Jarosław Rubin - Agile For Future

Krytyczne myślenie i zarządzanie zmianą - dlaczego warto łączyć te kompetencje?

Krytyczne myślenie – unikaj pułapek w zarządzaniu zmianą

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Jarosław Rubin

Krytyczne myślenie i zarządzanie zmianą – dlaczego warto łączyć te kompetencje?

Wyobraź sobie menedżera (Prezesa Zarządu, dyrektora, kierownika ważnego projektu), który z impetem wchodzi do sali, oznajmia: „Od dziś robimy wszystko inaczej!” i… wychodzi. Zespół patrzy na siebie zdezorientowany. Tak zaczyna się wiele historii porażek zmian, których liderzy próbują wdrożyć zmianę bez przygotowania.

Poznałem takich liderów. Mieli dobre intencje. Czasem świetne pomysły. Ale zabrakło im jednego: krytycznego myślenia, które pozwala nie tylko analizować, ale też zadawać pytania, kwestionować założenia i dostrzegać konsekwencje działań, zanim staną się one problemem.

Oto kilka przykładowych błędów w zarządzaniu zmianą, których unikniesz dzięki krytycznemu myśleniu.

Błąd 1: Zmiana bez diagnozy

W „Zwinnologii 2.0” piszemy (ja i współautorzy), że zwinność w zarządzaniu zmianą nie oznacza chaosu, tylko świadome działanie w zmiennym świecie. A to wymaga trafnej diagnozy, czyli Wglądu. Liderzy, którzy wdrażają zmiany bez rozpoznania sytuacji wyjściowej, często próbują leczyć nie tę „chorobę”, co trzeba.

Krytyczne myślenie pomaga zrozumieć, dlaczego coś nie działa, zanim zdecydujemy co zmienić.

Błąd 2: Zakochanie się w rozwiązaniu

Druga pułapka wiąże się z zakochaniem we własnym pomyśle. Liderzy zmian często przestają słuchać pracowników, bo są przekonani, że „ich” pomysł musi się udać. Tymczasem to, co zadziałało w jednej firmie, może nie zadziałać w innej.

Krytyczne myślenie to sztuka pokory: pytanie czy na pewno mam rację? i co może pójść nie tak?

Błąd 3: Brak rozmowy o kosztach zmiany

Zmiana kosztuje: pieniądze, czas, energię (wysiłek), często emocje. Zwinni liderzy nie ukrywają tego, ale uczciwie rozmawiają o kosztach, ryzykach i zyskach. Bez tej rozmowy zespół może poczuć się zaskoczony lub zdradzony.

Krytyczne myślenie pomaga zidentyfikować ukryte koszty zanim uderzą z siłą tsunami.

Błąd 4: Zarządzanie zmianą jak projektem, nie jak procesem

Zmiana to nie sprint, tylko maraton. Wymaga iteracyjnego podejścia, eksperymentowania i wyciągania wniosków z rezultatów prowadzonych działań.

Liderzy, którzy myślą krytycznie, potrafią dostrzec, że jeden plan nie wystarczy. Potrzebne są różne opcje działań. Do ich dostrzeżenia przyda się elastyczność, refleksja i umiejętność uczenia się na błędach.

Praktyka krytycznego myślenia

W pracy z klientami uczę, jak rozwijać właśnie tę zdolność: myślenia krytycznego jako niezbędnego elementu zwinnego przywództwa. Pomagam liderom nie tylko zrozumieć zmianę, ale nauczyć się myśleć w zmianie. To podejście sprawia, że zmiana przestaje być zagrożeniem, a staje się szansą.

Jedna z menedżerek, z którą współpracowałem, powiedziała po warsztacie „Zwinnologia 2.0 – Zwinne Zarządzanie Zmianą”: „Dopiero teraz widzę, jak wiele rzeczy robiliśmy na skróty. Krytyczne myślenie to nie krytykanctwo – to odpowiedzialność.”

Webinar: Krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą

Rozwój kompetencji krytycznego myślenia w zarządzaniu zmianą możesz zacząć już 23 czerwca. Zapraszam na bezpłatny webinar: Krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą.

Webinar: Nie daj się złapać na haczyk – krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą

Krytyczne myślenie – unikaj pułapek w zarządzaniu zmianą Dowiedz się więcej »

Czy Twój zespół naprawdę rozumie sens wdrożenia AI?

Napisz komentarz / AI, Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

W wielu firmach wdrożenie sztucznej inteligencji staje się priorytetem strategicznym. Jednak z perspektywy pracowników ta zmiana nie zawsze jest oczywista. Dla jednych może być ciekawym wyzwaniem, dla innych – niepokojącą niewiadomą.

Pojawia się pytanie, które jako menedżer warto sobie zadać już na samym początku:
Czy mój zespół naprawdę rozumie, po co wdrażamy AI?

Gdy strategia mówi „tak”, a ludzie mówią „nie wiem”

W rozmowach z menedżerami, których firmy inwestują w rozwój AI, dbając o szkolenia z inżynierii promptów, integracje systemowe, nowe narzędzia, często słyszę jedno krótkie zdanie:
„Zrobiliśmy wszystko, ale coś się nie klei.”

