Jarosław Rubin - Agile For Future

Czym jest tworzenie strategii - czym jest strategia

Czym naprawdę jest zwinna strategia?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Czy możesz napisać dla mnie strategię, która daje gwarancję powodzenia? – zapytał mnie prezes firmy, która przygotowywała się do wdrożenia OKR (metody Objectives & Key Results) i potrzebowała strategii, aby wyznaczyć roczne OKR-y dla firmy.

I najlepiej, niech to będzie strategia, która zadziałała u naszych konkurentów… Zróbmy benchmark…

Czym nie jest zwinna strategia

Kiedy Zarząd i menedżerowie chcą wdrażać metodę zarządzania celami OKR, która wspiera realizację strategii, to czasem mają pokusę, aby szybko przejść do działania, nie zatrzymując się dłużej nad samą strategią. To duży błąd.

Wiele Zarządów firm i wspierających ich menedżerów rozumie, że ich rolą jest przygotowanie najlepszej strategii i podchodzi do tego w sposób zwinny. A konkretnie?

Proces powstawania strategii

Kiedy prowadzę warsztat strategiczny, to często rozpoczynam go od modułu podczas którego “spieram się” z menedżerami, a potem uzgadniamy, czym jest strategia firmy.

Na początek zadaję kilka pytań i proszę o zapisanie odpowiedzi:

Kto zna najlepiej waszą firmę?
Czy powszechnie znana strategia może być przełomem?
Jak bardzo wasza firma jest podobna do konkurencji i czym się od niej różni?
Jaka jest waszym zdaniem różnica między strategią i jej wdrożeniem?

Kiedy mam już przed sobą flipcharty z odpowiedziami uczestników warsztatu, to pokazuję czym jest proces zwinnego formułowania strategii.

Proces ten sprowadzam do dwóch głównych etapów:

– Na pierwszym zapraszam uczestników na warsztat, na którym formułujemy hipotezę na temat tego, co zadziała, aby firma się rozwijała i osiągnęła przewagę konkurencyjną. Ta hipoteza to zwinna strategia.

– Na drugim etapie pokazuję, jak sprawdzać hipotezę, czyli, jak prowadzić eksperymenty, które pokazują, czy nasza strategia działa. To etap wdrożenia, na którym przydają się OKR-y.

Podsumowanie

Przedstawiciele firm, z którymi współpracuję potwierdzają, że podstawą do wdrożenia OKR jest właściwie sformułowana strategia, która nie jest powieleniem tego, co znane, ale hipotezą opartą na wiedzy zgromadzonej w firmie.

A według Ciebie, czy taka strategia-hipoteza to dobry początek, aby wyruszyć w firmową podróż w stronę rozwoju i przewagi konkurencyjnej?

Czym naprawdę jest zwinna strategia? Dowiedz się więcej »

Delegowanie uprawnień jest jak poker

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Jarosław Rubin

Czy będąc menedżerem nie utracę kontroli, kiedy postawię na delegowanie uprawnień? – Zastanawiasz się czasem nad odpowiedzią na tak postawione pytanie?

Delegowanie uprawnień nie jest grą zerojedynkową

Kiedy menedżer myśli o tym, by pozwolić zespołowi na samoorganizację, to czasem traktuje delegowanie jako działanie zerojedynkowe (Deleguję / Nie deleguję). Kwestia jest bardziej złożona.

Wielu menedżerów rozumie, że rolą rozproszenia kontroli w organizacji jest przekazanie uprawnień i odpowiedzialności pracownikom, jednocześnie zwiększając ich motywację.

Jak delegować i co z tym pokerem?

Kiedy prowadzę wraz Marek Naumiuk warsztat “Skuteczny i nowoczesny menedżer” (mam ochotę skrócić ten tytuł do “Zwinny menedżer”), to w moduł o rozproszonej kontroli prowadzę w następujący sposób:

Zapraszam uczestników do dyskusji, czy można całkowicie zrezygnować z hierarchii w firmie i zapisuję wnioski z tej dyskusji.
Pokazuję, jakie są zasady przekazywania uprawnień pracownikom i jak menedżer (z zespołem) może określać granice upełnomocnienia.
Pokazuję, jakie są poziomy delegowania, a ściślej rozproszenia kontroli i omawiam siedem poziomów delegowania.
Zapraszam uczestników warsztatu do ćwiczenia, które pokazuje jak ustalać poziom delegowania różnych zadań i decyzji w zespole z wykorzystaniem kart Delegation Poker.
Pokazuję uczestnikom jak korzystać z prostego narzędzia, do omawiania poziomu delegowania pomiędzy menedżerem a zespołem – tablicę delegowania.

