Strategia

7 sygnałów, że Twoja organizacja wchodzi w 2026 bez amortyzatorów

Napisz komentarz / AI, Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

To nie są „problemy operacyjne”.
To są pierwsze objawy przeciążenia systemu zmiany.

Jeśli rozpoznajesz je u siebie – to nie jest kwestia czy coś się posypie.
Tylko gdzie i kiedy.

1. „To już było…” – cynizm zamiast ciekawości

„Już to robiliśmy.”
„Znowu kolejny program.”
„Poczekajmy, aż minie.”

To nie jest opór.
To jest organizm, który nie ma już przestrzeni na kolejną zmianę.

Cynizm to pierwszy objaw wypalenia zmianą.

2. Zmiany są „wdrożone”, ale nikt z nich nie korzysta

Formalnie: ✔
Operacyjnie: ❌

Ludzie robią obejścia, skracają drogę, wracają do starych nawyków.

To znak, że organizacja traci zdolność adaptacji, a zmiany dzieją się tylko „na papierze”.

3. AI komunikuje szybciej niż menedżerowie decydują

Komunikaty lecą.
Decyzje… jeszcze się „krystalizują”.

Technologia zaczyna zastępować odpowiedzialność.
A to prosta droga do przyspieszonego chaosu.

4. Wszyscy są zajęci, ale nikt nie wie, co jest naprawdę ważne

Wszystko jest pilne.
Wszystko jest strategiczne.
I wszystko walczy o uwagę tych samych ludzi.

To nie jest intensywność.
To jest brak portfela zmian.

5. Menedżerowie stają się przekaźnikiem maili, nie liderami zmiany

Więcej tłumaczą „co”, niż „dlaczego”.
Więcej komunikują, niż chronią ludzi przed przeciążeniem.

To znak, że system zmiany przestał mieć filtry bezpieczeństwa.

6. Problemy są „omijane”, zamiast być rozwiązywane

„Jakoś to działa.”
„Nie ruszajmy, bo się posypie.”

To nie jest stabilność.
To jest kultura, która przestaje być adaptacyjna.

7. Firma zmienia się szybko… ale nie mądrzej

Jest tempo.
Nie ma uczenia się.

Są projekty.
Nie ma korekt.

To moment, w którym organizacja zaczyna się zużywać szybciej, niż się rozwija.

I teraz najważniejsze:

Te sygnały nie są jeszcze kryzysem.
One są momentem, w którym można jeszcze bardzo dużo uratować.

I dokładnie temu poświęcony jest nasz e-book.

Nie „co wdrożyć”.
Tylko:

  • jak odzyskać sterowność,
  • jak chronić ludzi,
  • jak zbudować zdolność do zmiany, zanim ona się wyczerpie.

👉 Jeśli rozpoznajesz 2–3 z tych sygnałów – to nie jest ciekawostka.
To jest moment, żeby sięgnąć po „Trendy w zarządzaniu zmianą 2026”.

Bo 2026 nie zapyta, czy jesteś gotowy.
On to po prostu sprawdzi.

7 sygnałów, że Twoja organizacja wchodzi w 2026 bez amortyzatorów Dowiedz się więcej »

Agentic Organization: nadchodzi nowy paradygmat zarządzania. Czy Twoja firma jest gotowa?

Napisz komentarz / AI, Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Jeszcze kilka lat temu dyskutowaliśmy o tym, jak przejść z modelu industrialnego do cyfrowego, jak zbudować zwinne struktury, jak skrócić pętle decyzyjne i dać zespołom większą sprawczość. A dziś… ten model już zaczyna trzeszczeć.

Według najnowszego raportu McKinsey „The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era” rozpoczyna się era organizacji agentycznych — takich, w których ludzie pracują ramię w ramię z wirtualnymi i fizycznymi agentami AI, tworząc nowy sposób funkcjonowania firm. I nie chodzi tu o kolejną warstwę automatyzacji, ale o zmianę fundamentów operacyjnych.
the-agentic-organization-contou…

Brzmi jak wizja przyszłości? Tak. Ale McKinsey podkreśla jedno: pierwsi już tam są.

🔍 Czym jest agentic organization?

W klasycznym modelu cyfrowym to ludzie projektowali procesy, a technologia je wspierała.
W modelu agentycznym procesy są projektowane jako AI-first, a ludzie pełnią rolę:

  • tych, którzy nadają kierunek,
  • definiują cele,
  • nadzorują pracę flot agentów,
  • oraz wchodzą do gry tam, gdzie potrzebna jest empatia, interpretacja lub decyzja wymagająca kontekstu.

W takim ujęciu człowiek nie traci roli — zmienia ją. Staje się strategiem, nawigatorem i architektem decyzji, a nie wykonawcą zadań.

🔧 Pięć filarów nowego paradygmatu

McKinsey wyróżnia pięć kluczowych obszarów, które organizacje będą musiały przeprojektować:

1. Model biznesowy – hiperpersonalizacja i dane jako przewaga

Klienci będą korzystać nie z aplikacji, lecz z osobistych agentów — cyfrowych concierge’y negocjujących, zamawiających, planujących.
Firma, która nie ma dostępu do jakościowych, unikatowych danych, nie będzie miała czym konkurować.

