W wielu firmach wrzesień działa jak organizacyjny poniedziałek po długim weekendzie.
Wszyscy wracają.
Wszystko jest pilne.
Projekty „odmrażają się” w tym samym czasie.
Kalendarze zaczynają wyglądać jak plansza do Tetrisa na najwyższym poziomie trudności.
Do tego dochodzą tematy, które jeszcze w czerwcu brzmiały niewinnie:
„Wrócimy do tego po wakacjach”.
„Zacznijmy we wrześniu”.
„Poczekajmy, aż wszyscy będą”.
„Nie ma sensu teraz ruszać, bo zaraz urlopy”.
I często to podejście ma sens. Nie każdą zmianę warto uruchamiać w lipcu czy sierpniu. Jeśli połowa kluczowych osób jest poza firmą, decydenci mijają się w kalendarzach, a zespoły pracują w trybie zastępstw, start dużej zmiany może być bardziej ryzykowny niż rozsądny.
Problem zaczyna się wtedy, gdy „po wakacjach” traktujemy jak magiczny moment, w którym wszystko samo się ułoży.
Nie ułoży się.
Wrzesień nie porządkuje chaosu.
Wrzesień go pokazuje.
„Ruszymy po wakacjach” to jeszcze nie plan
Wiele organizacji odkłada większe tematy zmianowe na wrzesień. To naturalne. Wakacje mają swój rytm, a dostępność ludzi jest ograniczona.
Ale odłożenie startu zmiany nie powinno oznaczać odłożenia myślenia o zmianie.
To zasadnicza różnica.
Można nie uruchamiać wdrożenia w lipcu.
Można nie robić dużej komunikacji w sierpniu.
Można nie angażować całej organizacji w sezonie urlopowym.
Ale można — i warto — przygotować grunt.
Bo skuteczna zmiana nie zaczyna się w momencie wysłania oficjalnego komunikatu. Nie zaczyna się od prezentacji zarządu, spotkania inauguracyjnego ani maila z tytułem „ważna informacja dotycząca nowego modelu działania”.
Zmiana zaczyna się wcześniej.
Od zrozumienia, po co ją robimy.
Od sprawdzenia, kogo naprawdę dotknie.
Od nazwania ryzyk.
Od przygotowania menedżerów.
Od zaplanowania pierwszego kroku.
Od zastanowienia się, jak ludzie mogą tę zmianę zinterpretować.
Jeśli tego zabraknie, wrzesień szybko zamieni się w serię pożarów, wyjaśnień i nerwowych spotkań.
A tego raczej nikt nie potrzebuje po urlopie.
Zmiana zaczyna się przed komunikatem
W firmach często przyjmuje się, że start zmiany to moment oficjalnego ogłoszenia.
Jest spotkanie.
Jest prezentacja.
Jest mail.
Jest harmonogram.
Jest eleganckie zdanie o „kolejnym etapie rozwoju organizacji”.
Z perspektywy formalnej wszystko się zgadza.
Ale z perspektywy ludzi zmiana zaczyna się często zupełnie gdzie indziej.
W pierwszym pytaniu:
„Co to oznacza dla mnie?”
W pierwszej obawie:
„Czy dam sobie radę?”
W pierwszym domyśle:
„Czy za tym kryją się cięcia?”
W pierwszej rozmowie między pracownikami:
„Ciekawe, kto to wymyślił i po co”.
Dlatego przygotowanie zmiany nie polega wyłącznie na dopracowaniu harmonogramu. Polega także na zrozumieniu, co ta zmiana uruchomi w organizacji.
Jakie emocje?
Jakie pytania?
Jakie interesy?
Jakie napięcia?
Jakie wcześniejsze doświadczenia?
Jakie obawy i nadzieje?
Organizacje mają pamięć. Jeśli poprzednie zmiany były chaotyczne, ludzie będą patrzeć na kolejną przez ten filtr. Jeśli wcześniejsze wdrożenia kończyły się niejasną komunikacją, przeciążeniem albo brakiem konsekwencji, trudno oczekiwać, że nowa zmiana zostanie powitana pełnym zaufaniem.
Nawet najlepszy pomysł może zostać przyjęty z dystansem, jeśli organizacja nie została przygotowana na jego przyjęcie.
Wakacje jako czas przygotowania gruntu
Wakacje nie muszą być czasem wielkich wdrożeń.
Mogą jednak być bardzo dobrym momentem na przygotowanie zmiany, która ma ruszyć jesienią.
Nie chodzi o to, żeby forsować działania wtedy, gdy ludzie są niedostępni. Chodzi o to, żeby wykorzystać spokojniejszy rytm organizacji na pracę, która później bardzo procentuje.