Podsumowanie

Uczestnicy moich warsztatów potwierdzają, że dzięki uzyskanej wiedzy i narzędziom potrafią dopasować poziom delegowania do rodzaju decyzji lub zadania i nie obawiają się o utratę kontroli.

A według Ciebie, warto rozwijać kompetencje rozpraszania kontroli w firmie ponad “Ja to zrobię” / “Ty to zrobisz”

Jeśli tak, to zapraszam na warsztat: NOWOCZESNY I SKUTECZNY MENEDŻER.

Delegowanie uprawnień jest jak poker Dowiedz się więcej »

Jak opanować storytelling biznesowy?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Jarosław Rubin

Storytelling to nie dla mnie – usłyszałem od prezesa firmy produkcyjnej, która planowała wdrażanie ważnych zmian. Nie będę opowiadał bajek pracownikom – kontynuował prezes…

A przecież storytelling to nie opowiadanie bajek!

Czy storytelling jest dla mnie?

Kiedy menedżerowie słyszą o storytellingu, to zdarza im się pomyśleć, że chodzi o nawiązywanie do bajek lub historyjek albo mówią mi, że nie potrafią budować opowieści. To może być problem…

Wielu menedżerów najwyższego szczebla zrozumiało, że rolą storytellingu biznesowego jest przyciągnięcie uwagi słuchaczy i przekazanie im informacji w zrozumiałej formie.

Kiedy prowadzę – jako Agile for Future – warsztaty z komunikowania zmian, to pokazuję uczestnikom, że każdy z nich może zbudować przekonującą opowieść o zmianie.

Jak opanować i wykorzystać storytelling biznesowy?

Rozwijanie kompetencji uczestników takiego warsztatu dotyczących storytellingu biznesowego sprowadzam do kilku kroków:

1. Pokazuję narzędzie do budowania przekazu o zmianie – Kanwę Opowieści – i wyjaśniam, jak wykorzystać tę Kanwę do budowania opowieści o właśnie planowanej zmianie.

2. Rozdaję uczestnikom szablon Kanwy Opowieści i proszę każdego z nich o wypełnienie go treścią nawiązującą do konkretnej zmiany. Daję na to 20-30 minut.

3. Zapraszam do wygłoszenia (lub odczytania) komunikatu o zmianie zbudowanego na z wykorzystaniem Kanwy, a następnie proszę pozostałych uczestników o udzielenie informacji zwrotnej – co im się podobało w tej opowieści?

Podsumowanie

Uczestnicy moich warsztatów z zarządzania zmianą potwierdzają, że dzięki Kanwie Opowieści potrafią sprawnie napisać i wygłosić ciekawy komunikat o zmianie, wykorzystujący storytelling biznesowy.

A według Ciebie, czy budowanie opowieści biznesowych może ułatwić menedżerom najwyższego szczebla przekonywanie pracowników do zmiany i angażowanie w zmianę?

Jeśli tak, to zapraszam na warsztat: SKUTECZNA KOMUNIKACJA ZMIANY.

Jak opanować storytelling biznesowy? Dowiedz się więcej »

Zwinna strategia i zwinna kultura organizacyjna

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Kiedy jako Prezes firmy decydujesz się na budowę zwinnej kultury organizacyjnej, to nie możesz pominąć kwestii zwinnego formułowania strategii. Podpowiem Ci, o czym warto pamiętać. aby zwinność mogła zadziałać w obszarze strategicznym.

Warunki wstępne

Kiedy rozmawiam w firmach o zwinnym formułowaniu strategii, to podkreślam kwestię szerokiego uczestnictwa pracowników z różnych obszarów organizacji w procesie budowy strategii i wsłuchiwanie się w informacje płynące z różnych źródeł (nie tylko od członków Zarządu.

Na pierwszym spotkaniu z Zarządem i zespołem ds. formułowania strategii pytam, czy kadra kierownicza najwyższego szczebla i pozostali menedżerowie są gotowi na przyjęcie zwinnego podejścia do strategii.