Kiedy pytam: „Czy zespół rozumie, dlaczego to robicie?”, często zapada cisza.
To właśnie brak sensu i zrozumienia bywa jednym z pierwszych źródeł oporu wobec zmiany.

Przykład – opis przypadku

W jednej z firm, z którą współpracowałem, AI miała usprawnić proces przygotowywania raportów sprzedażowych. Zespół odebrał tę zmianę jako krok w stronę zastępowania ludzi, czyli zwiastun redukcji zatrudnienia.

Dopiero gdy menedżer wspólnie z zespołem określił, jak nowe narzędzie pozwoli im zaoszczędzić czas na rutynowe zestawienia i skupić się na analizie oraz planowaniu działań handlowych, postawy zaczęły się zmieniać.

Sens pojawił się wtedy, gdy pokazano konkretną korzyść dla ludzi, a nie tylko dla firmy.

Jak przygotować i komunikować sens wdrożenia AI?

Podczas warsztatu „Zwinnologia 2.0 – Zwinne zarządzanie zmianą” pokazujemy przywódcom zmian, jak przygotować argumenty i komunikować zmianę w sposób, który buduje zrozumienie, zanim pojawią się negatywne emocje i postawy.

Praktyczne narzędzie: Strategiczna Kanwa Zmiany

Jednym z narzędzi, z którego korzystamy, jest Strategiczna Kanwa Zmiany – prosta struktura, która pomaga odpowiedzieć na trzy fundamentalne pytania:

Co chcemy osiągnąć dzięki AI i dlaczego teraz?
Jak AI pomoże zespołom, a nie tylko firmie?
Co się nie zmieni – czyli co nadal będzie zależało od ludzi?

Zespół nie musi znać się na algorytmach, by zaangażować się w zmianę.
Ale musi rozumieć, dlaczego ta zmiana jest wdrażana i jak wpłynie na ich codzienną pracę.

Wnioski

Po warsztacie menedżerowie często podkreślają, że dopiero wtedy uświadomili sobie, jak wiele zależy od sposobu, w jaki mówimy o zmianie.
AI to nie tylko zmiana narzędzi – to zmiana sposobu myślenia o pracy, roli człowieka i przyszłości organizacji.

Bez jasnego celu i zrozumienia, AI może stać się kolejnym wdrożeniem „z góry”, które zespół przyjmie w milczeniu… albo odrzuci.

Podsumowanie

Jeśli Twoja strategia zakłada wdrożenie AI w firmie i chcesz skutecznie zarządzać tą zmianą – zapraszamy do kontaktu.
Porozmawiajmy, co możemy razem zrobić, by ta zmiana była zrozumiała, bezpieczna i skuteczna.

Warsztat „Zwinnologia 2.0 – Zwinne zarządzanie zmianą” jest oparty o podejście, jakie opisujemy w książce Zwinnologia 2.0.

Czy Twój zespół naprawdę rozumie sens wdrożenia AI? Dowiedz się więcej »

Zwinnologia 2.0 - specjalna oferta konsultacji

Zwinnologia 2.0: Oferta bezpłatnych konsultacji

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

Jesteś liderem wdrażającym zmianę lub menedżerem wspierającym wdrożenie kluczowego pomysłu, strategii lub innowacji w firmie? Poszukujesz zestawu narzędzi podnoszących skuteczność zarządzania zmianą?

16 maja miała swoją premierę „Zwinnologia 2.0” – książka wydana przez MT Biznes, której współautorem są Jarosław Rubin i Marek Naumiuk z Agile for Future oraz Wiesław Grabowski. Dla nas to coś więcej niż tylko nowa publikacja. To przedstawienie praktycznego podejścia zmiany, które pozwala przeprowadzać ją z większym sensem, zaangażowaniem i… refleksją.

Oferta specjalna

Już mam już swój egzemplarz. I jestem przekonany, że wiele osób również planuje zakup książki-narzędziownika „Zwinnologia 2.0”. Z tej okazji mam dla Ciebie coś specjalnego:

Jeśli kupisz Zwinnologię 2.0, zrobisz zdjęcie książki i opublikujesz post na LinkedIn z krótkim komentarzem – otrzymasz 30 minut bezpłatnych konsultacji dotyczących zarządzania zmianą.

Jak możesz skorzystać z oferty?

Opublikuj na LinkedIn lub innym portalu społecznościowym post ze zdjęciem lub filmikiem przedstawiającym twój egzemplarz książki,
Prześlij link do posta – skontaktuj się z nami
I umów się na 30-minutowe bezpłatne konsultacje dotyczące zarządzania zmianą.

Konsultacje online

Umówimy się na spotkanie na Zoom-ie. To nie będzie sprzedaż. To będzie rozmowa o Twoich wyzwaniach, ludziach i kierunkach zmian.

Bo – jak piszemy w książce – Zwinność zaczyna się od zrozumienia kontekstu, czyli od Wglądu.

Skorzystasz?

