Projekt zmiany należy zatrzymać w dwóch sytuacjach: zanim ruszy, jeśli brakuje wystarczających podstaw do jego uruchomienia, albo już w trakcie wdrożenia, gdy nowe informacje podważają sens dalszej realizacji. Każda z tych decyzji jest trudna dla menedżera.
Kiedy nie rozpoczynać zmiany?
Kiedy prowadzę warsztat z zespołem przygotowującym Strategiczną Kanwę Zmiany, mówię wprost uczestnikom, że jego efektem nie musi być decyzja o rozpoczęciu wdrożenia. Praca nad kanwą może pokazać, że projektu nie należy uruchamiać.
Cztery powody, które mówią menedżerom, że trzeba poważnie przemyśleć uruchomienie projektu zmiany, to sytuacja, w której:
- nie potrafimy jasno opisać stanu docelowego,
- nie znajdujemy przekonującego „dlaczego” i „dlaczego teraz”,
- nie potrafimy określić, po czym poznamy, że zmiana zakończyła się sukcesem,
- nie mamy warunków lub wsparcia potrzebnego do jej przeprowadzenia.
Co powstrzymuje menedżerów przed zatrzymaniem projektu zmiany na starcie? Problem polega na tym, że za pomysłem zmiany zwykle ktoś stoi. Inicjator jest do niego przekonany, sponsor mógł już o nim mówić, a menedżerowie poświęcili czas na przygotowania. Im dalej zaszły te działania, tym trudniej powiedzieć: nie uruchamiamy tego projektu.
Na tym etapie koszt decyzji, jaki ponosisz, jest przede wszystkim emocjonalny. Trzeba umieć zrezygnować z pomysłu, także własnego, jeśli analiza nie daje wystarczających podstaw do rozpoczęcia zmiany.
Kiedy zatrzymać projekt zmiany, który już trwa?
Jeszcze trudniejsza decyzja pojawia się wtedy, gdy projekt jest już realizowany.
Firma wydała część budżetu, pracownicy poświęcili projektowi setki godzin, wykonali część zadań, być może przeprowadzono szkolenia albo podpisano umowy z dostawcami. Jednocześnie pojawiają się informacje, które podważają wcześniejsze założenia lub wskazują, że zmiana nie prowadzi do oczekiwanego rezultatu.
Jakie argumenty utrudniają podjęcie decyzji? Możesz usłyszeć:
- wydaliśmy już tyle pieniędzy,
- poświęciliśmy wiele miesięcy pracy,
- zaangażowaliśmy wielu ludzi,
- nie możemy teraz wszystkiego zatrzymać.
Masz do czynienia z pułapką kosztów utopionych. Poniesione nakłady zaczynają wpływać na decyzję dotyczącą przyszłości, chociaż niezależnie od tego, co zrobimy dalej, już ich nie odzyskamy.
Jako konsultant zarządzania zmianą nie podejmuję decyzji za mojego klienta. Zwracam jednak uwagę, że dotychczasowe koszty nie powinny przesądzać o kontynuowaniu projektu. Pytanie powinno dotyczyć tego, co jeszcze możemy osiągnąć i jakich dalszych nakładów będzie to wymagało.
Jeżeli informacje, którymi dysponujemy dzisiaj, pokazują, że dalsza realizacja projektu nie ma uzasadnienia, wcześniejsze wydatki nie są argumentem za dokładaniem kolejnych.
Dwa pytania jakie należy zadawać
Przed uruchomieniem zmiany pytanie brzmi:
Czy mamy wystarczające podstawy, żeby ją uruchomić?
Kiedy projekt już trwa:
Czy informacje, które mamy dzisiaj, nadal uzasadniają jego kontynuowanie?
Jakie kompetencje pomogą menedżerowi podjąć decyzje? W obu sytuacjach potrzebne jest krytyczne myślenie. Najpierw pozwala sprawdzić, czy za pomysłem stoją wystarczające przesłanki. Później pomaga oddzielić poniesione już koszty od oceny tego, co możemy osiągnąć w przyszłości.
Potrzebna jest także odwaga menedżerska. Czasem oznacza ona uruchomienie trudnej zmiany. Innym razem rezygnację z pomysłu przed rozpoczęciem wdrożenia albo zatrzymanie projektu, który już pochłonął czas i pieniądze.