z impetem wchodzi do sali, oznajmia: „Od dziś robimy wszystko inaczej!” i… wychodzi. Zespół patrzy na siebie zdezorientowany. Tak zaczyna się wiele historii porażek zmian, których liderzy próbują wdrożyć zmianę bez przygotowania.

Poznałem takich liderów. Mieli dobre intencje. Czasem świetne pomysły. Ale zabrakło im jednego: krytycznego myślenia, które pozwala nie tylko analizować, ale też zadawać pytania, kwestionować założenia i dostrzegać konsekwencje działań, zanim staną się one problemem.

Oto kilka przykładowych błędów w zarządzaniu zmianą, których unikniesz dzięki krytycznemu myśleniu.

Błąd 1: Zmiana bez diagnozy

W “Zwinnologii 2.0” piszemy (ja i współautorzy), że zwinność w zarządzaniu zmianą nie oznacza chaosu, tylko świadome działanie w zmiennym świecie. A to wymaga trafnej diagnozy, czyli Wglądu. Liderzy, którzy wdrażają zmiany bez rozpoznania sytuacji wyjściowej, często próbują leczyć nie tę „chorobę”, co trzeba.

Krytyczne myślenie pomaga zrozumieć, dlaczego coś nie działa, zanim zdecydujemy co zmienić.

Błąd 2: Zakochanie się w rozwiązaniu

Druga pułapka wiąże się z zakochaniem we własnym pomyśle. Liderzy zmian często przestają słuchać pracowników, bo są przekonani, że „ich” pomysł musi się udać. Tymczasem to, co zadziałało w jednej firmie, może nie zadziałać w innej.

Krytyczne myślenie to sztuka pokory: pytanie czy na pewno mam rację? i co może pójść nie tak?

Błąd 3: Brak rozmowy o kosztach zmiany

Zmiana kosztuje: pieniądze, czas, energię (wysiłek), często emocje. Zwinni liderzy nie ukrywają tego, ale uczciwie rozmawiają o kosztach, ryzykach i zyskach. Bez tej rozmowy zespół może poczuć się zaskoczony lub zdradzony.

Krytyczne myślenie pomaga zidentyfikować ukryte koszty zanim uderzą z siłą tsunami.

Błąd 4: Zarządzanie zmianą jak projektem, nie jak procesem

Zmiana to nie sprint, tylko maraton. Wymaga iteracyjnego podejścia, eksperymentowania i wyciągania wniosków z rezultatów prowadzonych działań.

Liderzy, którzy myślą krytycznie, potrafią dostrzec, że jeden plan nie wystarczy. Potrzebne są różne opcje działań. Do ich dostrzeżenia przyda się elastyczność, refleksja i umiejętność uczenia się na błędach.

Praktyka krytycznego myślenia

W pracy z klientami uczę, jak rozwijać właśnie tę zdolność: myślenia krytycznego jako niezbędnego elementu zwinnego przywództwa. Pomagam liderom nie tylko zrozumieć zmianę, ale nauczyć się myśleć w zmianie. To podejście sprawia, że zmiana przestaje być zagrożeniem, a staje się szansą.

Jedna z menedżerek, z którą współpracowałem, powiedziała po warsztacie “Zwinnologia 2.0 – Zwinne Zarządzanie Zmianą”: „Dopiero teraz widzę, jak wiele rzeczy robiliśmy na skróty. Krytyczne myślenie to nie krytykanctwo – to odpowiedzialność.”

Webinar: Krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą

Rozwój kompetencji krytycznego myślenia w zarządzaniu zmianą możesz zacząć już 23 czerwca. Zapraszam na bezpłatny webinar: Krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą.

Webinar: Nie daj się złapać na haczyk – krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą

Krytyczne myślenie – unikaj pułapek w zarządzaniu zmianą Dowiedz się więcej »

Krytyczne myślenie – paliwo dla skutecznych zmian

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

W erze zwinnego zarządzania zmianą, gdzie decyzje podejmujemy coraz częściej w środowisku niepewności i złożoności, krytyczne myślenie staje się nie luksusem – a koniecznością. Właśnie o tym przypomina ZWINNOLOGIA 2.0, nowoczesna koncepcja wdrażania zmian, która zrywa z liniowym, schematycznym myśleniem znanym z tradycyjnych modeli.

Dlaczego to takie ważne?

W wielu organizacjach proces zmiany przebiega w rytmie kolejnych slajdów PowerPointa i wykresów Gantta. Często ignorujemy pytania w stylu:

„Czy to w ogóle rozwiązuje realny problem?”
„Dla kogo ta zmiana jest korzystna, a dla kogo nie?”
„Czy mamy dowody, że to zadziała, czy tylko domysły?”

ZWINNOLOGIA 2.0 mówi jasno: bez zadawania trudnych pytań, bez refleksji i bez gotowości do kwestionowania własnych założeń – zmiana stanie się tylko fasadą.

Zwinność to nie chaos. To przemyślana adaptacja.

Krytyczne myślenie nie oznacza krytykanctwa. To zdolność:

oddzielania faktów od opinii,
rozpoznawania uprzedzeń,
stawiania hipotez i ich testowania.

W modelu ZWINNOLOGIA 2.0 jednym z kluczowych etapów jest eksperymentowanie. Ale eksperyment bez myślenia to tylko przypadek. Dlatego każda hipoteza zmiany powinna być:

oparta na danych,
sformułowana jasno,
otwarta na obalenie.

Krytyczne myślenie = odporność na modne bzdury

W dobie buzzwordów („turkus”, „transformacja cyfrowa”, „mindset”) organizacje często wdrażają zmiany dlatego, że „wszyscy to robią”. Tymczasem odwaga, by zapytać „dlaczego?”, „dla kogo?”, „co jeśli nie?” – to przewaga konkurencyjna.

Jak rozwijać krytyczne myślenie w procesie zmiany?

Stawiaj pytania, zanim postawisz cele.
Zachęcaj do konstruktywnej opozycji – nawet jeśli boli.
Testuj, nie zakładaj.
Oceniaj skutki, nie tylko intencje.
Zmieniaj na podstawie dowodów, nie trendów.

W ZWINNOLOGII 2.0 nie chodzi o to, by działać szybciej – lecz mądrzej. A mądrość zaczyna się od odwagi myślenia. Krytycznego myślenia.

Jeśli Twoja organizacja traktuje zmianę jak „projekt do zrealizowania”, a nie okazję do uczenia się – to właśnie teraz jest czas, by to zmienić. Krytycznie.

Krytyczne myślenie – paliwo dla skutecznych zmian Dowiedz się więcej »