Zwinnologia 2.0: Oferta bezpłatnych konsultacji Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą: Jak HR może uruchomić zmianę, zanim ugrzęźnie na poziomie slajdów?

Zarządzanie zmianą: Jak HR może uratować zmianę?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

Wielu liderów zna ten moment. Zmiana jest przemyślana, strategia zatwierdzona, komunikat wysłany do organizacji. Ale mimo wszystko – nic się nie dzieje. Zespół czeka. Nie dopytuje. Nie angażuje się. Trudno powiedzieć, czy chodzi o brak zrozumienia, brak wiary, czy może jedno i drugie.

Z perspektywy Zarządu może to wyglądać jak opór. Z perspektywy HR – jak sygnał, że coś w komunikacji nie zadziałało. I tu właśnie pojawia się przestrzeń na mądrą interwencję.

HR jako inicjator procesu zmiany

Jedną z kluczowych ról, jaką może odegrać HR w procesie transformacji, jest bycie katalizatorem refleksji po stronie Zarządu. To właśnie HR, jako partner wewnętrzny, ma dostęp do nastrojów, reakcji i sygnałów płynących z różnych poziomów organizacji.

Widzimy wtedy, że organizacja teoretycznie zna nową strategię, ale w praktyce nie wie, jak się do niej odnieść. I choć trudno to zmierzyć w liczbach, to efekt widać gołym okiem: projekty nie ruszają z miejsca, liderzy średniego szczebla są niepewni, a pracownicy nie widzą powiązania między swoimi celami a kierunkiem firmy.

Od komunikatu do dialogu: program „Zarządzanie zmianą dla Prezesa”

W Agile for Future opracowaliśmy program „Zarządzanie zmianą dla Prezesa”, który powstał właśnie po to, by zmiana przestała być jednostronnym komunikatem, a stała się wspólnym projektem – od samego początku.

Program składa się z kilku etapów:

Warsztaty z Zarządem i (często) z udziałem HR, w trakcie których pracujemy nad Strategiczną Kanwą Zmiany. To praktyczne narzędzie, które porządkuje sposób myślenia o zmianie i pomaga zespołowi zarządczemu odnaleźć wspólny język wokół sześciu kluczowych pytań.
Projektowanie pierwszego komunikatu – nie jako broszury, lecz jako opowieści o tym, dokąd zmierzamy i dlaczego. Takiej, która przemawia do ludzi, a nie tylko do PowerPointa.
Wsparcie menedżerów w rozmowach z zespołami – bo prawdziwe zaangażowanie buduje się nie poprzez ogłoszenie, lecz przez dialog.

Co się zmienia, gdy HR uruchamia tę rozmowę?

Organizacje, które przechodzą przez ten proces, doświadczają realnej zmiany postawy. Zespół przestaje odbierać nową strategię jako „decyzję z góry”. Zaczyna widzieć siebie jako współuczestnika, a nie wykonawcę. To zmiana jakościowa – nie tylko w komunikacji, ale w kulturze pracy.

Dla Zarządu to szansa na lepsze zrozumienie wyzwań transformacji. Dla HR – potwierdzenie swojej roli jako strategicznego partnera. Dla organizacji – większe szanse na to, że zmiana naprawdę się wydarzy, a nie tylko zostanie ogłoszona.

Podsumowanie

Zmiana, która zatrzymuje się na poziomie komunikatu, nie zadziała. Potrzebuje języka, który zespół zrozumie. Potrzebuje kontekstu, który nada jej sens. I – przede wszystkim – potrzebuje ludzi, którzy będą gotowi ją współtworzyć.

Jeśli jako HR chcesz mieć realny wpływ na powodzenie strategii – być może najlepsze, co możesz dziś zrobić, to… zaprosić Zarząd do wspólnego warsztatu.

Program „Zarządzanie zmianą dla Prezesa” jest jednym z elementów podejścia prezentowanego w książce Zwinnologia 2.0.

Zarządzanie zmianą: Jak HR może uratować zmianę? Dowiedz się więcej »

Jak HR wspiera Zarząd w zarządzaniu zmianą?

Zarządzanie zmianą: Zmiana zaczyna się od Zarządu…

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

…ale czy Zarząd jest na nią gotowy?

Zarządzanie zmianą: W wielu firmach zmiana przypomina falę: rozpoczyna się wysoko – na poziomie Zarządu – a potem powinna płynnie rozlać się po całej organizacji. Ale co, jeśli ta fala rozbija się o skały niepewności, oporu lub… braku zwinnego podejścia do zmiany na poziomie Zarządu?

W rozmowach z menedżerami HR coraz częściej słyszę: „Zarząd oczekuje, że wdrożymy zmianę, ale sam nie do końca jest do niej gotowy”. Albo: „Zarząd rozumie, co trzeba zmienić, ale nie zawsze wie, jak poprowadzić ludzi przez ten proces”. I nie ma w tym nic dziwnego. Zarządzanie zmianą to dziś jedna z najbardziej złożonych kompetencji liderów – a do tego wymaga ciągłego aktualizowania podejścia, zwłaszcza w świecie SPAM-u (Szybkozmienność, Płynność, Arcyzłożoność, Mętność).

