David Graeber, antropolog i autor książki „Bullshit Jobs”, opisał zjawisko pracy, która z perspektywy samych wykonujących ją osób wydaje się pozbawiona realnego sensu. Nie chodziło mu o pracę trudną, nudną czy nisko płatną. Chodziło o zajęcia, których istnienie jest trudne do uzasadnienia, a których zniknięcie niewiele by zmieniło.
Czy podobny mechanizm może pojawiać się w zarządzaniu zmianą?
Niestety tak.
Można prowadzić bardzo profesjonalny projekt zmiany, posiadać plan, zespół projektowy, komitet sterujący, harmonogram, dashboard (to takie piękne polskie słów) i rozbudowaną komunikację, a mimo to po kilku miesiącach odkryć, że organizacja funkcjonuje niemal dokładnie tak samo jak wcześniej.
Nazwijmy to roboczo bullshit change, ok?
Nie dlatego, że sama zmiana jest pozorna. Częściej dlatego, że wokół niej narasta ogromna liczba działań, które zaczynają zastępować właściwy rezultat.
Kiedy aktywność zaczyna udawać zmianę
W wielu organizacjach projekty zmiany wyglądają podobnie.
Najpierw powstaje prezentacja. Potem roadmapa. Powoływany jest zespół. Organizowane są warsztaty. Tworzona jest sieć ambasadorów. Pojawiają się newslettery, spotkania informacyjne, szkolenia i raporty. I wygląda to super.
Każde z tych działań może mieć sens.
Problem zaczyna się wtedy, gdy sukces projektu zaczynamy mierzyć przede wszystkim tym, czy dane działanie zostało wykonane, a nie tym, czy doprowadziło do oczekiwanej zmiany zachowania.
Wtedy pojawia się klasyczna lista:
- komunikacja wysłana,
- szkolenie przeprowadzone,
- warsztat zrealizowany,
- ambasadorzy wybrani,
- plan zatwierdzony,
- dashboard uruchomiony.
Na papierze wszystko się zgadza.
Tylko że najważniejsze pytanie nadal pozostaje bez odpowiedzi:
Co ludzie robią dziś inaczej niż wcześniej?
Jeżeli odpowiedź brzmi: „w zasadzie niewiele”, to być może nie zarządzamy zmianą. Zarządzamy jedynie aktywnościami wokół zmiany.
Graeber i organizacyjne „odhaczanie”
Jednym z typów „bullshit jobs” opisywanych przez Graebera byli tak zwani box tickers. Ich zadaniem było przede wszystkim tworzenie dowodów na to, że organizacja czymś się zajmuje.
Nie zawsze chodziło o całkowicie niepotrzebną pracę. Czasem raczej o sytuację, w której formalne potwierdzenie działania stawało się ważniejsze niż jego efekt.
W projektach zmiany bardzo łatwo wejść w podobną logikę. Przeprowadziliśmy szkolenie, więc ludzie są przygotowani. Wysłaliśmy komunikat, więc ludzie rozumieją zmianę. Powołaliśmy ambasadorów, więc mamy zaangażowanie. Uruchomiliśmy nowy system, więc zmiana została wdrożona.
To kuszące uproszczenia.
Tymczasem każda z tych rzeczy jest tylko środkiem, a nie rezultatem.
Szkolenie może być świetne, a ludzie nadal mogą nie korzystać z nowych kompetencji.
Komunikacja może być bardzo dobra, ale pracownicy mogą nadal nie rozumieć, co zmiana oznacza dla ich codziennej pracy.
Nowy system może działać technicznie, ale ludzie mogą obchodzić go arkuszami Excela i starymi procedurami.
Formalnie wszystko zostało wykonane.
Praktycznie … niewiele się zmieniło.
Zmiana nie wydarza się na slajdzie
Jednym z największych nieporozumień w zarządzaniu zmianą jest utożsamianie wdrożenia projektu z rzeczywistą zmianą organizacyjną.
Można wdrożyć system IT. Można zmienić strukturę organizacyjną. Można wprowadzić nowy proces. Można opublikować strategię. Można …
Ale zmiana organizacyjna zaczyna się dopiero wtedy, gdy zmieniają się zachowania ludzi.
- inaczej podejmowane są decyzje.
- inaczej prowadzone są spotkania.
- inaczej wygląda współpraca między działami.
- inaczej reagują menedżerowie.
- inaczej wykonywana jest codzienna praca.
To właśnie dlatego rzeczywista zmiana jest dużo mniej elegancka niż większość modeli pokazywanych na prezentacjach.
Rzadko przebiega liniowo.
Częściej przypomina serię prób, błędów, korekt, rozmów i eksperymentów.
