Zmiany w przepisach dotyczących mobbingu powodują, że wiele organizacji zaczyna przeglądać regulaminy, aktualizować procedury i planować szkolenia dla kadry kierowniczej oraz pracowników.
To potrzebne działania. Jednocześnie łatwo wpaść w pułapkę przekonania, że przygotowanie nowego dokumentu wystarczy, aby organizacja stała się bezpieczniejszym miejscem pracy.
Nie wystarczy.
Procedura może określić sposób zgłaszania nieprawidłowości. Nie sprawi jednak automatycznie, że pracownik odważy się z niej skorzystać. Szkolenie może wyjaśnić definicję mobbingu, ale samo nie zmieni stylu zarządzania. Podpis pod oświadczeniem o zapoznaniu się z regulaminem także nie oznacza jeszcze, że ludzie wiedzą, jak reagować na niepokojące zachowania.
Prawdziwe przeciwdziałanie mobbingowi zaczyna się dużo wcześniej niż formalne postępowanie.
Co zmienia się w przepisach?
Ustawa z 19 czerwca 2026 roku została ogłoszona 4 sierpnia 2026 roku i wejdzie w życie 5 listopada 2026 roku. Wprowadza istotne zmiany w Kodeksie pracy dotyczące mobbingu, dyskryminacji, ochrony dóbr osobistych pracownika oraz obowiązków pracodawcy.
Nowa definicja jest krótsza: mobbingiem będą zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość oznacza zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe.
Ustawa wymienia między innymi:
- upokarzanie i uwłaczanie,
- zastraszanie,
- nieuzasadnioną krytykę, poniżanie lub ośmieszanie,
- zaniżanie oceny przydatności zawodowej,
- utrudnianie wykonywania zadań i osiągania wyników,
- ograniczanie dostępu do potrzebnych informacji,
- utrudnianie komunikacji ze współpracownikami,
- izolowanie pracownika lub eliminowanie go z zespołu.
Do uznania zachowania za mobbing nie będzie konieczne wykazanie, że sprawca świadomie dążył do nękania pracownika. Jednocześnie pojedyncze zdarzenie – nawet jeśli było niewłaściwe i naruszało dobra osobiste – nie będzie automatycznie mobbingiem. Mobbingiem nie będzie również uzasadnione i wyrażone we właściwej formie rozliczanie pracownika z wykonywanej pracy.
To ostatnie zastrzeżenie jest szczególnie ważne dla kadry kierowniczej. Przeciwdziałanie mobbingowi nie oznacza rezygnacji z wymagań, informacji zwrotnej czy rozmów dyscyplinujących. Oznacza natomiast konieczność odróżnienia stanowczości od przemocy, a oceny pracy od ataku na człowieka.
Pracodawca ma działać systematycznie
Nowe przepisy nie ograniczają odpowiedzialności pracodawcy do rozpatrywania zgłoszeń. Pracodawca będzie zobowiązany systematycznie:
- prowadzić działania prewencyjne,
- wykrywać mobbing,
- właściwie reagować na nieprawidłowości,
- podejmować działania naprawcze,
- wspierać osoby dotknięte mobbingiem.
Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników będą musieli określić reguły, procedury oraz częstotliwość działań dotyczących ochrony godności, równego traktowania, przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi. Przepisy przewidują sześć miesięcy od wejścia ustawy w życie na dostosowanie regulaminu pracy albo wydanie odrębnego regulaminu.
Zmieni się więc nie tylko definicja. Zmienia się oczekiwanie wobec organizacji: działania mają być prowadzone regularnie, a nie dopiero wtedy, gdy na biurku HR pojawi się oficjalna skarga.
Nie wszystko, co niewłaściwe, jest mobbingiem
Jednym z największych problemów w rozmowach o mobbingu jest mieszanie różnych zjawisk.
Mobbingiem nie jest automatycznie:
- pojedyncza nieprzyjemna sytuacja,
- uzasadniona krytyka pracy,
- postawienie wysokich wymagań,
- odmowa przyznania podwyżki lub awansu,
- konflikt między pracownikami,
- egzekwowanie obowiązków,
- rozmowa dyscyplinująca przeprowadzona we właściwy sposób.
Nie oznacza to jednak, że każde zachowanie, które nie spełnia definicji mobbingu, należy zaakceptować.