Z mojego doświadczenia – i z obserwacji zawartych w książce „Zwinnologia 2.0”, której jestem współautorem – wynika jasno: rola Zarządu w zmianie jest nie do przecenienia. Ale skuteczność tej roli w dużej mierze zależy od partnerstwa z HR.

Jaka jest rola Zarządu w procesie zmiany?

Zarząd nie tylko zatwierdza kierunek zmian. On nadaje im ton. To Zarząd tworzy klimat do zmiany, inicjuje jej sens i nadaje jej znaczenie. Właśnie dlatego nie wystarczy, że Prezesi i Dyrektorzy będą „na pokładzie” – muszą być aktywnymi przywódcami zmiany.

To ich postawa, komunikacja i umiejętność angażowania pracowników decydują o tym, czy organizacja ruszy z miejsca. Ale… do tego trzeba ciągłego doskonalenia kompetencji w obszarze zarządzania zmianą. Zwłaszcza w świecie, który wymaga więcej niż tradycyjnego „planowania i egzekucji”. Potrzebujemy zwinności. Eksperymentowania. Umiejętności reagowania na opór i nieprzewidywalność.

HR jako strategiczny partner Zarządu

I tu pojawia się HR. Nie tylko jako organizator szkoleń, ale jako katalizator zmiany. To właśnie HR może (i powinien!) inicjować rozmowę z Zarządem o potrzebie wzmocnienia kompetencji przywódczych w obszarze zmiany.

Najskuteczniejsze firmy, z którymi pracuję, robią to bardzo świadomie:

zapraszają członków Zarządu na warsztaty, które z chęcią prowadzę, uwzględniające ich rolę i wpływ na procesy zmian,
pomagają liderom przejść przez krzywą zmiany tak samo, jak oczekują tego od zespołów,
wdrażają programy rozwojowe, które łączą zwinność z odpowiedzialnością biznesową.

Jednym z takich projektów (programów), który współtworzę w Agile for Future, jest „Zarządzanie zmianą dla Prezesa” – dedykowany program rozwojowy dla Zarządów, który łączy praktykę, strategię i przywództwo. To nie są „szkolenia o zmianie” – to konkretna praca nad rzeczywistymi wyzwaniami biznesowymi i kulturą organizacyjną. HR często pełni w tym procesie rolę inicjatora i tłumacza – pomagając Zarządowi dostrzec potencjał rozwojowy i wspierać go w tym procesie.

Jak HR może zachęcić Zarząd do „zwinnej zmiany”?

Z mojego doświadczenia wynika, że najskuteczniejsze są trzy strategie:

Pokazuj dane i kontekst – raporty (np. OBZZ) pokazują, że tylko 30% zmian kończy się pełnym sukcesem. To otwiera rozmowę o tym, co możemy zrobić inaczej.
Zaproś do eksperymentu, nie do projektu – zwinne podejście do zmiany to nie kurs online. To proces odkrywania, działania i refleksji. Zaproś Zarząd na krótką sesję „preview” – np. 2-godzinny warsztat inspiracyjny.
Podkreśl wartość przywództwa, nie tylko zarządzania – zmiana to nie tylko harmonogram i budżet, ale emocje, komunikacja i zaangażowanie ludzi. Zarząd nie musi być ekspertem od zmiany, ale musi umieć prowadzić ludzi przez niepewność.

Wnioski: HR i Zarząd w duecie

Zarządzanie zmianą przestaje być tylko domeną działów projektowych czy zewnętrznych konsultantów. To kompetencja przywódcza. I tu właśnie HR może odegrać rolę kluczowego partnera – nie tylko wspierającego, ale inspirującego Zarząd do rozwoju.

Jeśli chcesz, by zmiana naprawdę się wydarzyła – zacznij od góry. Ale nie zostawiaj Zarządu samemu sobie. Wesprzyj ich. Daj przestrzeń do uczenia się. Zaproponuj konkretne kroki.

Bo skuteczna zmiana to nie tylko dobry plan – to świadome przywództwo w działaniu.

Masz podobne doświadczenia z pracy z Zarządami? A może masz pytania o to, jak zaangażować swoich liderów w zmianę? Chętnie porozmawiamy. Skontaktuj się z nami

„Zwinnologia 2.0” – druga, uaktualniona edycja książki, której jestem współautorem – ukaże się 16 maja 2025 roku nakładem wydawnictwa MT Biznes. To praktyczny przewodnik po zwinnej zmianie – dla liderów, menedżerów i HR. Jeśli interesuje Cię temat opisany w artykule, znajdziesz tam jeszcze więcej inspiracji, narzędzi i realnych case’ów z polskich organizacji.

Zarządzanie zmianą: Zmiana zaczyna się od Zarządu… Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą - jak dobrać zestaw narzędzi agile?

Narzędzia agile w zarządzaniu zmianą: Dlaczego „jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich” (zmian)?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

W świecie zarządzania zmianą często pokutuje mit, że istnieje uniwersalny zestaw narzędzi „one size fits all” (jeden rozmiar pasuje do wszystkich). Rzeczywistość pokazuje, że takie myślenie może prowadzić do nieefektywnych działań i frustracji zespołów.