2. Model operacyjny – od silosów do agentic teams

McKinsey opisuje zespoły, w których 2–5 osób nadzoruje nawet 50–100 wyspecjalizowanych agentów.
To nie science fiction, to projekty, które już trwają — np. bankowe „agent factories”, które skracają procesy KYC o połowę czasu.

3. Governance – kontrola w czasie rzeczywistym

Zamiast comiesięcznego przeglądu KPI — agent nadzorczy, który wykrywa odstępstwa w sekundę.
Zamiast ryzyka „shadow IT” — wbudowane guardrails, compliance i traceability jako domyślne elementy każdego procesu.

4. Ludzie i kultura – nowa architektura kompetencji

Powstają trzy nowe grupy ról:

  • M-shaped supervisors – szeroko patrzący, AI-fluent liderzy procesów end-to-end
  • T-shaped experts – specjaliści od wyjątków i jakości
  • AI-empowered frontline – pracownicy, którzy więcej czasu spędzają z ludźmi niż z systemami

Największe wyzwanie? Zachować spójność kulturową, kiedy tempo zmian będzie większe niż kiedykolwiek.

5. Technologia i dane – agentic mesh i agent-to-agent communication

To największy game changer.
Zamiast budować kolejne API i integracje, systemy będą komunikowały się… agentami.

Efekt?
Integracje za tygodnie, nie miesiące.
Eksperymenty za dni, nie kwartały.
A demokratyzacja tworzenia narzędzi wzrośnie do poziomu, który trudno sobie dziś wyobrazić.

🚀 Dlaczego to jest ważne dla liderów zmian?

Bo to nie jest kolejna technologia, którą można wdrożyć „obok”.
To nowy operating system organizacji.

McKinsey ostrzega przed pułapką:

„More pilots than Lufthansa”
czyli firmami, które mają dziesiątki eksperymentów AI, ale zero wartości biznesowej.

To świetnie brzmi jak komentarz do dzisiejszych realiów: entuzjazm jest, narzędzia są, ale model działania pozostaje taki sam jak w 2018 roku.

📌 Od czego zacząć drogę do agentic organization?

McKinsey wskazuje trzy radykalne przesunięcia w myśleniu:

1. Z liniowego na wykładnicze

Organizacje zmieniają się liniowo, AI rośnie wykładniczo — to rodzi przepaść.
Trzeba przebudować strukturę szybciej, niż dyktuje to intuicja.

2. Z technologicznego na przyszłość-wstecz

Nie pytaj: „co możemy zrobić z tą technologią?”.
Pytaj: „jak będzie wyglądać nasza organizacja za trzy lata?” — i dopiero potem dobieraj narzędzia.

3. Z lęku na szansę

Pracownicy muszą rozumieć, że to nie jest redukcja ich wartości, ale wzrost ich roli w organizacji.
Bez tego agentic organization nie powstanie.

🎯 Co to oznacza dla transformacji zwinnych?

Agentic organization to w zasadzie zwinność 3.0 — zwinność nie zespołów, lecz całych systemów.
To również naturalna odpowiedź na świat SPAM/BANI, o którym piszemy w Zwinnologii 2.0: ciągła adaptacja, praca na hipotezach, cykle uczenia się i skracanie pętli decyzyjnych.

Agile staje się tu nie tyle metodą, co podejściem strategicznym do zarządzania złożonością.

🔚 Podsumowanie: przyszłość już się zaczęła

Agentic organization nie jest wizją odległą.
To realne działania pionierów, którzy wiedzą, że przewaga konkurencyjna będzie zależeć od tego, jak szybko potrafimy przenieść ciężar pracy z ludzi na agentów, a ciężar odpowiedzialności – z agentów na ludzi.

To moment, w którym liderzy transformacji mogą stać się kluczowymi architektami przyszłości organizacji.

Pytanie tylko:
czy Twoja firma zacznie działać teraz, czy będzie czekać, aż „wszyscy już tam będą”?

Agentic Organization: nadchodzi nowy paradygmat zarządzania. Czy Twoja firma jest gotowa? Dowiedz się więcej »

Ile naprawdę trwa zbudowanie 80% dystrybucji nowego produktu FMCG?

Napisz komentarz / AI, Kultura organizacyjna, Strategia, Zarządzanie projektami, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

(I dlaczego to prawie nigdy nie jest miesiąc)

W branży FMCG wszyscy chcielibyśmy, żeby nowy produkt „wszedł” do sklepów w miesiąc. Brzmi pięknie: szybka dystrybucja, szybka ekspozycja, szybkie wyniki. Niestety, rzeczywistość rynkowa ma swoje prawa i nie zawsze zgadza się z naszymi KPI.

W tym wpisie rozkładam temat na czynniki pierwsze i pokazuję, ile realnie trwa zbudowanie 80% dystrybucji, jeśli pracujemy w standardowym modelu wizyt przedstawicieli handlowych.

🚚 Jak wygląda typowa częstotliwość wizyt?

Założenie z życia wzięte:

  • 50% sklepów – wizyta co tydzień (4 wizyty/miesiąc)
  • 50% sklepów – wizyta co dwa tygodnie (2 wizyty/miesiąc)
  • Produkt jest nowy, więc dystrybucja rośnie tylko wtedy, kiedy przedstawiciel jest w sklepie i może zrobić listing.

Średnio każdy sklep jest więc widziany raz na 1,5 tygodnia, czyli minimum raz w miesiącu.