Jeśli nie są zainteresowani lub nie mają czasu, aby poznać i stosować takie podejście, to uświadamiam im, że ta metoda się nie sprawdzi.

Rozmawiam też w cztery oczy z Prezesem, aby poznać jego zdanie o zwinnej strategii. Jeśli nie jest do tej metody przekonany albo – co gorsza – uważa, że zna odpowiedzi na wszystkie kluczowe pytania, to metoda nie zadziała.

Czym jest i czym nie jest zwinna strategia

Na warsztacie inicjującym projekt, na którym pracuję z Zarządem i zespołem ds. formułowania strategii, proszę o uczestników o zapisanie na dwóch flipchartach, czym jest i czym nie jest strategia.

Potem dyskutuję z uczestnikami efekty ich pracy. Pokazuję, że sami dochodzą do wniosku, że w rezultacie zwinnej pracy nad strategią nie chcemy uzyskać:

Celów budżetowych,
Ogólnych celów wydajnościowych,
Prognoz finansowych na najbliższy kwartał czy założeń do budżetu.

Potem podchodzę do drugiego flipchartu i proszę uczestników o podsumowanie, co na nim się znajduje. Zazwyczaj dyskusja trwa długo i w rezultacie dochodzimy do wniosku, że najistotniejsze są długoterminowe wyzwania stojące przed firmą i to takie, na które firma ma wpływ (może reagować).

Jak zadbać o sukces zwinnego budowania strategii

Kiedy doradzam firmom i prowadzę warsztat strategiczny, to jedną z kwestii, jaką ustalam jest skład uczestników takiego warsztatu. Pokazuję, że w grupie nie mogą dominować członkowie najwyższego kierownictwa.

Potem rozmawiam o miejscu i czasie trwania warsztatu strategicznego. Pokazuję, dlaczego warto zorganizować poza firmą (oderwanie od kwestii bieżących) oraz, że nie można oszczędzać czasu na formułowanie strategii. Najczęściej proponuję dwa warsztaty strategiczne po 2 dni.

Na spotkaniu przed warsztatem strategicznym zapraszam uczestników do krótkiego ćwiczenia, którego celem jest wypisanie zasad, jakie mają obowiązywać w trakcie warsztatu. W efekcie mamy wypracowane przez uczestników zasady, a na samym warsztacie nie poświęcamy czasu na wypracowanie kontraktu. Przypominam tylko o wspólnych ustaleniach.

Podsumowanie

W efekcie zwinnego budowania strategii, które oparte jest o opisane powyżej zasady, Zarząd uzyskuje jasność co do tego, co ma naprawdę strategiczne, kluczowe znaczenie oraz ma opracowaną wstępną listę działań, które należy podjąć w celu rozwiązania problemów strategicznych.

Zwinna strategia i zwinna kultura organizacyjna Dowiedz się więcej »

Kultura Adhokracji – czy to już docelowa zwinność?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Nasza firma jest już taka zwinna, że chyba bardziej nie można – stwierdził Mirek z firmy z branży IT. Myślisz, że w naszym przypadku diagnoza kultury organizacyjnej ma sens

Kultura Adhokracji - zwinniej się nie da?

Kiedy firma jest dynamiczna i kreatywna, to może czasem odnieść wrażenie, że jest zwinna w każdym aspekcie swojego działania. Czy na pewno?

Wiele firm zrozumiało, że diagnoza kultury organizacyjnej OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) pokazuje pokazuje aktualną kulturę organizacyjną i podpowiada, co jeszcze można udoskonalić.

Kiedy rozmawiałem z Tomkiem, to podkreśliłem, że nawet w “zwinnej firmie” kultura dominująca jest tylko jedną z czterech kultur składowych.

Kiedy rozmawiałem z Mirkiem, to zgodziłem się, że pewnie kultura Adhokracji dominuje w jego firmie, ale jak silne są inne składowe i czy zwinność dotyczy różnych aspektów kultury?

Na te pytania trudno mi było odpowiedzieć bez wykonania diagnozy.

Bez diagnozy ani rusz

Mirek zgodził się na taką diagnozę, a potem zaprosił mnie na warsztaty z całym zespołem (przyszło ponad 30 osób), podczas których wyjaśniłem, jakie są cechy ich kultury dominującej, czyli kultury Adhokracji:

Króluje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność,
Ludzie nie boją się ryzyka,
Organizacja zachęca do wykazywania się inicjatywą.