Jednorazowe publiczne upokorzenie może naruszać godność pracownika. Agresywna rozmowa może wymagać reakcji przełożonego. Nierozwiązany konflikt może eskalować. Powtarzający się „żart” może stać się narzędziem izolowania człowieka z zespołu.
Dlatego organizacja nie powinna pytać wyłącznie: „Czy to już mobbing?”. Powinna także pytać:
- Czy to zachowanie jest zgodne z naszymi standardami?
- Czy narusza czyjąś godność?
- Czy może się powtórzyć?
- Czy istnieje ryzyko eskalacji?
- Jakiej reakcji potrzebujemy teraz?
Nie trzeba czekać, aż zjawisko dojrzeje do definicji ustawowej.
Największe ryzyko: procedura, której nikt nie ufa
Organizacja może mieć bardzo starannie napisaną politykę antymobbingową, a jednocześnie pozostawać miejscem, w którym nikt nie zgłasza problemów.
Powody bywają przewidywalne:
- pracownicy nie wiedzą, gdzie się zgłosić,
- obawiają się odwetu,
- nie wierzą w poufność postępowania,
- zakładają, że przełożeni będą chronić siebie nawzajem,
- wcześniejsze sygnały zostały zlekceważone,
- osoba zgłaszająca została uznana za „konfliktową”,
- nie ma jasności, co stanie się po zgłoszeniu.
Brak zgłoszeń nie zawsze oznacza brak problemów. Czasami oznacza brak zaufania.
Państwowa Inspekcja Pracy wskazuje, że liczba udzielanych porad dotyczących mobbingu wzrosła z około 1,4 tys. w 2020 roku do blisko 4 tys. rocznie. Pytania dotyczą przede wszystkim rozpoznawania mobbingu, gromadzenia dowodów, procedur wewnętrznych i możliwości dochodzenia roszczeń.
Dobra procedura powinna więc nie tylko opisywać formalny tok postępowania, lecz także budować poczucie bezpieczeństwa. Pracownik musi wiedzieć, kto przyjmie zgłoszenie, w jaki sposób zostanie ono zweryfikowane, jak chroniona będzie poufność oraz jakie wsparcie może otrzymać.
Szczególna rola menedżerów
To właśnie menedżerowie mają największy wpływ na codzienne doświadczenia pracowników.
Mogą wcześnie zauważyć zmianę atmosfery w zespole, izolowanie jednej osoby, powtarzające się uszczypliwości czy utrudnianie komuś dostępu do informacji. Mogą też – czasem nieświadomie – wzmacniać takie zachowania przez brak reakcji.
Milczenie przełożonego również jest komunikatem. Zespół może je odczytać jako przyzwolenie.
Dlatego menedżerowie potrzebują czegoś więcej niż znajomości definicji prawnej. Powinni umieć:
- odróżniać konflikt od uporczywego nękania,
- udzielać wymagającej informacji zwrotnej bez poniżania,
- reagować na niestosowne żarty i komentarze,
- rozmawiać z osobą zgłaszającą problem,
- dokumentować fakty zamiast stawiać diagnozy,
- rozpoznawać sytuacje wymagające przekazania sprawy dalej,
- zatrzymywać zachowania, zanim przerodzą się w długotrwały wzorzec.
Przydatny może być prosty model reakcji:
Zatrzymaj – nazwij – pokaż granicę – wskaż dalszy krok.
„Zatrzymajmy tę rozmowę. Komentarze dotyczące wyglądu nie są właściwe w tej sytuacji. Oczekuję, że będziemy rozmawiali o zadaniu. Jeśli problem się powtórzy, będziemy musieli podjąć kolejne działania”.
Nie każda sytuacja wymaga od razu uruchomienia komisji. Każda wymaga jednak świadomej decyzji, czy i jak zareagować.
Szkolenie nie może być wykładem z Kodeksu pracy
Zmiana przepisów prawdopodobnie zwiększy zainteresowanie szkoleniami antymobbingowymi. Warto jednak uważać, aby szkolenie nie ograniczyło się do wyświetlenia definicji, katalogu roszczeń i numerów artykułów.
Uczestnicy powinni nauczyć się stosować przepisy w konkretnych sytuacjach:
- Czy publiczna krytyka wyników jest mobbingiem?