Brzmi obiecująco, prawda? Każdy sklep odwiedzony = każdy sklep „do wzięcia”.

Niestety… to dopiero początek historii.

🧠 Czemu 100% odwiedzeń ≠ 100% dystrybucji?

Sklepy nie działają w trybie „kliknij i zamów”.
Na przeszkodzie stoją najróżniejsze czynniki:

  • brak miejsca na półce
  • brak obecności właściciela
  • nieufność wobec nowości
  • zamknięte okienka zamówień
  • czekanie na rotację innego produktu
  • obawy przed wzięciem czegoś, co „może nie pójść”

Dlatego absolutnie kluczowa jest konwersja wizyty na listing.

🧮 A więc policzmy to “po FMCG”

Na rynku od lat funkcjonują dość stabilne benchmarki:

  • Pierwsza wizyta → listing: 30–50%
  • Druga → +20–30% z pozostałych
  • Trzecia i kolejne → +10–15% z pozostałych

To daje dość realistyczny model wzrostu dystrybucji.

Przyjmijmy więc wariant umiarkowany:

1️⃣ Pierwsza wizyta → 40%
2️⃣ Druga wizyta → +30% z pozostałych
3️⃣ Kolejne wizyty → +15% z pozostałych

Teraz łączymy to w miesięczną symulację.

📈 Symulacja: miesiąc po miesiącu

Po 1. miesiącu

Każdy sklep odwiedzony przynajmniej raz.
Konwersja: 40% dystrybucji.

Po 2. miesiącu

Drugie dotarcie do całej bazy.
Z pozostałych 60% pozyskujemy 30% → +18%.
Razem: 58% dystrybucji.

Po 3. miesiącu

Kolejna fala:
Z pozostałych 42% pozyskujemy 15% → +6,3%.
Razem: 64,3%.

Po 4. miesiącu

Z pozostałych ~36% — kolejnych 5,4%.
Razem: 69,7%.

Po 5. miesiącu

Z pozostałych ~30% — około 4,5%.
Razem: ~74%.

Po 6. miesiącu

Kolejne 3,5–4%.
Razem: ~78–80% dystrybucji.

🎯 Finalny wynik?

**Budowa 80% dystrybucji nowego produktu zajmuje:

👉 5,5–6 miesięcy**

Nie tydzień.
Nie dwa.
I, niestety, zazwyczaj nie miesiąc.

🧩 Dlaczego to tyle trwa?

Bo dystrybucja nie jest jednorazowym „wejściem do sklepu”.
To proces zachowań, decyzji, ograniczeń i… zwykłego ludzkiego oporu przed nowościami.

Każde kolejne dotarcie działa jak „kolejna warstwa argumentów”:

  • najpierw bierzemy innowatorów i entuzjastów nowości,
  • potem pragmatyków, którzy chcą dowodów,
  • dopiero na końcu sceptyków, którzy zmieniają się, kiedy „wszyscy już to mają”.

I właśnie dlatego realny wzrost dystrybucji ma kształt fali — nie sprintu.

🏁 Podsumowanie

Jeśli planujesz wdrożenie nowego SKU, warto od razu zakładać:

  • minimum 6 miesięcy, żeby dostać się do 80% sklepów,
  • i zaplanować komunikację, trade marketing i egzekucję, która będzie wspierała każdą falę adopcji.

A jeśli ktoś w firmie pyta: „Dlaczego nie możemy zrobić tego w miesiąc?”
— śmiało odeślij ich do tego wpisu 😉

Ile naprawdę trwa zbudowanie 80% dystrybucji nowego produktu FMCG? Dowiedz się więcej »

AI wie, że zespół jest zmęczony. Co z tym zrobisz?

Napisz komentarz / AI, Kultura organizacyjna, Strategia, Zarządzanie projektami, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

W poprzednim wpisie pisałem o tym, jak sztuczna inteligencja potrafi przewidzieć opór wobec zmian, zanim jeszcze stanie się widoczny.
Ale sama prognoza niczego nie zmienia.
Kluczowe pytanie brzmi: co organizacja zrobi z tą wiedzą?

1. Zmiana zaczyna się od rozmowy, nie od dashboardu

Wielu liderów marzy o panelu, który „zmierzy emocje zespołu” i pokaże czerwone światło, gdy coś idzie nie tak.
Problem w tym, że sama wizualizacja nie załatwia niczego, jeśli brakuje kultury rozmowy.
AI może podpowiedzieć, gdzie patrzeć, ale to człowiek musi zdecydować, jak reagować.

Jeśli system pokazuje spadek nastrojów — to nie sygnał do uruchomienia procedury kryzysowej, tylko zaproszenie do empatycznej rozmowy.
To moment, by lider zapytał: „Co się dzieje? Czego potrzebujecie?”, a nie: „Dlaczego spadły wskaźniki?”.

2. Predykcja bez zaufania = kontrola

Największym ryzykiem przy wdrażaniu AI w zarządzaniu zmianą jest to, że zamiast wspierać dialog, zaczyna go zabijać.
Jeśli ludzie czują, że są obserwowani, a nie rozumiani — pojawia się strach, a potem właśnie… opór.

Dlatego każda analityka predykcyjna powinna iść w parze z transparentną komunikacją.
Ludzie muszą wiedzieć, jakie dane są analizowane, po co, kto je widzi i jak są interpretowane.
Bez tego AI stanie się kolejnym narzędziem kontroli, a nie zaufania.

