Kultura organizacyjna

Jakiś czas temu zostałem poproszony przez HR Biznes Partnera o pomoc menedżerom podczas wdrażania ważnej zmiany.

Nieporozumienie

Pomiędzy menedżerami występowały bardzo duże różnice, jak się okazało, wynikające z własnych doświadczeń.

Od początku spotkania menedżerowie, będąc na etapie wglądu, dyskutowali o aktualnej sytuacji.
Przywołując te same fakty różnili się wnioskami.

Rozwiązanie

Poprosiłem ich by każdy podczas dyskusji wziął kartkę i podzielił ją na dwie kolumny.
Lewą kolumnę mieli przeznaczyć na myśli, które przychodzą im do głowy. Prawą na słowa, które są wypowiadane.

Gdy skończyli mieli przeanalizować to, co zapisali w lewej kolumnie i zastanowić się jakie założenia i przekonania ujawniły się.
Następnie zaprosiłem do dyskusji o tych założeniach i przekonaniach.

Dyskusja pomogła w porozumieniu uczestników spotkania.

Zadanie domowe

Na koniec opowiedziałem o modelu jaki użyłem, czyli drabinie wnioskowania.
Jako „pracę domową” poprosiłem aby za 5-7 dni wrócili do notatek i przeanalizowali lewą i prawa kolumnę.
Określili na jakim szczeblu drabiny a następnie zeszli z niej analizując swoje wnioskowanie.

Jedna zmiana się kończy, zaczyna się kolejna. I tak w kółko. Czy oznacza to, że powinniśmy się już do nich przyzwyczaić?

Dziś chciałem się podzielić wnioskami z dyskusji w jakiej miałem okazje uczestniczyć wraz ze znajomymi z HR.

Temat

Tematem dyskusji była rola HR we wdrażaniu strategii.

Wiemy, że nie jest to łatwe, często długo trwa a czasem nie kończy się tak jak sobie życzymy.

I tu wchodzi dział HR.

Co nam wyszło:

Wnioski

📌 Komunikacja i zaangażowanie pracowników: HR może być odpowiedzialny za komunikację nowej strategii w całej organizacji. To może obejmować organizowanie spotkań, prezentacji, newsletterów lub szkoleń, aby pracownicy mieli jasne zrozumienie zmian i ich znaczenia dla firmy.

📌 Szkolenia i rozwój: HR może zapewnić szkolenia i wsparcie dla pracowników, aby pomóc im w adaptacji do nowych procesów, technologii lub kulturze organizacyjnej, które mogą być częścią nowej strategii.

📌 Ocena kompetencji: HR może przeprowadzać ocenę kompetencji pracowników, aby określić, czy mają odpowiednie umiejętności do realizacji nowych celów i zadań związanych z nową strategią. W razie potrzeby mogą być planowane programy szkoleniowe lub rozwój zawodowy.

📌 Rekrutacja i selekcja: Jeśli nowa strategia wymaga innych kompetencji lub umiejętności, HR może przystosować proces rekrutacji i selekcji, aby pozyskać pracowników, którzy najlepiej pasują do nowych wymagań.

📌 Zarządzanie zmianą: HR może działać jako główny motor w zarządzaniu zmianą, angażując się w planowanie, monitorowanie postępów i identyfikowanie potencjalnych problemów wdrożenia nowej strategii.

📌 Motywacja i zaangażowanie pracowników: HR może opracować strategie motywacyjne i zachęty, aby zmotywować pracowników do zaangażowania się w realizację nowych celów i osiągnięcia sukcesu.

📌 Monitorowanie wyników: HR może zbierać dane i analizować wskaźniki wydajności oraz wyniki pracowników w celu oceny skuteczności wdrożenia nowej strategii. Na podstawie tych informacji można podejmować dalsze działania korygujące.

Małe podsumowanie

W sumie, dział HR jest kluczowym partnerem w procesie zmiany strategii, ponieważ pomaga zapewnić, że pracownicy są zaangażowani, odpowiednio przygotowani i zmotywowani do realizacji nowych celów organizacyjnych.

Głaski

I na koniec (to było miłe): nie wiemy wszystkiego. Dobrze, że jesteś.

Jedna zmiana się kończy, zaczyna się kolejna. I tak w kółko. Czy oznacza to, że powinniśmy się już do nich przyzwyczaić?

Być może tak

Ale czy powinnismy się nimi przejmować?