Potem pokazałem, jak mocna jest ich kultura Adhokracji w sześciu wymiarach:

1. Charakterystyka organizacji
2. Przywództwo w organizacji
3. Zarządzanie pracownikami
4. Co zapewnia spójność organizacji
5. Na co kładzie się nacisk
6. Kryteria sukcesu

1. Potem wyjaśniłem, co oznacza wynik w każdym z wymienionych wymiarów i poprosiłem o zastanowienie się, w jakim obszarze (wymiarze) warto dokonać zmian, aby firma funkcjonowała jeszcze zwinniej.

2. Zaprosiłem do ćwiczenia, którego celem było wygenerowanie działań niezbędnych do zmian kultury w wybranym obszarze (w kierunku większej zwinności).

3. Następnie poprosiłem uczestników o sporządzenie “krótkiej listy” działań, które warto wdrożyć jak najszybciej.

Podsumowanie

Firmy, które miały silną kulturę Adhokracji podkreślają, że przeprowadzenie dalszej zmiany – przy wsparciu konsultanta – pozwala im doskonalić kulturę organizacji i podnosić efektywność.

A według Ciebie, w jakich obszarach działania firmy warto być bardziej zwinnym i elastycznym

Kultura Adhokracji – czy to już docelowa zwinność? Dowiedz się więcej »

Kultura Hierarchii – jak ją uzwinnić?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Nasza firma jest bardzo dobrze poukładana, jak klocki w pudełku – powiedziała do mnie Aneta menedżerka działu HR – albo jak wojsko – dodała. Jest generał, rozkaz i wykonanie, są regulaminy…
To co cię niepokoi? – zapytałem.
Czuję, że potrzeba nam trochę zwinności – powiedziała cicho Aneta.

Kultura Hierarchii - wszystko poukładane?

Kiedy firma działa w stabilnym otoczeniu, to wydaje się, że do sprawnego jej działania wystarczą procedury, opisane procesy, cele i polecenia przekazywane “z góry w dół” organizacji.
Kiedy wydarzy coś nieoczekiwanego, to pracownicy i menedżerowie niższych szczebli czekają, aż “góra” powie im co robić. A są sytuacje, kiedy czekać nie można…

Wiele firm zrozumiało, że diagnoza kultury organizacyjnej OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) pokazuje pokazuje aktualną kulturę organizacyjną i podpowiada, co można zmienić.

Kiedy przeprowadzam dla firm diagnozę kultury organizacji, to po badaniu kultury określam kulturę dominującą, czyli taką, która najmocniej wyróżnia się spośród czterech kultur składowych.

Kiedy omawiałem z Anetą diagnozę wykonaną w jej firmie, to kultura Hierarchii była najsilniejsza.

Warsztaty z Zarządem

Aneta zaprosiła mnie na warsztaty z Zarządem, podczas których wyjaśniłem, jakie są cechy ich kultury dominującej:

– orientacja na sprawy wewnątrz firmy oraz stabilizację i kontrolę,
– regulowanie działań przez przepisy, regulaminy i procedury,
– potrzeba przewidywalności i bezpieczeństwa.

Potem poprosiłem Zarząd o określenie, jakie cechy obecnej kultury stanowią o sile i sukcesie firmy. Zapisałem to na flipcharcie. Potem zaproponowałem trzy kroki:

1. Poprosiłem uczestników warsztatu o wypisanie zagrożeń związanych z kulturą Hierarchii.

2. Zapytałem, jakich zmian warto dokonać, aby firma funkcjonowała sprawniej.

3. Zaprosiłem do ćwiczenia, którego celem było wygenerowanie działań niezbędnych do zmian kultury w wybranych obszarach (w kierunku większej zwinności).

Ponieważ takich działań było wiele, to zapoznałem Zarząd z narzędziem, które umożliwia wybór najkorzystniejszych działań do wdrożenia.

Podsumowanie

Firmy, które miały silną kulturę Hierarchii podkreślają, że przeprowadzenie zmiany – przy wsparciu konsultanta – pozwoliło zwiększyć zaangażowanie pracowników oraz elastyczność i odporność firmy na zmiany w otoczeniu.

A według Ciebie, czy opisany sposób postępowania może wzmocnić firmy w, w których dominuje kultura Hierarchii?