3. Od danych do działań – w pętli uczenia

Organizacje, które korzystają z AI w zarządzaniu zmianą, uczą się w trzech krokach:

1️⃣ Obserwują dane – zbierają sygnały z różnych źródeł: ankiet, komunikacji, wydajności.
2️⃣ Eksperymentują – testują różne sposoby reagowania: rozmowy, warsztaty, doprecyzowanie celu.
3️⃣ Uczą się – analizują, co zadziałało, a co nie, i modyfikują podejście.

To nic innego jak zwinne zarządzanie zmianą w praktyce – iteracyjne, oparte na małych krokach i szybkim feedbacku.
AI dostarcza danych, ale to ludzie tworzą sens.

4. Zamiast mierzyć nastroje – ucz się ich rozumieć

Zwinna analityka nie jest po to, żeby „naprawiać ludzi”.
Jest po to, by organizacja mogła szybciej rozumieć, co dzieje się pod powierzchnią.
Czasem to zmęczenie, czasem brak sensu, a czasem po prostu nadmiar równoległych inicjatyw.

Sztuczna inteligencja może wychwycić wzorce.
Ale tylko człowiek potrafi nadać im znaczenie i przekuć w działanie, które naprawdę coś zmienia.


AI może być najlepszym sojusznikiem lidera zmiany — pod warunkiem, że nie zastąpi mu ciekawości i empatii.
Nie chodzi o to, by wiedzieć więcej o ludziach.
Chodzi o to, by rozumieć ich lepiej – i reagować szybciej, mądrzej, bardziej po ludzku.

💬 Już niedługo na blogu: „Jak budować kulturę zaufania wokół danych i AI w organizacji”.
Bo zaufanie to nie dodatek do zmiany. To jej silnik.

AI wie, że zespół jest zmęczony. Co z tym zrobisz? Dowiedz się więcej »

Zarządzanie projektami: co naprawdę się zmienia (a co tylko wygląda, że się zmienia)

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zarządzanie projektami, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zarządzanie projektami: co naprawdę się zmienia (a co tylko wygląda, że się zmienia)

Świat zarządzania projektami nieustannie przyspiesza a my razem z nim. Jeszcze kilka lat temu wystarczyło znać Gantta, planować sprinty i pilnować budżetu. Dziś to już za mało. Rok 2025 przyniósł nowe narzędzia, nowe role i… nowe oczekiwania wobec liderów projektów. Oto przegląd trendów, które kształtują przyszłość zarządzania projektami i kilka myśli o tym, co z nich naprawdę ma znaczenie.

1. Sztuczna inteligencja — partner, nie gadżet

AI nie jest już modnym dodatkiem, tylko realnym partnerem w zarządzaniu. Automatyzuje zadania, przewiduje ryzyka i uczy się na podstawie naszych błędów (czasem szybciej, niż my sami). Zamiast raportować opóźnienia potrafi je przewidzieć. Zamiast szukać winnych podpowiada rozwiązania. McKinsey szacuje, że firmy wykorzystujące AI poprawiają efektywność projektów o 20–30%. Brzmi jak dobra inwestycja.

2. Hybrydowe podejścia zamiast świętej wojny Agile vs. Waterfall

Zamiast religijnych sporów o to, czy lepszy jest Scrum, czy klasyka, coraz częściej widzimy pragmatyzm. Organizacje tworzą własne, hybrydowe modele, łączące strukturę Waterfalla z elastycznością Agile. Bo ostatecznie nie chodzi o metodykę tylko o dostarczenie wartości. Obecnie „bycie Agile” oznacza „bycie adaptacyjnym”, nie „robienie Scruma z certyfikatem”.

3. Power Skills zamiast soft skills

PMI zmieniło język i to nie przypadkiem. „Power skills” lepiej oddają wagę kompetencji takich jak komunikacja, empatia, przywództwo czy myślenie systemowe. W czasach, gdy technologia może zrobić prawie wszystko, człowiek, który potrafi zbudować zespół i zaufanie, staje się najcenniejszym zasobem projektu.

4. Dane jako język zarządzania

Project manager to tłumacz danych. Nie musi być analitykiem, ale musi rozumieć, co dane mówią o projekcie i jak te wnioski przełożyć na decyzje. Nowoczesne platformy oferują dashboardy w czasie rzeczywistym, a „intuicja” coraz częściej wspierana jest przez twarde liczby. Dane nie zastąpią lidera, ale mogą mu pomóc lepiej widzieć, co dzieje się w zespole i projekcie.

5. Zespoły rozproszone — czyli jak zarządzać, gdy nikt nie jest w tym samym miejscu

Praca zdalna i kontraktowa zostaje z nami na dobre. Menedżerowie projektów muszą nauczyć się budować zaangażowanie na odległość, dbać o przepływ informacji i efektywnie współpracować z freelancerami. Komunikacja asynchroniczna, przejrzystość i empatia stają się nowymi filarami zarządzania rozproszonymi zespołami.

6. Dobrostan i zrównoważony rozwój — nowe wskaźniki sukcesu

Coraz więcej organizacji włącza do zarządzania projektami metryki ESG: wpływ na środowisko, zaangażowanie pracowników, ryzyko wypalenia. Projekty mierzymy już nie tylko budżetem i harmonogramem, ale także wpływem na ludzi i otoczenie. To nie idealizm, to strategia długoterminowej skuteczności.

