Zwinność

Krytyczne myślenie. Agile Leadership w czasach niepewności.

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Współczesne organizacje działają w środowisku, w którym zmiany są szybkie, nieprzewidywalne i często burzą dotychczasowe paradygmaty. Tradycyjne podejścia do przywództwa mogą nie wystarczyć, aby skutecznie prowadzić zespoły przez niepewność. Agile Leadership to zestaw zachowań, kompetencji i praktyk, które pomagają liderom inspirować, wspierać i napędzać zespoły nawet w warunkach ciągłej zmiany.

1. Współtworzenie wizji i celów

  • Dlaczego: Jasna, wspólna wizja daje zespołowi kontekst i motywację.

  • Jak: Organizuj warsztaty z interesariuszami i zespołem, aby wspólnie definiować wartości, cele i kryteria sukcesu.

  • Efekt: Zwiększone zaangażowanie i odpowiedzialność, lepsze priorytetyzowanie zadań.

2. Empatyczny styl komunikacji

  • Dlaczego: Wzmacnia zaufanie i zrozumienie potrzeb członków zespołu.

  • Jak: Aktywne słuchanie, parafrazowanie, otwarte pytania, regularne check-iny one-on-one.

  • Efekt: Szybsze wychwytywanie problemów i blokad, lepsze relacje w zespole.

3. Eksperymentowanie i szybkie iteracje

  • Dlaczego: Pozwala szybko testować hipotezy i uczyć się na błędach.

  • Jak: Wdrażaj krótkie cykle (np. tygodniowe), definiuj hipotezy, zbieraj dane, retrospekcje.

  • Efekt: Redukcja ryzyka, stałe doskonalenie procesów i produktów.

4. Decentralizacja decyzji

  • Dlaczego: Zespoły podejmują decyzje bliżej problemu i klienta, co przyspiesza reakcję.

  • Jak: Jasne ramy decyzyjne (RACI), zaufanie, szkolenia w obszarze analizy ryzyka i podejmowania decyzji.

  • Efekt: Większa autonomia, szybszy czas reakcji, mniejsza presja na lidera-bohatera.

5. Transparencja i dzielenie się wiedzą

  • Dlaczego: Ułatwia przewidywanie, unika „ukrytych” problemów, wspiera kulturę uczenia się.

  • Jak: Tablice Kanban, dashboardy wskaźników, otwarte dokumenty, regularne demonstracje postępów.

  • Efekt: Lepsza widoczność pracy, szybkie wychwytywanie odchyleń, wzrost zaangażowania.

6. Mentoring i rozwój kompetencji

  • Dlaczego: Inwestycja w ludzi przekłada się na odporność organizacji.

  • Jak: Programy mentoringowe, sesje peer learning, budżet na szkolenia i konferencje.

  • Efekt: Wyższa jakość rozwiązań, większa samoorganizacja zespołów.

7. Celebracja małych zwycięstw

  • Dlaczego: Podtrzymuje morale zespołu i wzmacnia pozytywne zachowania.

  • Jak: Regularne uznania, krótkie ceremonie podsumowujące, storytelling sukcesów.

  • Efekt: Większa motywacja, kultura doceniania, chęć do podejmowania kolejnych wyzwań.

Agile Leadership to nie zestaw sztywnych procedur, lecz podejście oparte na elastyczności, empatii i ciągłym doskonaleniu. Wdrażając powyższe praktyki, liderzy mogą skutecznie prowadzić swoje zespoły przez niepewność i osiągać trwałe rezultaty. Zachęcam Cię do wyboru jednej praktyki, przetestowania jej w swoim kontekście organizacyjnym i podzielenia się wnioskami! 🚀

Krytyczne myślenie. Agile Leadership w czasach niepewności. Dowiedz się więcej »

Krytyczne myślenie i zarządzanie zmianą - dlaczego warto łączyć te kompetencje?