Kultura Hierarchii – jak ją uzwinnić? Dowiedz się więcej »

Kultura Rynku a zwinność

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Jaką mamy kulturę organizacyjną? – zapytał mnie Oskar – Prezes dużej prężnej firmy usługowo-handlowej, która ma oddziały w wielu miastach Polski. Chcemy się trochę “uzwinnić” – dodał.

Jak przeprowadzić taką zmianę?

Kultura Rynku i co dalej?

Kiedy menedżerowie myślą o kulturze organizacyjnej swojej firmy (zgodnie z modelem OCAI), to czasem mają obraz jednej kultury.
Np. Jesteśmy dobrzy w sprzedaży, to z pewnością mamy w firmie kulturę Rynku. To może być mylące…

Wiele firm zrozumiało, że diagnoza kultury organizacyjnej OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) pokazuje aktualną kulturę organizacyjną jako mix czterech kultur składowych:
– Klanu,
– Hierarchii,
– Rynku,
– Adhokracji.

Kiedy przeprowadzam dla firm diagnozę kultury organizacji, to po badaniu kultury określam kulturę dominującą, czyli taką, która najmocniej wyróżnia się spośród wymienionych czterech.

Zmiana kultury organizacyjnej, czyli...

Kiedy omawiałem diagnozę wykonaną w firmie kierowanej przez Oskara, to rzeczywiście kultura Rynku była najsilniejsza.

Podczas warsztatów z zespołem ds. zmiany kultury organizacji wyjaśniłem, co to oznacza i pokazałem, jakie są cechy ich kultury dominującej:

– nastawienie na realizację zadań i osiąganie celów,
– promowanie rywalizacji między pracownikami,
– przywództwo powiązane z kontrolowaniem i szybkim podejmowaniem decyzji.

Potem poprosiłem o refleksję, jakie cechy obecnej stanowią o sile i sukcesie firmy. Zapisałem to na flipcharcie. Potem zaproponowałem trzy kroki:

1. Poprosiłem uczestników warsztatu o opisanie cech docelowej kultury organizacji, którą oni nazywają zwinną.

2. Pokazałem obszary, w jakich można dokonać zmian i poprosiłem o wybór obszarów priorytetowych.

3. Zaprosiłem do ćwiczenia, którego celem było wygenerowanie działań niezbędnych do zmian kultury w wybranych obszarach.

Ponieważ działań było kilkadziesiąt, to pokazałem narzędzie, które umożliwia wybór działań do wdrożenia “od jutra”.

Podsumowanie

Firmy, które mają dominującą kulturę Rynku podkreślają, że najważniejsze dla nich było takie przeprowadzenie zmiany przy wsparciu konsultanta, aby uzyskać wartość ze zwinności, a nie utracić przewagi konkurencyjnej.

A według Ciebie, czy firmy handlowe mogą zyskać zmieniając kulturę organizacyjną na zwinną?

Kultura Rynku a zwinność Dowiedz się więcej »

Zmiana kultury organizacyjnej. Od czego zacząć?

Zmiana kultury organizacyjnej na zwinną. Od czego zacząć?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Zmiana kultury organizacyjnej to operacja na żywym organizmie. Stąd ważne jest, aby rozpocząć ją od solidnej diagnozy.

Na przykładzie pokazuję, jak można rozpocząć zmianą kultury w kierunku zwinności.

Ty decydujesz!

Chciałbym zmienić podejście zespołu na bardziej zwinne – usłyszałem od Roberta, który jest menedżerem kierującym jednym z działów w firmie produkcyjnej.

Kiedy o tym myślę – kontynuował Robert – to rozumiem, że mamy zmienić kulturę organizacyjną, ale co konkretnie mam zrobić, aby odnieść sukces, a nie “wtopić”?

Cieszę się, że podjąłeś decyzje – odpowiedziałem – Przedstawię ci proces zmiany kultury w kilku krokach.

Wiele firm rozumie, że pierwszym krokiem do zmiany kultury organizacyjnej na bardziej zwinną jest diagnoza obecnej kultury firmy lub konkretnego działu. Oto jedna z metod, którą przeprowadzam w firmach.

Zmiana kultury organizacyjnej - 8 kroków

Powiem Ci, co możemy zrobić – kontynuowałem – i rozpisałem na flipcharcie kroki do wykonania, jakie zazwyczaj wykonuję w podobnych projektach:

1. Wyjaśniam, czym jest kultura organizacyjna w tzw. modelu wartości konkurujących i jasno zaznaczam, że kultura organizacji jest wypadkową czterech kultur składowych:

– Klanu,
– Hierarchii,
– Rynku,
– Adhokracji.