7. Low-code / No-code — automatyzacja dla każdego

Dzięki narzędziom low-code i no-code, menedżerowie mogą automatyzować raportowanie, aktualizacje statusów i przepływy pracy bez pomocy IT. To oszczędność czasu i… cierpliwości. Zamiast czekać tygodniami na wdrożenie, można zbudować rozwiązanie w kilka godzin. Nie trzeba być programistą, żeby działać cyfrowo.

8. Współpraca w czasie rzeczywistym

Nowoczesne platformy projektowe integrują komunikację, śledzenie zadań i analitykę w jednym miejscu. Live dashboardy, automatyczne alerty i wbudowane KPI sprawiają, że decyzje podejmuje się szybciej a chaos informacyjny staje się przeszłością (albo przynajmniej mniejszym potworem).

Podsumowując

Nowe technologie i metodyki nie zmieniają istoty zarządzania projektami. Nadal chodzi o ludzi, relacje i realizację celów. Ale pozwalają nam robić to mądrzej, szybciej i bardziej odpowiedzialnie.

A więc: jeśli jesteś project managerem, który myśli o przyszłości — czas zaprzyjaźnić się z AI, rozwinąć swoje power skills i przestać wierzyć w jedyną słuszną metodę. Bo przyszłość zarządzania projektami jest hybrydowa, cyfrowa… i ludzka.

Jeśli chcesz, by Twoje zespoły projektowe działały szybciej, mądrzej i z większym zaangażowaniem — porozmawiajmy.
Pomagamy firmom projektować nowoczesne podejście do zarządzania, które łączy technologię, ludzi i zwinność.

Zarządzanie projektami: co naprawdę się zmienia (a co tylko wygląda, że się zmienia) Dowiedz się więcej »

Jak sztuczna inteligencja może przewidywać opór wobec zmian i dlaczego to nie jest science fiction

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

W każdej zmianie jest ten moment, w którym czujesz, że coś „nie idzie”.
Plan jest dobry, ludzie wydają się przekonani, a mimo to … pojawia się opór.
Czasem cichy, czasem otwarty. I to właśnie on decyduje, czy projekt się uda, czy skończy jako kolejny „niedokończony pilotaż”.

Co, jeśli dałoby się ten opór przewidzieć zanim się pojawi?

AI w roli detektywa ludzkich emocji

Sztuczna inteligencja coraz śmielej wkracza do świata zarządzania zmianą.
Nie chodzi o zastąpienie ludzi algorytmami, ale o coś dużo ważniejszego —> o uczenie się z danych, których sami często nie zauważamy.
Ankiety pracownicze, historia poprzednich zmian, dane z systemów komunikacji, a nawet tony maili czy komentarzy w intranecie. To wszystko są cyfrowe ślady emocji, nastrojów i wzorców zachowań.

Algorytmy potrafią z tych śladów odczytać sygnały ostrzegawcze.
Widzisz spadek aktywności w komunikatorach, więcej negatywnych reakcji na firmowym forum, większą rotację w jednym dziale?
AI może zasugerować: „Tu może rosnąć opór”.
Nie po to, by piętnować, ale by wcześniej zareagować – rozmową, wsparciem, doprecyzowaniem sensu zmiany.

Zwinna analityka zamiast twardych raportów

Tradycyjne podejście do analizy zmian przypomina patrzenie w lusterko wsteczne.
AI działa inaczej, uczy się w czasie rzeczywistym.
Dzięki uczeniu maszynowemu potrafi korygować prognozy, gdy tylko zmienia się kontekst: nastroje, komunikacja, tempo wdrożenia.

To zwinne podejście do danych – iteracyjne, oparte na hipotezach i eksperymentach.
Nie chodzi o perfekcyjny model predykcyjny, ale o tworzenie pętli uczenia: dane → wgląd → działanie → korekta.
Dokładnie tak, jak w Agile: małe kroki, szybka reakcja, ciągła adaptacja.

Zaufanie i etyka – bez tego się nie da

Nie da się jednak wdrożyć AI w zarządzaniu zmianą bez zaufania.
Ludzie muszą wiedzieć, jakie dane są analizowane i po co.
Jeśli system „wie” więcej o emocjach zespołu niż lider, to lider musi być gotów wykorzystać tę wiedzę z empatią, nie z kontrolą.
AI ma wspierać decyzje, nie zastępować zdrowego rozsądku i relacji.

Dlaczego to ważne?

Badania pokazują, że organizacje wykorzystujące predykcyjną analitykę w zarządzaniu zmianą potrafią zmniejszyć poziom oporu nawet o 40%.
Nie dlatego, że mają lepsze algorytmy, ale dlatego, że łączą dane z ludzkim wglądem.
Zamiast działać po fakcie uczą się reagować wcześniej.

Zmiana to zawsze proces emocjonalny.
AI może pomóc go lepiej zrozumieć, ale to od liderów zależy, czy wnioski z tej analizy zamienią w dialog, wsparcie i sens.

🧭 Podsumowanie:
Zwinne zarządzanie zmianą przyszłości to połączenie intuicji liderów i inteligencji maszyn.
AI nie zastąpi rozmowy z człowiekiem, ale może podpowiedzieć, z kim warto porozmawiać już dziś, zanim pojawi się opór.