Krytyczne myślenie – unikaj pułapek w zarządzaniu zmianą

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Krytyczne myślenie i zarządzanie zmianą – dlaczego warto łączyć te kompetencje?

Wyobraź sobie menedżera (Prezesa Zarządu, dyrektora, kierownika ważnego projektu), który z impetem wchodzi do sali, oznajmia: „Od dziś robimy wszystko inaczej!” i… wychodzi. Zespół patrzy na siebie zdezorientowany. Tak zaczyna się wiele historii porażek zmian, których liderzy próbują wdrożyć zmianę bez przygotowania.

Poznałem takich liderów. Mieli dobre intencje. Czasem świetne pomysły. Ale zabrakło im jednego: krytycznego myślenia, które pozwala nie tylko analizować, ale też zadawać pytania, kwestionować założenia i dostrzegać konsekwencje działań, zanim staną się one problemem.

Oto kilka przykładowych błędów w zarządzaniu zmianą, których unikniesz dzięki krytycznemu myśleniu.

Błąd 1: Zmiana bez diagnozy

W „Zwinnologii 2.0” piszemy (ja i współautorzy), że zwinność w zarządzaniu zmianą nie oznacza chaosu, tylko świadome działanie w zmiennym świecie. A to wymaga trafnej diagnozy, czyli Wglądu. Liderzy, którzy wdrażają zmiany bez rozpoznania sytuacji wyjściowej, często próbują leczyć nie tę „chorobę”, co trzeba.

Krytyczne myślenie pomaga zrozumieć, dlaczego coś nie działa, zanim zdecydujemy co zmienić.

Błąd 2: Zakochanie się w rozwiązaniu

Druga pułapka wiąże się z zakochaniem we własnym pomyśle. Liderzy zmian często przestają słuchać pracowników, bo są przekonani, że „ich” pomysł musi się udać. Tymczasem to, co zadziałało w jednej firmie, może nie zadziałać w innej.

Krytyczne myślenie to sztuka pokory: pytanie czy na pewno mam rację? i co może pójść nie tak?

Błąd 3: Brak rozmowy o kosztach zmiany

Zmiana kosztuje: pieniądze, czas, energię (wysiłek), często emocje. Zwinni liderzy nie ukrywają tego, ale uczciwie rozmawiają o kosztach, ryzykach i zyskach. Bez tej rozmowy zespół może poczuć się zaskoczony lub zdradzony.

Krytyczne myślenie pomaga zidentyfikować ukryte koszty zanim uderzą z siłą tsunami.

Błąd 4: Zarządzanie zmianą jak projektem, nie jak procesem

Zmiana to nie sprint, tylko maraton. Wymaga iteracyjnego podejścia, eksperymentowania i wyciągania wniosków z rezultatów prowadzonych działań.

Liderzy, którzy myślą krytycznie, potrafią dostrzec, że jeden plan nie wystarczy. Potrzebne są różne opcje działań. Do ich dostrzeżenia przyda się elastyczność, refleksja i umiejętność uczenia się na błędach.

Praktyka krytycznego myślenia

W pracy z klientami uczę, jak rozwijać właśnie tę zdolność: myślenia krytycznego jako niezbędnego elementu zwinnego przywództwa. Pomagam liderom nie tylko zrozumieć zmianę, ale nauczyć się myśleć w zmianie. To podejście sprawia, że zmiana przestaje być zagrożeniem, a staje się szansą.

Jedna z menedżerek, z którą współpracowałem, powiedziała po warsztacie „Zwinnologia 2.0 – Zwinne Zarządzanie Zmianą”: „Dopiero teraz widzę, jak wiele rzeczy robiliśmy na skróty. Krytyczne myślenie to nie krytykanctwo – to odpowiedzialność.”

Webinar: Krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą

Rozwój kompetencji krytycznego myślenia w zarządzaniu zmianą możesz zacząć już 23 czerwca. Zapraszam na bezpłatny webinar: Krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą.