Warto w tym czasie zająć się kilkoma obszarami.
1. Doprecyzuj sens zmiany
Pierwsze pytanie brzmi: po co naprawdę robimy tę zmianę?
Nie na poziomie hasła.
Nie na poziomie „bo rynek wymaga”.
Nie na poziomie „bo zarząd zdecydował”.
Nie na poziomie „bo musimy się dostosować”.
Tylko konkretnie.
Jaki problem chcemy rozwiązać?
Jaką szansę chcemy wykorzystać?
Co się stanie, jeśli nic nie zrobimy?
Dlaczego ta zmiana jest ważna właśnie teraz?
Co ma być lepsze po jej wdrożeniu?
Jeżeli nie umiemy prosto wyjaśnić sensu zmiany, trudno oczekiwać, że ludzie się w nią zaangażują.
Komunikat w stylu „optymalizujemy model operacyjny w celu zwiększenia synergii międzyobszarowej” może dobrze wyglądać w prezentacji, ale rzadko buduje zrozumienie.
Ludzie potrzebują języka, który da się przełożyć na ich codzienność.
2. Sprawdź, kogo zmiana naprawdę dotknie
Na papierze zmiana może dotyczyć jednego działu, jednego procesu albo jednej grupy stanowisk.
W praktyce często wpływa na znacznie więcej osób.
Nowe narzędzie w sprzedaży może zmienić pracę obsługi klienta.
Nowa struktura może wpłynąć na sposób podejmowania decyzji w projektach.
Nowy proces akceptacji może zmienić rytm pracy menedżerów.
Nowe KPI mogą zmienić zachowania ludzi bardziej niż niejeden komunikat kulturowy.
Dlatego przed startem zmiany warto przygotować mapę interesariuszy.
Nie tylko formalną, ale realną.
Kto będzie użytkownikiem zmiany?
Kto będzie ją tłumaczył innym?
Kto może ją blokować?
Kto poniesie największy koszt adaptacji?
Kto powinien zostać zaproszony do rozmowy wcześniej?
Kto ma wpływ nieformalny, choć niekoniecznie widoczny w strukturze?
Zmiana nie dzieje się w schemacie organizacyjnym.
Zmiana dzieje się w pracy konkretnych ludzi.
3. Nazwij możliwe straty
To jeden z najczęściej pomijanych elementów zarządzania zmianą.
W komunikacji organizacyjnej lubimy mówić o korzyściach. O usprawnieniach, nowych możliwościach, większej efektywności, lepszej współpracy i przyszłych rezultatach.
I dobrze. Korzyści są ważne.
Ale dla wielu osób zmiana oznacza także jakąś stratę.
Czasem stratę wpływu.
Czasem poczucia bezpieczeństwa.
Czasem znanego sposobu działania.
Czasem statusu eksperta.
Czasem autonomii.
Czasem przewidywalności.
Czasem po prostu spokoju.
Jeżeli organizacja nie nazwie tych strat, ludzie i tak je poczują.
A wtedy oficjalny komunikat o „szansach rozwojowych” może zabrzmieć dla nich jak ładnie opakowane niezrozumienie rzeczywistości.
Dojrzałe przygotowanie zmiany wymaga uczciwego pytania: co ludzie mogą w tej zmianie stracić?
Nie po to, żeby z tej zmiany rezygnować.
Po to, żeby lepiej przygotować wsparcie, komunikację i tempo wdrożenia.
4. Przygotuj menedżerów
Menedżerowie średniego szczebla są w zmianie w wyjątkowo trudnej roli.
Z jednej strony sami są odbiorcami zmiany.
Z drugiej strony mają ją tłumaczyć swoim zespołom.
Z trzeciej — często muszą amortyzować emocje, pytania i napięcia.
A mimo to w wielu organizacjach dostają po prostu prezentację i oczekiwanie, że „przekażą dalej”.
To za mało.
Jeśli menedżerowie mają być wiarygodnymi ambasadorami zmiany, sami muszą ją najpierw zrozumieć.
Potrzebują przestrzeni na pytania.
Potrzebują argumentów.
Potrzebują jasności, co mogą powiedzieć ludziom.
Potrzebują przygotowania do trudnych rozmów.
Potrzebują zrozumienia, gdzie kończy się ich wpływ, a gdzie zaczynają decyzje organizacyjne.
Bez tego łatwo wpadają w komunikat: „takie są decyzje góry”.
A to nie jest zdanie, które buduje zaangażowanie. To raczej elegancki sposób na przekazanie odpowiedzialności w górę struktury.
5. Przygotuj pierwszy komunikat
Pierwszy komunikat w zmianie ma ogromne znaczenie.