Jak sztuczna inteligencja może przewidywać opór wobec zmian i dlaczego to nie jest science fiction Dowiedz się więcej »

Jak poprawić komunikację i współpracę w dużym zespole?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zaczęliśmy od wartości

Dziś miałem okazję poprowadzić warsztat dla zespołu liczącego ponad 20 osób. I od razu zdradzę pewien sekret: zaczęliśmy od… wartości.

Dlaczego?
Bo w dużym zespole nie da się zbudować prawdziwej współpracy bez fundamentu. Narzędzia, techniki, modele – wszystko to jest ważne. Ale jeśli ludzie nie mają wspólnego kompasu, to każda rozmowa kończy się szybciej lub później na skrzyżowaniu, gdzie każdy skręca w swoją stronę.

Od deklaracji do spójności

Podczas warsztatu wspólnie wypracowaliśmy zestaw wartości, które miały być nie tylko hasłami na ścianie, ale punktem odniesienia do codziennych zachowań. To, co było dla uczestników największym zaskoczeniem, to odkrycie, jak wielkie znaczenie ma spójność między tym, co deklarujemy, a tym, co naprawdę robimy.

Kiedy zespół zobaczył, że wartości to nie teoria, tylko realne kryterium – zaczęła się prawdziwa rozmowa.

Kolejne kroki

To otworzyło przestrzeń do dalszej pracy:

  • z modelem von Thuna – żeby zrozumieć, jak wiele „warstw” niesie każde zdanie,
  • nad asertywnością – czyli stawianiem granic bez atakowania innych,
  • nad feedbackiem – wprost, konkretnie, ale z szacunkiem.

Efekt warsztatu

Program został świetnie oceniony, a wielu uczestników mówiło, że dopiero teraz zobaczyli, jak komunikacja może wspierać, a nie blokować współpracę.

Dla mnie najważniejsze było jednak co innego – zobaczyć, jak duży zespół, który wcześniej działał trochę jak „zlepek indywidualności”, zaczął mówić jednym głosem o tym, co naprawdę jest ważne.

Fundamenty współpracy

Bo komunikacja w zespole to nie tylko wymiana informacji. To budowanie mostów. A każdy most potrzebuje solidnych filarów – i właśnie tymi filarami są wartości.

Jak poprawić komunikację i współpracę w dużym zespole? Dowiedz się więcej »

HR jako katalizator zmiany – czyli jak HR Business Partner może być agentem Zwinnologii

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zmiana organizacyjna to nie tylko strategia, harmonogram i komunikacja „od zarządu do pracowników”. To przede wszystkim ludzie. A tam, gdzie w centrum są ludzie – tam rola działu HR przestaje być „wspierająca” i staje się absolutnie kluczowa.

W Agile For Future mówimy wprost: HR może i powinien być jednym z głównych liderów zmiany. A podejście Zwinnologii 2.0 daje do tego konkretne narzędzia.

Zmiana bez HR? To proszenie się o porażkę

W wielu firmach HR zostaje włączony do procesu zmiany dopiero „w momencie komunikacji”. Czasem jako „dostawca szkoleń”, czasem jako wsparcie w „zarządzaniu oporem”.

To za mało.

Dlaczego? Bo ludzie nie zmieniają się dlatego, że dostali e-mail z nową strukturą. Zmieniają się wtedy, gdy:

  • rozumieją sens zmiany,
  • widzą, co to zmienia w ich codziennej pracy,
  • czują się wysłuchani i potraktowani po partnersku.

A to wszystko zaczyna się nie od komunikatu, ale od dialogu. I właśnie HR ma najlepsze kompetencje, by ten dialog prowadzić.

Zwinnologia 2.0 – zwinne podejście do zmiany, które zaczyna się od ludzi

W książce Zwinnologia 2.0 oraz na naszych warsztatach pokazujemy, jak podejście zwinne (Agile) może w praktyce wspierać skuteczne zarządzanie zmianą – w oparciu o konkretne dane, iteracje, szybkie eksperymenty i autentyczne zaangażowanie.

Co to znaczy w praktyce dla HR?

📌 1. HR jako projektant zmiany

Zamiast realizować cudzy plan – HR może (i powinien) uczestniczyć w jego tworzeniu. Na przykład poprzez:

  • Strategiczną Kanwę Zmiany – prosty szablon, który pozwala zobaczyć całościowo, co chcemy zmienić, po co, dla kogo i jak to zmierzymy.
  • Mapowanie interesariuszy – czyli kto zyska, kto straci i kto może zablokować zmianę, jeśli go nie uwzględnimy.

📌 2. HR jako obserwator reakcji i emocji

Zmiana to stres. A stres to reakcje, które da się przewidzieć – i przygotować się na nie. HR ma kompetencje, by:

  • rozpoznać źródła niepokoju (model SPAZM™),
  • przeprowadzić diagnozę barier zmiany (np. „Nie rozumiem”, „Nie chcę”, „Nie potrafię”),
  • dobrać właściwe taktyki – od partycypacji po wsparcie psychologiczne.

📌 3. HR jako twórca armii ochotników

W świecie zwinnych zmian nie wystarczy „wskazać lidera zmiany”. Potrzeba sieci agentów, którzy z własnej woli będą promować zmianę wewnątrz organizacji.