Webinar: Nie daj się złapać na haczyk – krytyczne myślenie w zarządzaniu zmianą

Krytyczne myślenie – unikaj pułapek w zarządzaniu zmianą Dowiedz się więcej »

Krytyczne myślenie – paliwo dla skutecznych zmian

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

W erze zwinnego zarządzania zmianą, gdzie decyzje podejmujemy coraz częściej w środowisku niepewności i złożoności, krytyczne myślenie staje się nie luksusem – a koniecznością. Właśnie o tym przypomina ZWINNOLOGIA 2.0, nowoczesna koncepcja wdrażania zmian, która zrywa z liniowym, schematycznym myśleniem znanym z tradycyjnych modeli.

Dlaczego to takie ważne?

W wielu organizacjach proces zmiany przebiega w rytmie kolejnych slajdów PowerPointa i wykresów Gantta. Często ignorujemy pytania w stylu:

  • „Czy to w ogóle rozwiązuje realny problem?”

  • „Dla kogo ta zmiana jest korzystna, a dla kogo nie?”

  • „Czy mamy dowody, że to zadziała, czy tylko domysły?”

ZWINNOLOGIA 2.0 mówi jasno: bez zadawania trudnych pytań, bez refleksji i bez gotowości do kwestionowania własnych założeń – zmiana stanie się tylko fasadą.

Zwinność to nie chaos. To przemyślana adaptacja.

Krytyczne myślenie nie oznacza krytykanctwa. To zdolność:

  • oddzielania faktów od opinii,

  • rozpoznawania uprzedzeń,

  • stawiania hipotez i ich testowania.

W modelu ZWINNOLOGIA 2.0 jednym z kluczowych etapów jest eksperymentowanie. Ale eksperyment bez myślenia to tylko przypadek. Dlatego każda hipoteza zmiany powinna być:

  • oparta na danych,

  • sformułowana jasno,

  • otwarta na obalenie.

Krytyczne myślenie = odporność na modne bzdury

W dobie buzzwordów („turkus”, „transformacja cyfrowa”, „mindset”) organizacje często wdrażają zmiany dlatego, że „wszyscy to robią”. Tymczasem odwaga, by zapytać „dlaczego?”, „dla kogo?”, „co jeśli nie?” – to przewaga konkurencyjna.

Jak rozwijać krytyczne myślenie w procesie zmiany?

  1. Stawiaj pytania, zanim postawisz cele.

  2. Zachęcaj do konstruktywnej opozycji – nawet jeśli boli.

  3. Testuj, nie zakładaj.

  4. Oceniaj skutki, nie tylko intencje.

  5. Zmieniaj na podstawie dowodów, nie trendów.


W ZWINNOLOGII 2.0 nie chodzi o to, by działać szybciej – lecz mądrzej. A mądrość zaczyna się od odwagi myślenia. Krytycznego myślenia.

Jeśli Twoja organizacja traktuje zmianę jak „projekt do zrealizowania”, a nie okazję do uczenia się – to właśnie teraz jest czas, by to zmienić. Krytycznie.

Krytyczne myślenie – paliwo dla skutecznych zmian Dowiedz się więcej »

Dlaczego 70% zmian się nie udaje – i co z tym zrobić?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

„Zarządzanie zmianą nie istnieje” – znajdziesz w Zwinologii. A mimo to zmiany dzieją się wszędzie. Dlaczego więc większość z nich kończy się porażką?

🔢 Skąd się wzięło „magiczne” 70%?

Liczba ta pojawia się nieustannie w kontekście zarządzania zmianą. John Kotter, guru tej dziedziny, oszacował, że aż 70% transformacji organizacyjnych nie osiąga zamierzonych rezultatów. Inne źródła, jak Beer & Nohria, M. Hammer czy raporty AMA, potwierdzają tę tendencję. W metaanalizie Smitha średni wskaźnik sukcesu wynosił 33%, a przy zmianach kulturowych – zaledwie 19%.