2. Pokazuję, jakie są cechy każdej z kultur i omawiam przykłady firm, w których dominuje jedna z wymienionych kultur.

3. Omawiam, jak będzie wyglądała diagnoza kultury organizacyjnej w metodą OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).

4. Zapraszam uczestników do wypełnienia kwestionariusza badania obecnej kultury organizacji, a następnie sporządzam raport.

5. Na spotkaniu z przedstawicielami firmy (albo wszystkimi pracownikami) pokazuję, jaki jest profil kultury organizacyjnej i jaka z kultur dominuje (w całej firmie lub w poszczególnych działach).

6. Dyskutuję różnice profili kultury dla różnych działów – pewnie cię nie zdziwi, że dział prawny może mieć inny profil kultury o działu badawczo-rozwojowego.

7. Zapraszam uczestników do określenia pożądanego profilu kultury, a następnie pokazuję lukę kulturową między stanem obecnym a pożądanym.

8. To najważniejszy punkt! Proszę uczestników o wybranie priorytetów, jakim obszarem zajmiemy się w pierwszej kolejności (np. styl przywództwa) i zapraszam do sporządzenia listy działań, które doprowadzą do zmian.

Podsumowanie

Firmy, które zmieniają się na bardziej zwinne potwierdzają, że najważniejsze kroki na początku procesu to diagnoza stanu obecnego i określenie celu (stanu pożądanego).

Jeśli myślisz o zmianie kultury organizacyjnej, to skontaktuj się ze mną – porozmawiamy, jak można wykonać diagnozę kultury w twojej firmie.

Zmiana kultury organizacyjnej na zwinną. Od czego zacząć? Dowiedz się więcej »

Porażka zmiany - Dlaczego zmiana może się nie udać?

Dlaczego zmiana może zakończyć się porażką?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Kamila, prezes agencji mediowej zadzwoniła do mnie w sprawie wdrożenia zmian w firmie. W firmie panowała rodzinna atmosfera, a ona traktował swoich podwładnych trochę jak troskliwa mama . W czym tkwił problem? Czy groziła jej porażka zmiany, jaką chciała przeprowadzić?

Kultura, głupcze!

Gospodarka, głupcze! – pod tym hasłem Bill Clinton przeprowadził w 1992 r. zwycięską kampanię wyborczą. Jeśli chcesz przeprowadzić zwycięską zmianę w firmie, to zapamiętaj zmienione nieco hasło, zamieniając słowo “gospodarka” na “zmiana”.

Postępowanie i postawa Kamili spowodowały, że pracownicy czuli się “zaopiekowani” (czasem za bardzo), ale też przychodzili do niej z każdą sprawą i zadaniem.

Firma rosła, zadań przybywało, a prezes miała coraz więcej spraw do rozstrzygnięcia i decyzji do podjęcia. Aż złapała za telefon i zadzwoniła do mnie.

Spotkałem się z Kamilą, która chciała wprowadzić radykalne zmiany i przekazać większość odpowiedzialności zespołom. To brzmiało bardzo zwinnie (taj, jak to lubimy w Agile for Future) i była to dobrze określona wizja zmian, ale… powiedziałem, że się nie uda.

Dlaczego? – zapytała.

To kwestia kultury – odpowiedziałem. W kulturze, jaka panuje w twojej firmie nic nie wydarzy się z dnia na dzień, bo ludzie przyzwyczaili się do sytuacji, kiedy ty ich wspierasz i podejmujesz (za nich) decyzje. Grozi Ci porażka zmiany…

Porażka zmiany? - Co można zrobić

Powiem Ci, co możemy zrobić – kontynuowałem – i rozpisałem na flipcharcie kroki do wykonania, jakie zazwyczaj wykonuję w podobnych projektach:

Najpierw badam kulturę organizacyjną firmy (tym razem chciałem potwierdzić, czy moje przekonanie, że w firmie Kamili dominuje kultura Klanu jest słuszne).
Potem zapraszam na warsztat, na którym pokazuję wyniki badania prezesowi oraz przedstawicielom pracowników i dyskutujemy, jak wygląda stan obecny i co im się podoba, a co chcieliby zmienić. Proszę też o opisanie stanu docelowego kultury firmy.
Następnie proszę uczestników o wybranie priorytetowych obszarów do zmiany i wypisanie niezbędnych działań.
W kolejnym kroku zachęcam do wybrania działań, które zostaną podjęte jako pierwsze (kto, kiedy, z jakim zespołem itp.).