HR ma tu potężną rolę:

  • identyfikacja nieformalnych liderów,
  • tworzenie sieci wpływu wokół zmiany,
  • budowanie zaangażowania w wersji 3.0 – opartego nie na obowiązku, ale na sensie i wpływie.

📌 4. HR jako opiekun komunikacji

Zwinnologia 2.0 mówi wprost: pierwszy komunikat jest ważniejszy niż cały plan komunikacji. Dlaczego? Bo to wtedy ludzie wyrabiają sobie opinię – i wtedy decyduje się, czy zmiana „siądzie”, czy nie.

HR zna język zespołów, wie, gdzie są napięcia i może:

  • testować komunikaty wcześniej (np. przez storytelling lub mikro-prezentacje),
  • zadbać o różne formy (rozmowy 1:1, komunikaty wizualne, feedback loops),
  • wspierać liderów w trudniejszych rozmowach o zmianie.

Zwinnologia w praktyce HR

Jeśli jesteś HR Business Partnerem, to prawdopodobnie nie muszę Cię przekonywać, że klasyczne podejście do zmiany przestaje działać. Zamiast szukać „gotowego modelu”, warto sięgnąć po coś, co można elastycznie dopasować do kontekstu i ludzi.

Zwinnologia 2.0 to właśnie takie podejście: łączy „twarde” planowanie i „miękkie” emocje. Daje strukturę, ale zostawia miejsce na adaptację.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zobacz nasz warsztat:
👉 Zwinnologia 2.0 – Zwinne zarządzanie zmianą

🔄 Podsumowanie: Co HR może zrobić inaczej?

✅ Wejść do zmiany wcześniej – na etapie diagnozy i projektowania.
✅ Wspierać nie tylko liderów, ale i nieformalnych agentów zmiany.
✅ Słuchać ludzi i obserwować sygnały oporu – zanim zamienią się w opór.
✅ Działać iteracyjnie – małymi krokami, w oparciu o feedback i eksperymenty.
✅ Dbać o komunikację – ale nie w excelu, tylko w realnym kontakcie.

HR jako katalizator zmiany – czyli jak HR Business Partner może być agentem Zwinnologii Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą nie istnieje. A jednak – działa.

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

„Zarządzanie zmianą nie istnieje.”
Tak zaczyna się Zwinnologia. Od prowokacji. I dobrze – bo może właśnie taki wstrząs jest potrzebny, by w końcu zrozumieć, czym zmiana naprawdę jest.

Gdzie jest ta zmiana?

Spróbuj zapytać ludzi w organizacji: „Z czym kojarzy Ci się zarządzanie zmianą?”
Reakcje? Albo wzrok uciekający w podłogę, albo:
– „No wiesz… te konsultingowe slajdy, szkolenia i opór ludzi.”
– „Redukcje etatów, reorganizacje… a potem wszystko wraca do normy.”
– „Coś, co robi dział HR. Albo ktoś z zewnątrz.”

Zarządzanie zmianą – jako termin – często nie funkcjonuje. Jest jak pusty pojemnik, który każdy wypełnia własnymi lękami, stereotypami lub… zupełnym brakiem zainteresowania.

Ale przecież zmiana się dzieje. Codziennie.
I ktoś ją inicjuje, torpeduje, wspiera, sabotuje, rozmywa.
To może rzeczywiście – zarządzanie zmianą nie istnieje.
Ale praktyka zmieniania – już jak najbardziej tak.

Dwa światy, które się mijają

Tradycyjnie, myślenie o zmianie rozdzielało się na dwa przeciwstawne obozy:

  1. Zarządzanie projektowe: „Zmieńmy strukturę, systemy, procedury. Mamy Gantta, mamy harmonogram.”

  2. HR i miękkie kompetencje: „Ludzie się boją, trzeba ich wesprzeć, przekonać, przeszkolić.”

Oba podejścia są ważne. Ale oddzielnie są nieskuteczne. Bo zmiana nie przebiega ani w Excelu, ani tylko w emocjach – ona dzieje się na styku procesów i ludzi.

Zwinnologia 2.0 mówi wprost:

„Nie należy przeciwstawiać zarządzania i przywództwa. Tak samo nie należy rozdzielać zmiany procesowej i zmiany mentalnej.”

To właśnie ten most – pomiędzy „co robimy” a „jak ludzie to przeżywają” – jest prawdziwym polem gry w zmianie.

Gdzie jesteśmy po 20 latach „zarządzania zmianą”?

John Kotter już w latach 90. pisał, że 70% projektów zmian się nie udaje.
Dziś? Cytaty o „70% porażek” wciąż krążą po slajdach i raportach, niemal jak zaklęcie. Ale to nie mit – tylko brutalna diagnoza.

Dlaczego zmiany się nie udają?

  • Bo traktujemy zmianę jak projekt, a nie jako proces społeczny.

  • Bo odpalamy PowerPointy zamiast rozmów.

  • Bo mierzymy postęp przez KPI, a nie przez poziom zrozumienia i zaangażowania ludzi.

  • Bo chcemy mieć kontrolę, a nie dialog.

A przecież – jak mówi Jason Little:

„Zmiana to nie silnik. Ludzi nie można naprawić ani przeprogramować.”

Co więc działa?

Działa to, co integruje perspektywy:

  • Eksperymenty zamiast gotowych planów.

  • Partycypacja zamiast narzucania.