Czy to oznacza, że liderzy zmian są skazani na porażkę?

Nie – ale oznacza to, że musimy zmienić sposób, w jaki zmieniamy.

🧨 Dlaczego zmiany się nie udają?

1. Zbyt liniowe podejście

Większość klasycznych modeli zmiany działa jak plan budowy domu: fazy, etapy, kamienie milowe. Problem w tym, że organizacje to nie budynki, tylko żywe, złożone systemy.

„Grupy ludzi nie działają jak silnik samochodu” – pisze Jason Little w Lean Change Management.

2. Zarządzanie strukturą, nie systemem

Zbyt często zmiana to reorganizacja, nowy system IT albo prezentacja PowerPoint. Bez głębokiego „wglądu” w realne potrzeby ludzi – nic się nie zmienia naprawdę.

3. Brak realnego zaangażowania

Kupienie zgody (buy-in) to za mało. Potrzebne jest współtworzenie, wspólne podejmowanie decyzji i testowanie rozwiązań w praktyce.

4. Oparcie się na micie „komunikacji”

Prezentacja zarządu to nie dialog. A newsletter to nie rozmowa. Komunikacja musi być dwustronna, ciągła i dostosowana do emocji odbiorców.

✅ Co działa lepiej?

1. Zacznij od wglądu

Zanim „zaplanujesz wdrożenie”, zapytaj: co naprawdę jest do zmiany? Narzędzia takie jak Strategiczna Kanwa Zmiany, Zwinna Diagnoza czy analiza kultury organizacyjnej (OCAI) pozwalają spojrzeć głębiej.

2. Stosuj eksperymenty

Zamiast „wdrażać rozwiązania”, testuj hipotezy. Zwinne podejście do zmiany zakłada szybkie pętle informacji zwrotnej i poprawianie kursu na bieżąco. Eksperyment to narzędzie naukowe – nie chaos.

„Dobrze zaprojektowany eksperyment daje więcej niż tysiąc godzin konsultingu” – piszą Luca i Bazerman w The Power of Experiments.

3. Zaangażuj, nie przekonuj

April Mills w książce Everyone is a Change Agent zachęca: przestań zmuszać ludzi do zmiany, pozwól im ją współtworzyć. Zamiast „drive people” – „drive change”.

4. Uwzględnij SPAZM™

Reakcje ludzi nie są „oporem”, tylko normalną odpowiedzią układu nerwowego na stres i niepewność. Zrozumienie modelu SPAZM™ (złość, panika, apatia…) pomaga zbudować bezpieczną przestrzeń na zmianę.

🧠 Wnioski: Zmieniajmy zmianę

Być może 70% zmian się nie udaje… gdy są źle prowadzone. Ale to nie wyrok – to wyzwanie. Podejście zwinne (Agile + Lean), empatia i eksperymenty pozwalają złamać ten schemat.

Nie chodzi o to, by wszystko zaplanować – chodzi o to, by nauczyć się szybko uczyć.

Chcesz zwiększyć szanse powodzenia Twojej zmiany? Zacznij od pytania: „Co mogę dziś przetestować z ludźmi, nie na ludziach?”

Dlaczego 70% zmian się nie udaje – i co z tym zrobić? Dowiedz się więcej »

Czy 5-letnie strategie mają jeszcze sens w świecie miesięcznych przełomów?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Jeszcze nie tak dawno planowanie strategiczne na 3–5 lat było symbolem dojrzałości organizacyjnej. W firmach powstawały dokumenty strategiczne, plany transformacyjne, roadmapy rozwoju – wszystko uporządkowane, osadzone w czasie i zatwierdzane na najwyższych szczeblach.

Dziś coraz częściej słychać pytanie: czy to w ogóle jeszcze działa? Czy w świecie, w którym narzędzia oparte na sztucznej inteligencji pojawiają się co tydzień, a cykl życia produktu mierzymy w miesiącach – długofalowa strategia nie stała się anachronizmem?