Przez cały proces zmiany jestem do dyspozycji i wspieram zmianę kultury organizacyjnej.

Podsumowanie

Firmy, które zdecydowały się skorzystać ze wsparcia w obszarze zmiany kultury organizacji potwierdzają, że zmiana to długotrwały proces, który powinien być wspierany przez konsultanta zewnętrznego dysponującego doświadczeniem i przydatnymi narzędziami.

A według Ciebie, czy zmiana kultury organizacyjnej przeprowadzona w opisany przeze mnie sposób ma szansę powodzenia?

Dlaczego zmiana może zakończyć się porażką? Dowiedz się więcej »

Czy agile jest dla Ciebie?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Zwinność / Jarosław Rubin

Zastanawiasz się, czy podejście zwinne – podejście agile – jest odpowiednie dla ciebie i twojej firmy? Przekażę ci więc kilka wskazówek, które podpowiedzą ci, czy warto zmieniać się w kierunku większej zwinności.

Postawa i postrzeganie świata

Raczej TAK...

Podejście agile może być odpowiednie dla ciebie, jeśli:

Postrzegasz otoczenie jako zmienne i niepewne,
Uważasz, że świat może cię zaskoczyć,
Uważasz, że wiele osób może wnieść więcej ciekawych pomysłów na rozwój firmy niż jednostka,
Odnosisz się z szacunkiem do innych osób, niezależnie od stanowiska, jakie zajmują,
Jesteś ciekaw /a informacji zwrotnych od innych, dotyczących podejmowanych przez ciebie decyzji i działań,
Uważasz, że dyskutowanie przez miesiąc o przewagach jednego lub drugiego rozwiązania ma mniejszy sens niż wypróbowanie go w praktyce,
Dajesz innym prawo do odczuwania swoich emocji w związku z działaniami i decyzjami, jakie podejmujesz,
Lubisz zmiany i wprowadzanie innowacyjnych pomysłów.

Raczej NIE...

Podejście agile może być odpowiednie dla ciebie, jeśli:

Postrzegasz otoczenie jako stabilne i przewidywalne,
Uważasz, że świat niczym cię nie zaskoczy,
Wierzysz, że (prawie) wszystko można zaplanować, a wykres Gantt’a to twój wierny przyjaciel,
Uważasz, że tylko ty lub niewielka grupa menedżerów powinna wyznaczać kierunek działań w firmie i poddawać innym pomysły oraz rozwiązania,
Wolisz dawać innym feedback niż przyjmować od nich informacje zwrotne,
Uważasz, że dzięki długim dyskusjom można dojść do perfekcyjnych rozwiązań,
Myślisz, że firma to miejsce na wdrażanie sprawdzonych rozwiązań, a nie miejsce na eksperymenty,
Nie jesteś entuzjastą zmian i wierzysz, że każda zmiana rodzi opór.

Co to oznacza w praktyce?

Jeśli zgadzasz się z większością zdań “Raczej TAK”, to podejście zwinne może ci przynieść wiele korzyści, a firmie dać wartość dzięki:

Przyjęciu iteracyjnego podejścia do działania (Wgląd – Opcje działań -Eksperymenty), które pozwala planować “tyle ile można”, a potem sprawdzać plany w działaniu i weryfikować przyjęte założenia.
Rozwijaniu współodpowiedzialności wszystkich pracowników za firmę i wspólnym wysiłkom na rzecz efektywnej realizacji celów operacyjnych i strategicznych.
Pobudzeniu pracowników do aktywnego zgłaszania pomysłów oraz otwartego prezentowania swojego zdania.
Zbudowaniu miejsca pracy, w którym panuje kultura szacunku dla innych i zaufania.

Podsumowanie

Jeżeli uważasz, że podejście zwinne może doskonalić twoje działania jako przywódcy lub nadać nowy impuls twojej firmie, to skontaktuj się z nami, aby porozmawiać o możliwościach współpracy.

Czy agile jest dla Ciebie? Dowiedz się więcej »