  • Rozmowy zamiast komunikatów.

  • Narzędzia takie jak Strategiczna Kanwa Zmiany czy Model SPAZM™, które pomagają zrozumieć systemową i ludzką stronę zmiany.

Działa zmiana, którą projektują ci, których ona dotyczy.
Zmiana, która rośnie poprzez mikrodecyzje, a nie jest „wprowadzana” przez komunikat zarządu.

Więc… istnieje czy nie istnieje?

Zarządzanie zmianą – jako fraza – może rzeczywiście jest zużyta, pełna klisz.
Ale praktyka zmieniania organizacji, dostosowywania jej do rzeczywistości, wspierania ludzi w przechodzeniu przez niepewność – to jedna z kluczowych kompetencji XXI wieku.

Może więc zamiast pytać, czy zarządzanie zmianą „istnieje” – zapytajmy:

👉 Czy umiesz rozmawiać o zmianie z ludźmi?
👉 Czy potrafisz pomóc zespołowi przejść przez chaos i niepewność?
👉 Czy tworzysz przestrzeń na testowanie nowych podejść?

Bo to jest dzisiaj prawdziwe zarządzanie zmianą.
Bez wielkich słów. Ale z ogromnym znaczeniem.

📣 Twoja kolej:
Jakie są Twoje doświadczenia ze zmianą w organizacji – czy działało? Co się rozjechało? Podziel się w komentarzu lub napisz do nas. Może „nieistniejące” zarządzanie zmianą właśnie zacznie żyć nowym życiem.

Zarządzanie zmianą nie istnieje. A jednak – działa. Dowiedz się więcej »

Krytyczne myślenie. Agile Leadership w czasach niepewności.

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Współczesne organizacje działają w środowisku, w którym zmiany są szybkie, nieprzewidywalne i często burzą dotychczasowe paradygmaty. Tradycyjne podejścia do przywództwa mogą nie wystarczyć, aby skutecznie prowadzić zespoły przez niepewność. Agile Leadership to zestaw zachowań, kompetencji i praktyk, które pomagają liderom inspirować, wspierać i napędzać zespoły nawet w warunkach ciągłej zmiany.

1. Współtworzenie wizji i celów

  • Dlaczego: Jasna, wspólna wizja daje zespołowi kontekst i motywację.

  • Jak: Organizuj warsztaty z interesariuszami i zespołem, aby wspólnie definiować wartości, cele i kryteria sukcesu.

  • Efekt: Zwiększone zaangażowanie i odpowiedzialność, lepsze priorytetyzowanie zadań.

2. Empatyczny styl komunikacji

  • Dlaczego: Wzmacnia zaufanie i zrozumienie potrzeb członków zespołu.

  • Jak: Aktywne słuchanie, parafrazowanie, otwarte pytania, regularne check-iny one-on-one.

  • Efekt: Szybsze wychwytywanie problemów i blokad, lepsze relacje w zespole.

3. Eksperymentowanie i szybkie iteracje

  • Dlaczego: Pozwala szybko testować hipotezy i uczyć się na błędach.

  • Jak: Wdrażaj krótkie cykle (np. tygodniowe), definiuj hipotezy, zbieraj dane, retrospekcje.

  • Efekt: Redukcja ryzyka, stałe doskonalenie procesów i produktów.

4. Decentralizacja decyzji

  • Dlaczego: Zespoły podejmują decyzje bliżej problemu i klienta, co przyspiesza reakcję.

  • Jak: Jasne ramy decyzyjne (RACI), zaufanie, szkolenia w obszarze analizy ryzyka i podejmowania decyzji.

  • Efekt: Większa autonomia, szybszy czas reakcji, mniejsza presja na lidera-bohatera.

5. Transparencja i dzielenie się wiedzą

  • Dlaczego: Ułatwia przewidywanie, unika „ukrytych” problemów, wspiera kulturę uczenia się.

  • Jak: Tablice Kanban, dashboardy wskaźników, otwarte dokumenty, regularne demonstracje postępów.

  • Efekt: Lepsza widoczność pracy, szybkie wychwytywanie odchyleń, wzrost zaangażowania.

6. Mentoring i rozwój kompetencji

  • Dlaczego: Inwestycja w ludzi przekłada się na odporność organizacji.

  • Jak: Programy mentoringowe, sesje peer learning, budżet na szkolenia i konferencje.

  • Efekt: Wyższa jakość rozwiązań, większa samoorganizacja zespołów.

7. Celebracja małych zwycięstw

  • Dlaczego: Podtrzymuje morale zespołu i wzmacnia pozytywne zachowania.

  • Jak: Regularne uznania, krótkie ceremonie podsumowujące, storytelling sukcesów.

  • Efekt: Większa motywacja, kultura doceniania, chęć do podejmowania kolejnych wyzwań.

Agile Leadership to nie zestaw sztywnych procedur, lecz podejście oparte na elastyczności, empatii i ciągłym doskonaleniu. Wdrażając powyższe praktyki, liderzy mogą skutecznie prowadzić swoje zespoły przez niepewność i osiągać trwałe rezultaty. Zachęcam Cię do wyboru jednej praktyki, przetestowania jej w swoim kontekście organizacyjnym i podzielenia się wnioskami! 🚀

Krytyczne myślenie. Agile Leadership w czasach niepewności. Dowiedz się więcej »