wartość

Pełny kalendarz. Pusta wartość. Jak organizacje mylą zajętość ze skutecznością

Są w organizacjach ludzie, których zawsze jest pełno.

Biegną ze spotkania na spotkanie. Nie mają czasu na rozmowę. Odpisują w pośpiechu.
Ich kalendarz wygląda jak plansza do Tetrisa na najwyższym poziomie trudności.

— Przepraszam, mam tylko pięć minut.
— Jestem zawalony.
— Dzisiaj praktycznie cały dzień na spotkaniach.
— Nie wiem, kiedy ja mam właściwie pracować.

Brzmi znajomo?

A potem przychodzi dokument z banalnym błędem. Ktoś nie przeczytał załącznika. Nie sprawdził jednej liczby. Pomylił datę. Nie zauważył informacji, która była dwa akapity wyżej. Decyzja, która miała zająć pięć minut, wraca po trzech spotkaniach i piętnastu mailach.

I pojawia się pytanie:

jak to możliwe, że ktoś może być jednocześnie tak bardzo zajęty i tak mało uważny?

Być może problem wcale nie dotyczy tych ludzi. Być może problemem jest organizacja, która nauczyła ich, że zajętość wygląda lepiej niż skuteczność.

Kult zapracowania

W wielu firmach funkcjonuje nieformalny znak statusu.

Nie jest nim gabinet. Nie jest samochód służbowy. Nawet nie stanowisko. Jest nim brak czasu.

Im bardziej jesteś zajęty, tym ważniejszy się wydajesz. Jeżeli masz osiem spotkań dziennie, najwyraźniej jesteś potrzebny. Jeżeli odpowiadasz na maile o 22:47, najwyraźniej jesteś zaangażowany.

Jeżeli cały dzień biegasz pomiędzy pokojami albo przeskakujesz z Teamsa na Zooma, musisz być kimś istotnym.

Tyle że organizacja nie płaci ludziom za bycie zajętymi. Płaci za efekty.

I tu zaczyna się problem.

Aktywność jest widoczna. Efekt nie zawsze.

Aktywność łatwo zauważyć.

Widać człowieka na spotkaniu, jego wiadomości na czacie, kilkadziesiąt maili, zapełniony kalendarz, że „ciągle coś robi”.

Znacznie trudniej zobaczyć człowieka, który przez godzinę spokojnie analizuje problem, a potem podejmuje dobrą decyzję.

Nie widać przygotowania. Nie widać myślenia. Nie widać chwili, w której ktoś sprawdził dokument jeszcze raz i dzięki temu uniknął kosztownego błędu. Nie widać rozmowy, po której konflikt w zespole po prostu się nie wydarzył.

Dlatego organizacje mają naturalną skłonność do premiowania tego, co można łatwo zaobserwować.

A to może prowadzić do niebezpiecznego równania:

dużo aktywności = dużo pracy = duża wartość.

Tyle że to równanie bardzo często jest fałszywe.

Spotkanie też może być formą prokrastynacji

Są problemy, które wymagają spotkania. Ale są też spotkania, które pozwalają uniknąć problemu. Bo dużo łatwiej zorganizować kolejną godzinę dyskusji niż powiedzieć:

„Podejmuję decyzję”.

Łatwiej zaprosić siedem osób niż wziąć odpowiedzialność. Łatwiej przesłać temat dalej niż samemu przeczytać trzy strony dokumentu.

Łatwiej powiedzieć:

„Musimy to przedyskutować”.

Niż:

„Sprawdziłem. Proponuję zrobić to tak”.

W ten sposób spotkania zaczynają się mnożyć.

Jedno rodzi następne.

Na końcu pierwszego pada sakramentalne:

„To umówmy jeszcze krótkiego follow-upa”.

I oto powstaje perpetuum mobile współczesnej organizacji. Spotkanie generuje spotkanie, które generuje kolejne spotkanie.

A wszyscy są coraz bardziej zajęci.

Pośpiech produkuje błędy

Jest jeszcze jeden problem.

Ciągłe funkcjonowanie w trybie „nie mam czasu” obniża jakość pracy.

Kiedy człowiek co pół godziny zmienia kontekst, przeskakuje między tematami i stale reaguje na kolejne bodźce, zaczyna pracować powierzchownie. Czyta szybciej. Słucha mniej uważnie. Zakłada zamiast sprawdzać. Odpowiada zanim pomyśli.

Pomija szczegóły.

I wtedy pojawiają się właśnie te banalne błędy, które z zewnątrz wydają się absurdalne.

Jak można było tego nie zauważyć?

Można.

Jeżeli organizacja stworzyła środowisko, w którym człowiek jest przez cały dzień zajęty reagowaniem, może nie zostać mu już przestrzeń na myślenie.

A może problem leży w zarządzaniu?

Najłatwiej powiedzieć:

„On taki jest”.

„Ona zawsze robi wokół siebie dużo zamieszania”.

„Taki charakter”.

Być może.

Ale warto zadać inne pytanie:

co w naszej organizacji sprawia, że taki sposób działania się opłaca?

Czy awansujemy ludzi za rezultaty czy za widoczność?

Czy doceniamy osobę, która spokojnie rozwiązuje problem, czy tę, która najgłośniej o nim mówi?

Czy spotkanie jest u nas narzędziem pracy, czy rytuałem potwierdzającym, że „coś robimy”?

Czy menedżerowie pytają:

„Co osiągnęliśmy?”

czy raczej:

„Co robiliście?”

To nie jest to samo pytanie.

Organizacja dostaje to, co nagradza

Jeżeli w firmie opłaca się wyglądać na zajętego, ludzie zaczną wyglądać na zajętych.

Jeżeli opłaca się uczestniczyć w spotkaniach, będą uczestniczyć w spotkaniach.

Jeżeli obecność jest ważniejsza niż rezultat, będą obecni.

Jeżeli natomiast organizacja premiuje przygotowanie, samodzielność, jakość decyzji i dowożenie rezultatów, zachowania ludzi zaczną wyglądać inaczej.

Bo kultura organizacyjna nie powstaje z plakatów wiszących na ścianach.

Powstaje z tego, jakie zachowania są codziennie nagradzane, tolerowane albo ignorowane.

Może warto zacząć od prostego pytania

Następnym razem, kiedy ktoś powie:

„Nie mam czasu, mam cały dzień spotkania”,

nie trzeba od razu pytać:

„Jak cię odciążyć?”

Można najpierw zapytać:

„A które z tych spotkań naprawdę tworzą wartość?”

Albo jeszcze prościej:

„Co dzięki nim będzie zrobione lepiej, szybciej albo mądrzej?”

To może być niewygodne pytanie.

Ale czasem właśnie takich pytań organizacje potrzebują najbardziej.

Bo firma nie potrzebuje ludzi, którzy wyglądają na zajętych.

Potrzebuje ludzi, którzy mają przestrzeń, żeby myśleć, podejmować decyzje i wykonywać dobrą pracę.

A to czasami oznacza mniej spotkań. Mniej maili. Mniej biegania. Mniej szumu.

I więcej efektów.