Dylemat wyboru: 55 narzędzi agile

W książce „Zwinnologia 2.0”, która ukaże się w połowie maja 2025 roku, opisuję wraz z współautorami aż 55 praktycznych narzędzi agile. Pojawiają się więc pytania:

Czy z te 55 należy stosować w trakcie każdej zmiany?

a jeśli nie, to

Czy istnieje uniwersalny zestaw obowiązkowy narzędzi zarządzania zmianą?

Bogactwo metod i możliwych do utworzenia zestawów narzędzi agile może być dla menedżera lub kierownika projektu zarówno błogosławieństwem, jak i przekleństwem.

Próba zastosowania wszystkich 55 narzędzi jednocześnie prowadzi do chaosu oraz wydłużenia procesu zmiany. To może jednak „zestaw obowiązkowy”?

Dlaczego podejście „jeden rozmiar dla wszystkich” zawodzi?

Szkoląc i doradzając firmom i instytucjom w obszarze zarządzania zmianą zauważyłem, że występują znaczące różnice między nimi:

Różnorodność organizacji: Każda firma ma unikalną kulturę, cele i wyzwania. Narzędzia agile, które sprawdzają się w startupie, mogą być nieodpowiednie dla dużej korporacji1.
Zróżnicowane potrzeby zespołów: Różne zespoły w ramach jednej organizacji mogą wymagać odmiennych narzędzi i praktyk Agile.
Dynamika zmian: Środowisko biznesowe (otoczenie organizacji) ciągle ewoluuje, co wymaga elastycznego podejścia do zarządzania zmianą.

Już choćby z trzech wymienionych wyżej powodów mogę stwierdzić, że nie istnieje jeden uniwersalny zestaw narzędzi, a ślepe naśladownictwo innych nie pozwala na osiągnięcie sukcesu własnych przedsięwzięć.

Jak dobrać narzędzia agile do potrzeb organizacji?

Kluczowe czynniki, które warto wziąć pod uwagę budując własny zestaw narzędzi agile to:

Normy kulturowe,
Znaczenie poczucia bezpieczeństwa,
Tolerancja ryzyka,
Złożoność zmiany.

Na webinarze, który odbędzie się 1 kwietnia 2025 omówimy szczegółowo każdy z wymienionych czynników i jego praktyczne zastosowanie.

Podsumowanie

Kluczem do stworzenia dobrego zestawu nie jest liczba narzędzi, ale umiejętność ich doboru. Zamiast szukać „magicznego frameworka”, warto potraktować podejście agile jako szafę z narzędziami – wybieramy młotek, gdy trzeba wbić gwóźdź, a wiertarkę, gdy trzeba wykonać otwór. W zarządzaniu zmianą nie ma rozwiązań uniwersalnych i zawsze działających – są tylko te wystarczająco dobre dla konkretnego kontekstu oraz zwiększające prawdopodobieństwo sukcesu.

Narzędzia agile w zarządzaniu zmianą: Dlaczego „jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich” (zmian)? Dowiedz się więcej »

Zwinne zarządzanie i intuicja – dwa różne światy?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Jarosław Rubin

Zwinne zarządzanie i intuicja – jak pogodzić te dwa światy? Intuicja jest potężnym narzędziem w zarządzaniu, pozwalającym na podejmowanie szybkich decyzji i dostarczającą cennych wglądów w sytuacjach, gdy dostępnych jest ograniczona ilość danych. Jednak uzależnienie się od intuicji może prowadzić menedżera do wpadnięcia w pułapki, które mogą negatywnie wpłynąć na wyniki biznesowe firmy i pozycję menedżera w organizacji. W tym artykule omówię krótko te pułapki i przedstawię metodę radzenia sobie z nimi poprzez dochodzenie do źródeł przekonań i prowadzenie eksperymentów weryfikujących przekonania.

Intuicja w zarządzaniu

W kontekście zarządzania, intuicja jest definiowana jako nieświadomy proces podejmowania decyzji, który wykorzystuje doświadczenie i wiedzę zdobytą w przeszłości, aby podejmować szybkie i trafne decyzje bez pełnej świadomości procesów myślowych zaangażowanych w tę decyzję. (Łatwo zauważyć, że menedżer, który ma większe doświadczenie i dysponuje większą wiedzą, będzie posiadał „lepszą” intuicję).

Intuicja pozwala menedżerom na dostęp do wiedzy niejawnej, która jest efektem wieloletnich doświadczeń i umiejętności, oraz na wykorzystanie jej w sytuacjach, gdzie dane analityczne są ograniczone lub zbyt złożone do szybkiej analizy (i nie mamy pod ręką AI, aby przyspieszyć analizę).

Jakie pułapki czyhają na menedżerów nadmiernie ufających intuicji?

Podejmowanie błędnych decyzji i działań na podstawie intuicji może wynikać z kilku pułapek związanych z wykorzystaniem intuicji w zarządzaniu. Najważniejsze z nich to:

1️⃣ Błędne Założenia
Często liderzy opierają się na swoich przekonaniach, takich jak „jestem przekonany, że w naszej firmie to się nie sprawdzi”, bez głębszej analizy. Tego typu podejście może prowadzić do pomijania potencjalnych rozwiązań i innowacji.