Organizacja coś wdraża, obserwuje efekty, poprawia rozwiązanie, ponownie testuje i uczy się.
To proces bardziej przypominający ruch niż realizację idealnego planu.
Teatr kontroli
Dlaczego więc organizacje tak łatwo budują wokół zmian skomplikowane systemy zarządzania?
Jednym z powodów jest potrzeba kontroli.
Duża zmiana oznacza niepewność. A organizacje nie lubią niepewności.
Dlatego pojawiają się kolejne elementy, które mają dawać poczucie, że sytuacja jest pod kontrolą:
roadmapy, statusy, raporty, komitety, wskaźniki, procedury i harmonogramy.
Same w sobie nie są problemem.
Problem pojawia się wtedy, gdy zaczynamy traktować je jako dowód skuteczności zmiany.
Można mieć projekt perfekcyjnie zarządzany administracyjnie i jednocześnie całkowicie nieskuteczny organizacyjnie.
Można również mieć projekt, który wygląda chaotycznie na poziomie prezentacji, ale prowadzi do realnej zmiany zachowań.
Pierwszy wygląda profesjonalnie.
Drugi faktycznie zmienia organizację.
Szkolenie jako alibi
Ten mechanizm dobrze widać na przykładzie szkoleń.
Organizacja diagnozuje problem: menedżerowie nie delegują, unikają trudnych rozmów albo mają problem z odpowiedzialnością zespołów.
Naturalnym rozwiązaniem staje się szkolenie.
I szkolenie rzeczywiście może pomóc.
Ale tylko wtedy, gdy problem wynika z braku wiedzy lub kompetencji.
Co jednak, jeśli system premiowy nagradza zachowania przeciwne do tych, których uczymy?
Co, jeśli menedżerowie nie mają realnych uprawnień do podejmowania decyzji?
Co, jeśli kultura organizacyjna karze za błędy, a jednocześnie oczekuje „innowacyjności”?
Wtedy szkolenie może stać się formą organizacyjnego alibi.
„Problem został zaadresowany.”
Ludzie byli na warsztacie.
Temat można zamknąć.
W praktyce organizacja próbuje naprawić człowieka, chociaż problem znajduje się w systemie.
Jedno pytanie, które warto zadawać częściej
W zarządzaniu zmianą bardzo często pytamy:
Co jeszcze powinniśmy zrobić?
Może jednak równie ważne pytanie brzmi:
Z czego możemy zrezygnować?
Które działania naprawdę pomagają ludziom pracować inaczej?
Które dostarczają informacji potrzebnych do podejmowania decyzji?
Które pomagają usuwać bariery?
A które istnieją tylko dlatego, że „w dużym projekcie zmiany powinny być”?
To dobry test dla każdego elementu projektu.
Jeżeli nie potrafimy odpowiedzieć, jaki konkretny wpływ ma dane działanie na zachowania ludzi lub wyniki organizacji, warto zastanowić się, czy rzeczywiście jest potrzebne.
Od zarządzania zmianą do eksperymentowania ze zmianą
Być może jednym ze sposobów ograniczenia „bullshit change” jest zmiana samego sposobu myślenia o transformacji.
Mniej wielkich deklaracji. Mniej przekonania, że na początku projektu jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkie działania.
Więcej krótkich eksperymentów. Więcej obserwowania rzeczywistych zachowań. Więcej rozmów z ludźmi wykonującymi pracę. Więcej szybkiego poprawiania rozwiązań, które nie działają.
Zamiast pytać:
„Czy wdrożyliśmy plan?”
warto częściej pytać:
„Czego nauczyliśmy się o tej zmianie w ciągu ostatnich dwóch tygodni?”
To niewielka różnica językowa.
Ale ogromna różnica w sposobie prowadzenia zmiany.
Mniej teatru. Więcej ruchu.
Zarządzanie zmianą jest potrzebne.
Komunikacja jest potrzebna.
Szkolenia są potrzebne.
Roadmapy, wskaźniki i spotkania projektowe również mogą być potrzebne.
Ale tylko wtedy, gdy pomagają osiągnąć właściwy rezultat.
Jeżeli zaczynają żyć własnym życiem, łatwo wejść w świat bardzo profesjonalnie wyglądającej aktywności, która nie prowadzi do rzeczywistej zmiany.
Dlatego raz na jakiś czas warto zrobić prosty audyt projektu i zadać jedno niewygodne pytanie:
Ile z tego, co robimy, naprawdę pomaga ludziom działać inaczej, a ile jedynie pomaga nam wyglądać tak, jakbyśmy skutecznie zarządzali zmianą?
Być może właśnie od tego pytania zaczyna się prawdziwe zarządzanie zmianą.