Niekoniecznie

Konsekwencje zmian mogą bc dla nas różne. Lepsze i gorsze.

NIe powinniśmy z góry zakładać, że na pewno będzie gorzej, bo być nie musi.

Narzędzie

 Pracując ze swoimi klientami, w sytuacji kiedy to zmiana ich dotyczy, proponuje im pewne ćwiczenie polegające na stworzeniu mapy interesów.

👉 W pierwszym kroku rysują szablon mapy.
👉 Następnie wypisują wszystkie obszary ich pracy na które zmiana będzie miała wpływ.
👉 W kolejnym kroku wpisują konkretne dane jak było przed zmianą i jak będzie po zmianie.
👉 Potem oceniają czy ta zmiana jest na plus czy na minus a może jest neutralna.
👉 W ostatnim kroku sprawdzają czego jest więcej: plusów czy minusów.

I w ten sposób „na chłodno” można przeprowadzić analizę, która podpowie nam jak podchodzić do zmian.

Jak ty radzisz sobie ze zmianami, które Ciebie dotyczą?
Czy będąc przełożonym analizujesz jak zmiana wpłynie na Twoich podwładnych?

Wielu menedżerów walczy z jednym z największych pożeraczy czasu, czyli powolnym podejmowaniu decyzji.

Mało tego, uważają oni, że powolność podejmowanych decyzji przekłada się w dużym stopniu na trudności w egzekwowaniu strategii.

Chodzi o produktywność

Tymczasem zdolność do konsekwentnego podejmowania szybkich decyzji leży u podstaw każdej inicjatywy zwiększającej produktywność, szczególnie jeśli dotyczy ona całego zespołu lub organizacji.

Jest kilka opcji

Ci, którym zależy na maksymalizacji pozytywnych wyników, opracowali różnorodne wytyczne, które mają pomóc ludziom w podejmowaniu solidnych i szybkich decyzji.

Niektórzy eksperci twierdzą, że wszystkie decyzje powinny być dokładnie przemyślane i zbudowane na drodze konsensusu przed ich wdrożeniem.

Trudno się zgodzić z takim stwierdzeniem. Nie w 100%.

To prawda, że w przypadku kluczowych, strategicznych decyzji o dużej stawce lub skutkach finansowych z pewnością należy poświęcić więcej czasu. Jednak w przypadku przeciętnych, codziennych problemów najlepiej jest podejmować stosunkowo szybkie decyzje.

Oczywiście żadna pojedyncza metoda podejmowania decyzji nie gwarantuje doskonałości.

Od czasu do czasu mogą zdarzyć się błędy, a niektóre mogą okazać się kosztowne. Ale nie można pozwolić, aby ryzyko negatywnego wyniku spowalniała dynamikę zespołu. Większość decyzji będzie korzystna lub będzie miała niewielki (jeśli w ogóle) negatywny wpływ na Twój zespół.

Powolne podejmowanie decyzji może zabić dynamikę. Jest to szczególnie kluczowe podczas pojawiających się okazji i sytuacji kryzysowych.

OODA

Pilotów myśliwców uczy się formuły OODA pozwalającej na walkę z pilotami wroga: obserwuj, orientuj się, decyduj i działaj. Często pilot ma zaledwie kilka sekund na przeprowadzenie tego procesu, ponieważ jego przeciwnik ocenia go w ten sam sposób i równie szybko.

Aby szybko uporać się z powolnością podejmowania decyzji, polecam rozwijanie określonego procesu myślowego. To może zapewnić dynamikę.

SPEED w biznesie

Być może nie jesteś tak ograniczony czasowo jak pilot myśliwca, ale nadal możesz doskonalić SPEED podejmowania decyzji w ten sposób:

1. Stop -zatrzymaj się na wystarczająco długo, aby zebrać informacje potrzebne do rozwiązania problemu.

2. Ponder -zastanów się, co dany problem oznacza dla Twojego zespołu. Jeśli w ogóle Cię to nie dotyczy, zatrzymaj się tutaj.

3. Educate – jak najszybciej zdobądź wiedzę na temat problemu, jeśli ma on wpływ lub konsekwencje.

4. Evatulate – oceń, czego się nauczyłeś.

5. Decide – wybierz najlepszy sposób działania i niezwłocznie go wdroż.

Formuła SPEED oferuje złoty środek pomiędzy ostrożnym rozważeniem procesu podejmowania decyzji w drodze konsensusu.