2️⃣ Heurystyki
Heurystyki są mentalnymi skrótami, które pomagają w podejmowaniu szybkich decyzji, ale mogą również prowadzić do błędów. Przykładowo, potwierdzająca heurystyka polega na poszukiwaniu tylko informacji potwierdzających nasze przekonania, zamiast rozważania alternatywnych perspektyw.

3️⃣ Wnioskowanie indukcyjne
Opieranie się wyłącznie na wnioskowaniu indukcyjnym, czyli na wyciąganiu wniosków na przyszłość na podstawie wydarzeń z przeszłości: „zawsze tak było i tak będzie”. W zmiennym świecie biznesu, powtórzenie się jakiejś sytuacji kilka razy nie dowodzi, że tak będzie w przyszłości (np. ten klient od dwóch lat zamawia co miesiąc 100 naszych wyrobów, więc w przyszłym i kolejnych miesiącach…).

Radzenie sobie z pułapkami intuicji

Kiedy prowadzę warsztaty ze zwinnego zarządzania (zmianą) i w rozmowach z menedżerami pokazuję ważne kroki, które pozwalają na omijanie pułapek związanych z intuicją:

1. Dochodzenie do źródeł przekonań

Na warsztatach z menedżerami pokazuję, że aby uniknąć błędnych założeń, ważne jest zrozumienie, skąd pochodzą nasze przekonania. Dopytuję, czy opierają się one na doświadczeniu, danych czy może są wynikiem nieświadomych założeń, uprzedzeń? Rozpoznanie źródeł przekonań pozwala na ich weryfikację i ewentualną korektę.

2. Weryfikacja intuicyjnych decyzji poprzez eksperymenty

Jedną z najważniejszych składowych zwinnego zarządzani jest eksperyment, a dokładniej eksperymentowanie. Wspierając kompetencje menedżerów w obszarze zarządzania, pokazuję, jak w praktyce korzystać z eksperymentów, czyli weryfikacji założeń:

Formułowanie Hipotezy: Dokumentuj hipotezę, którą chcesz przetestować. Na przykład, „Zakładam, że wprowadzenie nowego produktu zwiększy sprzedaż o 10%.”. (warsztatach przekazuję uczestnikom użyteczny szablon hipotezy).
Projektowanie Eksperymentu: Określ, jak będziesz testować hipotezę. Może to być wprowadzenie nowego produktu na ograniczonym rynku lub przeprowadzenie sondażu wśród klientów.
Przeprowadzenie Eksperymentu: Wykonaj planowany eksperyment i zbierz dane. Upewnij się, że eksperyment jest transparentny i niezależny od twoich osobistych przekonań.
Analiza Wyników: Oceń wyniki eksperymentu. Jeśli wyniki potwierdzają twoją hipotezę, możesz ją zaakceptować. W przeciwnym razie, rozważ korektę swoich przekonań.

Podsumowanie

Intuicja może być cennym narzędziem w zarządzaniu, ale ważne jest, aby jej nie nadużywać. Poprzez dochodzenie do źródeł przekonań i prowadzenie eksperymentów, możemy uniknąć pułapek związanych z błędnymi założeniami i heurystykami. Wdrożenie kultury eksperymentowania w firmie pozwala na podejmowanie lepszych decyzji i zwiększa szanse na sukces na dynamicznym rynku.

Jeśli planujesz ważne zmiany w firmie i chcesz doskonalić swoje kompetencje związane z planowaniem i wdrażaniem zmiany, a w szczególności budowanie poczucia ważności i pilności zmiany oraz angażowanie pracowników w zmianę, to skontaktuj się z nami, aby porozmawiać o dedykowanym szkoleniu zamkniętym dla twojej firmy albo sprawdź kalendarz szkoleń otwartych i wybierz odpowiednie do potrzeb.

Zwinne zarządzanie i intuicja – dwa różne światy? Dowiedz się więcej »

Zwinne zarządzanie: Jak HR może przekonać Zarząd do tego podejścia?

Zwinne zarządzanie: Jak HR może przekonać Zarząd do zwinnego podejścia?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Jarosław Rubin

W jaki sposób HR może przekonać Zarząd do zwinnego zarządzania (np. zmianą)? To pytanie pojawia się często w rozmowach, jakie prowadzę ze menedżerami i specjalistami z Działu HR.

Wyzwanie dla HR

Kiedy Dział HR otrzymuje od Zarządu zadanie wsparcia kluczowej zmiany w firmie, to zdarza się, że rozmawia z Zarządem na temat nowego, efektywniejszego podejścia do zarządzania zmianą. I często słyszy:

„Do tej pory działaliśmy w taki a taki sposób i tego się trzymajmy”.

Menedżerowie HR w wielu firmach zdają sobie sprawę, że ich rolą jest nie tylko wsparcie planowanych zmian, ale również promowanie metod i sposobów, które zwiększą prawdopodobieństwo sukcesu.