Odpowiedź brzmi: i tak, i nie. Wszystko zależy od tego, czym dla organizacji jest strategia.

1. Nie chodzi o długość planu, tylko o jego elastyczność

Zwinne organizacje nie rezygnują z długofalowego myślenia. Wręcz przeciwnie – potrzebują go, by zachować spójność w chaotycznym otoczeniu. Ale strategia nie może być skamieliną. Musi być realizowana w cyklach krótkoterminowych (miesięcznych, kwartalnych) i zawierać mechanizm rewizji – regularnej, adaptacyjnej, zakorzenionej w rzeczywistości.

Jak mówi Zwinologia 2.0:

Nie chodzi o to, by zmieniać plan co miesiąc. Chodzi o to, by być gotowym na zmianę planu, jeśli rzeczywistość tego wymaga.

2. Strategia to dziś kompas, nie mapa

Kiedyś strategia była jak mapa: wyznaczała trasę punkt po punkcie, z dokładnym harmonogramem i budżetem. Ale mapa traci sens, gdy krajobraz zmienia się z tygodnia na tydzień.

Dlatego potrzebujemy kompasu strategicznego – czyli silnego „dlaczego” i „dokąd”, ale z pełną świadomością, że „jak” będzie się zmieniać.

Zgodnie z podejściem Jasona Little’a (Lean Change Management):

„A loop isn’t linear” – cykl zmiany nie jest liniowy. To właśnie ta nieliniowość wymaga od nas myślenia strategicznego, ale działania operacyjnego opartego na iteracji i feedbacku.

3. Strategia jako zestaw hipotez, nie tylko deklaracja kierunku

W świecie eksplodującej AI, dynamicznych modeli biznesowych i hybrydowych środowisk pracy, skuteczna strategia to narracja + portfel hipotez.

Zamiast jednego wielkiego planu, tworzymy zestaw stwierdzeń:

  • „Wierzymy, że jeśli zrobimy X, to wydarzy się Y.”

  • Testujemy to w praktyce.

  • Jeśli działa – skalujemy. Jeśli nie – uczymy się i zmieniamy kierunek.

To podejście eksperymentalne, znane z Lean Change Management, zmienia strategię z dokumentu politycznego w proces poznawczy – ciągłe uczenie się organizacji.

4. Myśl długofalowo – działaj krótkofalowo

Dobrze skonstruowana strategia łączy horyzont z codziennością.

  • Horyzont (5 lat) – daje sens, kierunek i cel.

  • Kroki codzienne (1–3 miesiące) – umożliwiają dostosowanie tempa, kierunku, sposobu działania.

To jak podróż z GPS-em: masz wyznaczony punkt docelowy, ale jeśli pojawi się korek – zmieniasz trasę, nie cel.

Zwinologia nazywa to „zarządzaniem przez dwa ogniska”: jedno skupione na przyszłości, drugie na teraźniejszości. Brak któregokolwiek z nich prowadzi do dryfowania albo do wypalenia.

5. Strategia bez mechanizmu adaptacji to dziś ryzyko, nie przewaga

Świat biznesu zmienia się szybciej niż cykl zatwierdzania planów strategicznych. W praktyce oznacza to, że organizacje, które nie mają wbudowanej retrospektywy strategicznej, nie testują założeń i nie aktualizują swoich założeń minimum co kwartał – podejmują coraz większe ryzyko strategiczne.

Nie przez brak wizji. Ale przez brak zdolności do jej adaptacji.

Podsumowanie

Planowanie 5-letnie ma sens – pod warunkiem, że:

✅ nie jest próbą przewidzenia świata,
✅ zawiera mechanizmy eksperymentowania i rewizji,
✅ jest osadzone w krótkich cyklach decyzyjnych,
✅ jest zakorzenione w rzeczywistym „dlaczego”, a nie w Excelu,
✅ służy ludziom jako kompas, nie jako kaganiec.