To on ustawia ramę interpretacyjną. Ludzie bardzo szybko tworzą własne historie. Jeśli nie dostają jasnych informacji, wypełniają luki domysłami.
A domysły w organizacji potrafią rozmnażać się szybciej niż cukinia w lipcu.
Dobry pierwszy komunikat powinien być prosty, konkretny i uczciwy.
Powinien odpowiadać na pytania:
Po co to robimy?
Co się zmieni?
Co na razie się nie zmieni?
Kogo to dotyczy?
Jaki jest pierwszy krok?
Kiedy pojawią się kolejne informacje?
Gdzie można zadawać pytania?
Co jeszcze nie jest rozstrzygnięte?
Nie trzeba udawać, że wszystko jest już wiadome.
Czasem bardzo ważnym elementem wiarygodnej komunikacji jest zdanie:
„Tego jeszcze nie wiemy, ale wrócimy z odpowiedzią w konkretnym terminie”.
Ludzie nie zawsze oczekują pełnej pewności.
Często oczekują uczciwości i traktowania ich jak dorosłych.
6. Zdecyduj, czego nie robicie
Zmiana zwykle coś dokłada.
Nowe zadania.
Nowe spotkania.
Nowe decyzje.
Nowe rytuały.
Nowe raporty.
Nowe oczekiwania.
Ale rzadko coś zabiera.
A ludzie nie mają nieskończonej pojemności. Organizacja też nie.
Dlatego przed startem zmiany warto zadać bardzo praktyczne pytanie:
Z czego rezygnujemy?
Co upraszczamy?
Co zawieszamy?
Czego nie będziemy teraz robić?
Jakie działania nie są już priorytetem?
Jeżeli zmiana ma być realnie wdrożona, trzeba zrobić dla niej miejsce.
Inaczej szybko stanie się kolejną warstwą obowiązków, dokładanych do już przeciążonego systemu.
A wtedy opór nie będzie wynikał z niechęci do zmiany.
Będzie wynikał ze zwykłego przeciążenia.
Wgląd przed działaniem
W Agile For Future często pracujemy z prostym cyklem:
wgląd — opcje działań — eksperymenty.
Wgląd oznacza zatrzymanie się przed działaniem. Nie po to, żeby odwlekać decyzje, ale po to, żeby nie ruszać na oślep.
Opcje działań oznaczają, że rzadko istnieje tylko jedna droga. Warto zobaczyć kilka możliwych sposobów działania i dopasować je do kontekstu organizacji.
Eksperymenty pozwalają sprawdzić rozwiązania w praktyce, zanim obciążymy nimi całą firmę.
Wakacje mogą być bardzo dobrym momentem właśnie na wgląd.
Na rozmowy.
Na analizę.
Na mapowanie ryzyk.
Na przygotowanie komunikacji.
Na sprawdzenie, czy organizacja jest gotowa na pierwszy krok.
Na uporządkowanie tego, co powinno wydarzyć się przed wrześniem.
Bo wrzesień i tak przyjdzie.
Pytanie brzmi: czy przywita nas jako uporządkowany start, czy jako seria pożarów w kalendarzu.
Trzy pytania przed wrześniem
Jeśli planujesz uruchomienie zmiany po wakacjach, warto zadać sobie trzy pytania.
1. Czy umiemy prosto wyjaśnić sens tej zmiany?
Jeżeli nie umiemy tego zrobić bez slajdów, schematów i pięciu poziomów abstrakcji, prawdopodobnie nie jesteśmy jeszcze gotowi do komunikacji.
2. Czy wiemy, co ta zmiana oznacza dla konkretnych grup ludzi?
Nie dla „organizacji”.
Dla ludzi.
Dla zespołów.
Dla menedżerów.
Dla klientów wewnętrznych.
Dla osób, które będą musiały pracować inaczej.
3. Czy mamy zaplanowany pierwszy krok, a nie tylko wizję końca?
Wizja jest ważna.
Ale ludzie potrzebują wiedzieć, co wydarzy się teraz.
Nie kiedyś.
Nie docelowo.
Teraz.
Na koniec
Wakacje nie muszą być czasem organizacyjnego bezruchu.
Nie muszą też być czasem forsowania wielkich zmian.
Mogą być czasem przygotowania gruntu.
Spokojnego, rozsądnego, praktycznego.
Bo dobrze przygotowana zmiana ma większą szansę wejść w organizację bez niepotrzebnego chaosu.
A wrzesień?
Wrzesień i tak przyjdzie z własnym zestawem pilnych spraw.
Nie dokładajmy mu jeszcze źle przygotowanej zmiany.
