Choć wielki plan daje poczucie bezpieczeństwa
Kiedy chcemy coś zmienić w firmie, naturalnym odruchem jest planowanie. Ponadto analizujemy sytuację, rozpisujemy zadania, wyznaczamy osoby odpowiedzialne i próbujemy przewidzieć możliwe trudności. Powstają harmonogramy, prezentacje i kolejne wersje dokumentów. Uwzględniamy również Opór wobec zmiany.
To wszystko jest potrzebne. Jednak Opór wobec zmiany zaczyna się wtedy, gdy planowanie zastępuje działanie.
Łatwo uwierzyć, że zmianę można rozpocząć dopiero w momencie, gdy znamy całą drogę, potrafimy przewidzieć wszystkie konsekwencje i mamy odpowiedź na każde pytanie. W praktyce taki moment najczęściej nie nadchodzi.
- Im bardziej niepewna sytuacja, tym mniej prawdopodobne, że szczegółowy plan okaże się trafny.
Rynek może zachować się inaczej, niż zakładaliśmy. Klienci mogą nie dostrzec wartości w rozwiązaniu, które wydawało nam się oczywiste. Pracownicy mogą zwrócić uwagę na problemy niewidoczne z perspektywy właściciela firmy. Może również pojawić się konkurencja, nowa technologia albo zmiana przepisów.
Plan przygotowany przy biurku — Opór wobec zmiany — prędzej czy później spotyka się z rzeczywistością. Jednak rzeczywistość, jak wiadomo, rzadko czuje się zobowiązana do realizowania naszych prezentacji.
Kiedy planowanie staje się sposobem na unikanie decyzji
Planowanie daje poczucie kontroli. Nawet jeśli jeszcze niczego nie zmieniliśmy, mamy wrażenie, że działamy. Odbywają się spotkania, powstają dokumenty, a kolejne punkty trafiają do harmonogramu.
Czasem jest to jednak bardzo elegancki sposób na odkładanie decyzji.
Za potrzebą przygotowania jeszcze dokładniejszego planu” może kryć się obawa przed popełnieniem błędu, utratą pieniędzy albo negatywną reakcją pracowników. Możemy również bać się, że pierwsze efekty nie będą tak dobre, jak oczekiwaliśmy.
Dlatego dopracowujemy projekt, zamiast skonfrontować go z rzeczywistością.
- Nie zawsze brakuje nam planu. Czasem brakuje nam zgody na to, że nie wszystko da się przewidzieć.
W zmiennym otoczeniu biznesowym pewność jest towarem deficytowym. Możemy jednak zastąpić ją czymś znacznie bardziej użytecznym: szybkim zdobywaniem informacji i wyciąganiem wniosków.
Zamiast przewidywać, zacznij sprawdzać
Działanie bez kompletnego planu nie oznacza działania bez kierunku. Warto jasno określić, jaki efekt chcemy osiągnąć i po czym poznamy, że zmiana przynosi rezultaty.
Nie musimy jednak od razu znać wszystkich prowadzących do niego kroków.
Jeżeli chcemy zwiększyć samodzielność zespołu, nie musimy natychmiast przebudowywać całej struktury firmy. Możemy zacząć od przekazania pracownikom odpowiedzialności za jeden rodzaj decyzji.
Jeżeli planujemy wprowadzenie nowej usługi, nie musimy od razu przygotowywać rozbudowanej kampanii marketingowej. Możemy przedstawić wstępną propozycję kilku klientom i sprawdzić ich reakcje.
Jeśli chcemy usprawnić spotkania, nie potrzebujemy wielomiesięcznego programu transformacji kultury organizacyjnej. Możemy przez dwa tygodnie testować nowy sposób prowadzenia zebrań.
- Zamiast miesiącami zastanawiać się, czy rozwiązanie zadziała, można stworzyć warunki, które pozwolą to sprawdzić.
Tak właśnie działa eksperyment: nie rozstrzyga od razu całej przyszłości firmy, ale dostarcza informacji potrzebnych do podjęcia kolejnej decyzji.
Eksperyment nie ma udowodnić, że mieliśmy rację
To ważne rozróżnienie. W wielu firmach pilotaż traktowany jest jak mniejsza wersja wdrożenia, które musi zakończyć się sukcesem. Osoby odpowiedzialne chcą wykazać, że ich pomysł był dobry, dlatego koncentrują się na potwierdzaniu wcześniejszych założeń.
Tymczasem wartość eksperymentu polega na uczeniu się.
- Eksperyment nie ma potwierdzić, że mieliśmy rację. Ma pomóc nam dowiedzieć się czegoś ważnego.
Jeżeli nowe rozwiązanie nie przyniesie oczekiwanego efektu, nie musi to oznaczać porażki. Być może udało się uniknąć kosztownego wdrożenia w całej organizacji. Być może odkryliśmy, że problem leży gdzie indziej albo że pracownicy potrzebują innego rodzaju wsparcia.
Nieudany eksperyment może być bardzo wartościowy. Pod warunkiem, że jest na tyle mały, aby jego koszt był do zaakceptowania, i na tyle dobrze zaprojektowany, aby można było wyciągnąć z niego wnioski.
Jak zaprojektować dobry pierwszy krok?
Dobry eksperyment powinien być niewielki, bezpieczny i możliwy do odwrócenia. Powinien również dotyczyć konkretnego problemu oraz mieć jasno określony czas trwania.
Przed rozpoczęciem warto odpowiedzieć na kilka pytań:
- Co dokładnie chcemy sprawdzić?
- Jakiego efektu oczekujemy?
- Po czym poznamy, że rozwiązanie działa?
- Jak długo będzie trwał eksperyment?
- Kto powinien wziąć w nim udział?
- Jakie ryzyko jesteśmy gotowi zaakceptować?
Po zakończeniu nie wystarczy stwierdzić, że było dobrze” albo ludziom się podobało”. Potrzebna jest krótka rozmowa podsumowująca:
- Co przyniosło oczekiwany rezultat?
- Co nas zaskoczyło?
- Co należy zmienić?
- Z czego warto zrezygnować?
- Jaki powinien być kolejny krok?
Dopiero wtedy eksperyment staje się narzędziem prowadzenia zmiany, a nie jednorazową ciekawostką.
Mały eksperyment może uruchomić dużą zmianę
Duże zmiany rzadko powstają dzięki jednemu idealnemu pomysłowi. Częściej są rezultatem serii mniejszych działań: sprawdzania założeń, obserwowania efektów i poprawiania kolejnych rozwiązań.
Taki sposób pracy zmniejsza ryzyko i pozwala szybciej reagować na nowe informacje. Pomaga również angażować ludzi, ponieważ nie otrzymują oni gotowego rozwiązania, lecz uczestniczą w jego tworzeniu.
Zmiana nie zawsze przebiega wtedy zgodnie z pierwotnym planem. Może jednak konsekwentnie zmierzać w wybranym kierunku.
- Nie potrzebujesz mapy całej drogi. Potrzebujesz kierunku, pierwszego kroku i gotowości do wyciągania wniosków.
Bo w biznesie Opór wobec zmiany rzadko zdobywa ten, kto najdłużej planuje. Jednak ten, kto szybciej zaczyna działać, uczyć się i poprawiać swoje rozwiązania.