Organizacje XXI wieku nie mogą pozwolić sobie na luksus bycia sztywnymi. Ale nie mogą też dryfować. Dlatego nie porzucajmy strategii – nauczmy się ją robić na nowo.

 

Czy 5-letnie strategie mają jeszcze sens w świecie miesięcznych przełomów? Dowiedz się więcej »

Dlaczego powstała Zwinnologia 2.0? Bo klasyka nie działa, a świat się zmienił

Napisz komentarz / Książki, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Pamiętam, jak pierwszy raz usłyszałem o zarządzaniu zmianą – było to jeszcze w latach ’90, gdzie uczyliśmy się o modelach Lewina i Kottera. Z perspektywy czasu wiem jedno: wtedy wydawało mi się, że mam już wszystko, co potrzebne. Modele, schematy, procesy. Problem w tym, że rzeczywistość nie działa według schematów.

Mijały lata. Pracowałem w „korpo”. Potem już na własny rachunek, prowadziłem szkolenia, wdrażałem zmiany w firmach, konsultowałem projekty. I ciągle wracało to samo pytanie: dlaczego tak wiele zmian kończy się porażką, mimo że robimy „wszystko zgodnie z planem”? A potem zaczęły się pojawiać kolejne refleksje – że może ten plan to część problemu.

Zwinnologia – czyli nasze „dość!”

Z czasem coraz bardziej miałem poczucie, że potrzebujemy innego języka mówienia o zmianie. Nie kolejnej książki o zarządzaniu projektami, nie kolejnej listy „dziesięciu błędów lidera zmiany”. Potrzebujemy czegoś, co działa w praktyce, kiedy jest 10:13 i musisz przekonać sponsora, który właśnie stracił cierpliwość.

Tak narodziła się w 2019 roku Zwinnologia. A teraz – Zwinnologia 2.0.

To odpowiedź na świat, w którym:

  • Zmiana to codzienność, a nie projekt raz na rok,

  • Ludzie chcą być partnerami zmiany, a nie jej ofiarami,

  • I gdzie coraz więcej liderów czuje się zmęczonych checklistami, które nijak nie pasują do rzeczywistości.

Co znajdziesz w Zwinnologii 2.0?

Zamiast gotowych recept – podejście. Zamiast „zarządzania zmianą” – zwinne prowadzenie zmiany, w którym:

  • najpierw słuchamy, a dopiero potem działamy,

  • testujemy rozwiązania w małej skali, zanim coś narzucimy z góry,

  • i przede wszystkim – angażujemy ludzi, których zmiana dotyczy, a nie tylko tych, którzy ją zaplanowali.

W Zwinnologii 2.0 znajdziesz lata doświadczeń, porażek i sukcesów – naszych, ale też setek menedżerów, agentów zmiany i zespołów, z którymi mieliśmy szczęście pracować. To nie podręcznik akademicki. To przewodnik po świecie zmian, który nieustannie się zmienia.

Dlaczego 2.0?

Bo pierwsza wersja Zwinnologii była początkiem – próbą zdefiniowania praktyki zmiany w polskich realiach. Po drodze wiele się wydarzyło i w końcu udało się uchwycić coś więcej. Coś, co jest nie tylko skuteczne, ale i prawdziwe.

Jeśli też masz poczucie, że klasyczne podejścia nie przystają do dzisiejszego świata – zapraszam do wspólnej podróży.

Zwinnologia 2.0 to nie recepta. To kompas.

Premiera będzie 16 maja 2025. Już dziś możesz kupić ją w przedsprzedaży w promocyjnej cenie na stronie MT Biznes

Dlaczego powstała Zwinnologia 2.0? Bo klasyka nie działa, a świat się zmienił Dowiedz się więcej »

Zwinna zmiana? Tak, ale nie bez mózgu.