Jak wprowadzić zwinne zarządzanie?

Kiedy współpracuję z menedżerem HR przed rozmową z Zarządem, to zazwyczaj proponuję następujące kroki:

1️⃣ Retrospektywa
Proszę o zebranie danych dotyczących poziomu osiągania celów w zakończonych już zmianach.

2️⃣ Badanie kwestionariuszowe
Pokazuję, jak przygotować i przeprowadzić badanie kwestionariuszowe wśród uczestników zakończonych zmian, aby zebrać od nich jak najwięcej informacji zwrotnych.

3️⃣ Wsparcie AI
Podpowiadam, jak z pomocą sztucznej inteligencji (AI) opracować wnioski dotyczące skuteczności zarządzania zmianą w firmie.

4️⃣ Argumenty
Pokazuję, jak zamienić wnioski na argumenty w rozmowie, które pokażą Zarządowi, że zmiana podejścia na zwinne jest ważna i pilna.

W oparciu o argumenty i wnioski z zakończonych zmian, pomagam przygotować propozycję wartości dotycząca nowego podejścia, która omawia, jakie korzyści odniesie Zarząd (i cała firma) oraz jakie problemy zostaną rozwiązane dzięki zwinnemu zarządzaniu zmianą.

Podsumowanie

Menedżerowie HR, których wspierałem potwierdzają, że dzięki właściwemu przygotowaniu argumentów (często z wykorzystaniem Kanwy Zmiany) przekonali Zarząd do zmiany podejścia do zarządzania, a w efekcie do zwiększenia poziomu osiągania celów zmian w firmie.

Zwinne zarządzanie: Jak HR może przekonać Zarząd do zwinnego podejścia? Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą: Samozadowolenie wrogiem mobilizacji do zmian

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

Zarządzanie zmianą i samozadowolenie – przyjaciele czy wrogowie? W świecie biznesu i organizacji, gdzie tempo zmian jest coraz szybsze, samozadowolenie może być jednym z największych wrogów postępu. Na pierwszy rzut oka stan ten wydaje się nieszkodliwy – przecież wynika z poczucia sukcesu i stabilności. W rzeczywistości jednak samozadowolenie prowadzi do stagnacji, ogranicza innowacyjność i sprawia, że organizacje oraz jednostki tracą zdolność do adaptacji.

Czym jest samozadowolenie?

Samozadowolenie to stan, w którym ludzie przestają dostrzegać potrzebę zmian, ponieważ są przekonani, że wszystko działa dobrze. Prowadzi ono do myślenia w kategoriach: „Już to robiłem i działało”, „Wszystko jest w porządku” czy „Nie ma potrzeby, by coś zmieniać”. Jest to iluzja, ponieważ warunki rynkowe, technologie i oczekiwania klientów zmieniają się nieustannie.

Samozadowolenie często wynika z:
✅ Rzeczywistego lub pozornego sukcesu – gdy organizacja odnosi sukcesy, trudno dostrzec potrzebę zmiany.
✅ Braku zewnętrznych zagrożeń – gdy konkurencja nie wydaje się groźna, ludzie tracą czujność.
✅ Naturalnego mechanizmu obronnego – zmiany bywają trudne i niewygodne, dlatego ludzie wolą unikać ich konieczności.

Jakie zagrożenia niesie samozadowolenie?

Kiedy rozmawiam z menedżerami, to niektórzy traktują samozadowolenie jako element pozytywny. Moim zdaniem dobrze się dzieje, kiedy po skończonym projekcie lub zadaniu odczuwany satysfakcję. To dodatkowa nagroda za wysiłek. Jeżeli samozadowolenie trwa długo po zakończeniu działania albo zmienia się w stan permanentny, to może przynosić firmie zagrożenia:

1️⃣ Brak innowacji
Osoby popadające w samozadowolenie rzadko szukają nowych rozwiązań. Wolą tkwić w znanych schematach, unikając podejmowania ryzyka. W efekcie organizacja może przegapić szanse na rozwój.

2️⃣ Niedostrzeganie rzeczywistych problemów
Racjonalizowanie własnej wygody często sprawia, że ludzie wybiórczo postrzegają rzeczywistość, ignorując sygnały ostrzegawcze. Zamiast dostrzec trudności, wolą tłumaczyć je jako chwilowe wyzwania lub nieistotne problemy.

3️⃣ Brak reakcji na zmiany rynkowe
Świat się zmienia – technologie, trendy i oczekiwania klientów ewoluują. Firmy, które nie dostosowują się do tych zmian, szybko tracą konkurencyjność.

4️⃣ Fałszywa mobilizacja
Czasem samozadowolenie prowadzi do udawanej aktywności. Ludzie podejmują działania, ale nie po to, by rzeczywiście coś zmienić, tylko by stworzyć wrażenie działania. To prowadzi do stagnacji i marnowania zasobów.

Jak walczyć z samozadowoleniem?