- Jak zareagować na „żart”, który regularnie dotyka tej samej osoby?
- Co zrobić, gdy dwie strony konfliktu wzajemnie się oskarżają?
- Jak rozmawiać z pracownikiem, który zgłasza niewłaściwe traktowanie?
- Jak egzekwować wykonanie zadania bez naruszania godności?
- Jak reagować, kiedy niewłaściwie zachowuje się osoba o wysokiej pozycji w organizacji?
Dopiero praca na takich sytuacjach pozwala przełożyć regulamin na codzienne decyzje.
Wdrożenie polityki antymobbingowej jest zmianą organizacyjną
Warto spojrzeć na przygotowanie organizacji do nowych przepisów jak na proces zmiany, a nie projekt polegający na napisaniu dokumentu.
W IX Ogólnopolskim Badaniu Zarządzania Zmianą z 2024 roku tylko 28% analizowanych zmian w pełni osiągnęło zakładane cele. Wśród najczęściej wskazywanych czynników pozytywnie wpływających na powodzenie znalazły się zaangażowanie pracowników – 76%, postawa najwyższego kierownictwa – 75%, wizja i kierunek zmiany oraz praca zespołowa – po 74%.
To cenna podpowiedź także przy wdrażaniu rozwiązań antymobbingowych.
Jeżeli nowe zasady zostaną przygotowane wyłącznie przez prawników i HR, a następnie rozesłane pracownikom e-mailem, organizacja może formalnie wypełnić obowiązek, nie zmieniając niczego w codziennych zachowaniach.
Potrzebne są również:
- czytelne stanowisko najwyższego kierownictwa,
- konsultacje z pracownikami i ich przedstawicielami,
- wspólne rozumienie standardów zachowania,
- przygotowanie menedżerów,
- bezpieczne kanały zgłaszania,
- regularne przypominanie zasad,
- analiza sygnałów i wyciąganie wniosków,
- konsekwentne reagowanie niezależnie od stanowiska sprawcy.
Prawo wyznacza granicę. Kultura powinna działać wcześniej
Zmiana przepisów jest dobrym powodem, aby przyjrzeć się regulaminom i procedurom. Jeszcze lepszym powodem jest jednak potrzeba stworzenia środowiska, w którym ludzie wiedzą, jakie zachowania są akceptowane, potrafią reagować i mają zaufanie do organizacji.
Skuteczna polityka antymobbingowa nie polega na tym, że firma potrafi przeprowadzić postępowanie, kiedy sytuacja jest już poważna.
Jej skuteczność widać przede wszystkim wtedy, gdy:
- pracownik może bezpiecznie powiedzieć, że przekroczono jego granicę,
- świadek nie odwraca wzroku,
- menedżer potrafi zareagować,
- HR nie bagatelizuje pierwszych sygnałów,
- a organizacja uczy się na zdarzeniach, zamiast zamiatać je pod dywan.
Bo najlepsza procedura antymobbingowa to nie ta, która najdokładniej opisuje postępowanie po kryzysie.
To taka, która pomaga do kryzysu nie dopuścić.
Przygotuj organizację, zanim procedura zostanie sprawdzona w praktyce
Jeżeli przygotowujecie organizację do nowych przepisów i zależy Wam na czymś więcej niż formalnej aktualizacji regulaminu, zapraszamy do rozmowy.
Prowadzimy praktyczne szkolenia dla pracowników oraz kadry kierowniczej, które pomagają:
- odróżniać mobbing od konfliktu, uzasadnionej krytyki i innych zachowań niepożądanych,
- reagować na pierwsze sygnały przekraczania granic,
- prowadzić trudne rozmowy bez poniżania i naruszania godności,
- właściwie przyjmować i dokumentować zgłoszenia,
- budować wspólne standardy bezpiecznej współpracy.
Od wiosny przeprowadziliśmy już kilkanaście szkoleń z tego zakresu. Łączymy wiedzę dotyczącą przeciwdziałania mobbingowi z doświadczeniem w zarządzaniu zmianą, ponieważ sama procedura nie wystarczy — nowe zasady muszą jeszcze zacząć działać w codziennym życiu organizacji.
Skontaktuj się z nami, aby porozmawiać o szkoleniu dopasowanym do potrzeb pracowników i menedżerów w Twojej organizacji.