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zwinna zmiana? Tak, ale nie bez mózgu.

Agile! Zwinność! Iteracje! Post-it’y na ścianach !. Brzmi znajomo? Jeśli myślisz, że to wystarczy, by ogarnąć zmianę w organizacji – mam złą wiadomość. Zwinność bez refleksji to chaos. A zmiana bez głowy – to bieg w ciemno.

Agile jako moda – i pułapka

Zwinność weszła do świata zarządzania zmianą niczym nowe superfood do diety menedżerów. Jest modna, kolorowa, obiecująca. Kto nie chciałby wdrażać zmian szybciej, lepiej i z większym zaangażowaniem ludzi?

Problem w tym, że zwinność została często sprowadzona do rytuałów: stand-upy, sprinty, tablice. Organizacje „robią Agile”, ale niekoniecznie są zwinne.

Jason Little w „Lean Change Management” ostrzega:

„Podchodzimy do zmiany jak do wymiany świec w samochodzie, ale ludzie nie działają jak silniki.”

A przecież w zmianie chodzi o ludzi. O to, jak myślą, reagują, angażują się – lub nie.

Co to znaczy być naprawdę zwinnym w zmianie?

Prawdziwa zwinność nie zaczyna się od narzędzi. Zaczyna się od założenia, że zmiana jest złożona, nieprzewidywalna i wymaga eksperymentowania.

To oznacza:

  • Nie planuj wszystkiego z góry.
    Zamiast tego – stwórz hipotezy. Przetestuj. Zmierz. Ucz się.

  • Nie zarządzaj oporem.
    Rozmawiaj z ludźmi. Słuchaj ich historii. Zrozum, skąd bierze się opór. Czasem wystarczy jeden autentyczny dialog.

  • Nie „komunikuj zmiany”.
    Współtwórz ją. Angażuj ludzi w decyzje. Zadawaj pytania. Buduj relacje.

To podejście wspiera Strategiczna Kanwa Zmiany z Zwinnologii 2.0 – narzędzie, które nie daje gotowych odpowiedzi, ale pomaga zadawać właściwe pytania i podejmować decyzje wspólnie z organizacją.

Dlaczego potrzebujesz „mózgu” do zwinnej zmiany?

Zwinność bez refleksji to jak jazda na rowerze z zamkniętymi oczami – niby szybciej, niby dynamicznie, ale nie wiadomo, kiedy walniesz w drzewo.

Organizacja to nie tylko procesy. To system społeczno-emocjonalny. Wprowadzenie zmiany uruchamia w ludziach reakcje, których nie opiszesz w backlogu.

W Zwinnologii 2.0 pojawia się model SPAZM™, który pokazuje 5 kluczowych barier:

  • Systemowa („nie mogę”)

  • Poznawcza („nie rozumiem”)

  • Afektywna („nie chcę”)

  • Zasobowa („nie mam z czego”)

  • Motywacyjna („nie widzę sensu”)

Jeśli ignorujesz te bariery, nawet najlepsza tablica Kanban nie pomoże. Ludzie nie są backlogiem do ogarnięcia. Potrzebują zrozumienia, celu i przestrzeni do działania.

Jak to robić dobrze? Trzy konkretne praktyki

Oto trzy praktyki, które pozwolą Ci wprowadzać zwinne zmiany z głową – i z sercem:

1. Zacznij od problemu, nie od rozwiązania

Zamiast z góry wiedzieć, co trzeba zmienić, zacznij od pytań. Użyj narzędzi jak 5 Why, Kanwa Antyproblemu czy burze mózgów z zespołem. Czasem prawdziwe wyzwanie nie leży tam, gdzie myślisz.

2. Testuj hipotezy, nie narzucaj rozwiązań

Zbuduj Tablicę Eksperymentów. Sprawdź, co działa, a co nie. Każda zmiana to hipoteza – traktuj ją jak eksperyment, nie dogmat. Lean Change Management podpowiada: nie musisz wiedzieć wszystkiego. Wystarczy, że wiesz, co warto sprawdzić.