Na szkoleniach z zarządzania zmianą wypracowuję z uczestnikami sposoby zmniejszania negatywnych skutków samozadowolenia. Wśród proponowanych metod i sposobów często pojawiają się następujące wskazówki, które możesz z powodzeniem stosować w swojej firmie:

✅ Podważaj status quo
Regularnie pytaj siebie i innych: „Czy na pewno to najlepszy sposób działania?” „Co moglibyśmy zrobić lepiej?”

✅ Twórz kulturę otwartości na zmiany
Ludzie muszą czuć, że zmiany są naturalną częścią procesu rozwoju, a nie zagrożeniem.

✅ Analizuj konkurencję i rynek
Nie zakładaj, że sukces dziś oznacza sukces jutro. Śledzenie trendów i działań konkurencji pozwala dostrzec, gdzie trzeba się rozwijać.

✅ Wprowadzaj systematyczne przeglądy strategii
Nie czekaj na kryzys – regularnie oceniaj, czy Twoja firma jest gotowa na przyszłość.

Zarządzanie zmianą - Jak radzić sobie z samozadowoleniem w obliczu zmian?

Podsumowanie

Samozadowolenie to ukryty wróg mobilizacji do zmian. Często wynika z poczucia sukcesu i braku zagrożeń, ale w rzeczywistości prowadzi do stagnacji i utraty konkurencyjności. Organizacje i liderzy muszą nauczyć się dostrzegać oznaki samozadowolenia i świadomie wprowadzać mechanizmy, które pozwolą zachować zdolność do innowacji i adaptacji.

Na szkoleniach z zarządzani zmianą pokazuję, w jaki sposób dokonać Wglądu, czyli diagnozy otoczenia i sytuacji w firmie, aby podejmować decyzje o zmianach jeszcze zanim pojawi się kryzys.

Zarządzanie zmianą: Samozadowolenie wrogiem mobilizacji do zmian Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą – mit nr 1

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Jarosław Rubin

Zarządzanie zmianą przez lata obrosło różnymi mitami. Niektóre z nich opisałem – wraz ze współautorami – w książce Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą.

Jaki jest mit nr 1?

Zarządzanie zmianą - mit nad mitami

Podczas rozmowy w przerwie konferencji, prezes dużej firmy zadał mi zaskakujące pytanie: Jaki jest najbardziej rozpowszechniony mit w zarządzaniu zmianą?

Mit, jaki krąży od lat to: Każda zmiana rodzi opór! – powiedziałem.

A jaki to ma wpływ na zarządzanie zmianą? – dopytał prezes.

Wyobraź sobie, że masz do przeprowadzenia niezwykle ważną zmianę w firmie i zgadzasz się z twierdzeniem, że każda zmiana rodzi opór. Idziesz na spotkanie z menedżerami i opowiadasz im o planowanym przedsięwzięciu.

Wypatrujesz objawów oporu, i co ciekawe – dostrzegasz je wokół. Jeszcze nie skończyłeś swojej prezentacji, a już pojawiają się:

– pytania,
– wątpliwości,
– obawy.

Wypisz, wymaluj – opór. „Z kim ja muszę pracować?” – pomyśli niejeden menedżer wyższego szczebla’ „Same oporniki”.

Jaka jest prawda?

Tymczasem, to co dostrzegasz – wyjaśniam prezesowi tak, jak robię to w czasie warsztatów „Zwinne Zarządzanie Zmianą” – to naturalne ludzkie reakcje na zmianę, które łączą się z ludzkimi potrzebami:

Potrzebuję informacji, na czym polega ta zmiana,
Chcę zrozumieć, w jakim stopniu mnie to dotyczy,
Chcę wiedzieć, jakie będą następne kroki…
itp.

Na szkoleniach z zarządzania zmianą, jakie prowadzę w duchu Zwinnologii, pokazuję:

Skąd się biorą ludzkie reakcję na zmianę i jakie to mogą być reakcje,
Jak wygląda ludzka krzywa reakcji na zmianę,
Jak możemy podzielić ludzi ze względu na typy postaw wobec zmian.

Co najważniejsze, przekazuję nie tylko wiedzę o reakcjach na zmianę, ale pokazuję też, jak sobie radzić z tymi reakcjami oraz wypracowuję z uczestnikami warsztatu listę działań, jakie warto podejmować na poszczególnych etapach zmiany.

Podsumowanie

Menedżerowie, którzy ukończyli moje szkolenie potwierdzają, że zmienił się ich stosunek do reakcji pracowników na zmianę, a sama skuteczność wdrażania zmian wzrosła.

A według Ciebie, czy warto wyjaśniać i rozwiewać mity dotyczące zarządzania

Zastąp mity praktyczną wiedzą

Już pewnie widzisz, że do skutecznego zaplanowania i wdrożenia zmian potrzebne są coraz lepsze kompetencje zarządzania zmianą.

Jeśli chcesz zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu planowanych zmian, to przyjrzyj się prowadzonym przez Agile for Future warsztatom, na którym zapoznasz się z podejściem „Zwinnologia 2.0” (jeszcze zanim książka ukaże się drukiem). Najbliższe szkolenie otwarte:

Zwinne Zarządzanie Zmianą

AI w Zarządzaniu Zmianą

Zarządzanie zmianą – mit nr 1 Dowiedz się więcej »