3. Mierz to, co ludzie czują – nie tylko to, co Excela cieszy

Nie wszystko da się ująć w KPI. Ale można zmierzyć klimat, emocje, poziom zrozumienia. Wykorzystaj np. Indeks Zadowolenia, Kalendarz Niko-Niko albo po prostu… rozmowy z ludźmi. Regularne retrospektywy pomagają „trzymać rękę na pulsie” nie tylko projektowym, ale i emocjonalnym.

Na koniec: Zwinność to nie cel. To postawa.

Nie chodzi o to, żeby „robić zwinność”. Chodzi o to, żeby myśleć zwinnie. I działać adekwatnie do rzeczywistości, która nie chce być przewidywalna.

Zwinność to nie wytrych. To nie metoda do „ogarnięcia ludzi”.
To odwaga, by przyznać, że nie wiemy – ale chcemy się dowiedzieć.
To gotowość, by słuchać, próbować, uczyć się, odpuszczać i próbować znowu.

A do tego potrzebujemy nie tylko tablicy Kanban, ale też mózgu. I serca.
Bo zmiana – ta prawdziwa – zaczyna się właśnie tam.

💬 Chcesz podzielić się swoim doświadczeniem ze zwinnością w zmianie?
Zostaw komentarz lub napisz do nas – tworzymy społeczność praktyków, a nie tylko „wyznawców metod”.

Przy okazji, 🤔 jesteśmy już na YouTube!

Zwinna zmiana? Tak, ale nie bez mózgu. Dowiedz się więcej »

AI w zarządzaniu zmianą: Rewolucja w transformacji organizacyjnej

Napisz komentarz / AI, Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu, skuteczne zarządzanie zmianą stało się kluczowym elementem sukcesu organizacyjnego. Sztuczna inteligencja (AI) wprowadza nowy wymiar do tej dziedziny, oferując innowacyjne narzędzia i strategie, które znacząco zwiększają efektywność procesów transformacyjnych.

Historyczny kontekst i ewolucja

Zarządzanie zmianą przeszło znaczącą ewolucję od wczesnych teorii Kurta Lewina, przez popularne w latach 80. i 90. metodologie takie jak ośmiostopniowy proces Johna Kottera, aż po dzisiejsze zaawansowane podejścia wykorzystujące AI. Pomimo rozwoju formalnych metodologii, badania konsekwentnie pokazują, że około dwie trzecie inicjatyw transformacyjnych kończy się niepowodzeniem, co podkreśla potrzebę nowych rozwiązań.

Rola AI w zarządzaniu zmianą

AI transformuje zarządzanie zmianą na kilka kluczowych sposobów:

Usprawnienie procesów decyzyjnych

W przeciwieństwie do tradycyjnego podejmowania decyzji, które często opiera się na ludzkiej intuicji, narzędzia AI analizują ogromne ilości danych w czasie rzeczywistym, zapewniając liderom kompleksową i obiektywną perspektywę podczas złożonych scenariuszy zmian.

Identyfikacja oporu i zwiększenie zaangażowania

Dzięki zaawansowanym technikom analitycznym, takim jak przetwarzanie języka naturalnego (NLP) i analiza sentymentu, AI pomaga identyfikować wzorce oporu pracowników. To pozwala menedżerom zmian wdrażać dostosowane interwencje, które adresują podstawowe przyczyny oporu.

Ciągłe monitorowanie i adaptacja

Systemy AI umożliwiają organizacjom zbieranie i analizowanie danych w czasie rzeczywistym dotyczących skuteczności inicjatyw zmian, identyfikując strategie, które działają, i obszary wymagające dostosowania.

Usprawnienie komunikacji

AI może znacząco zwiększyć skuteczność komunikacji poprzez dostosowywanie przekazów do różnych grup pracowników i zapewnienie terminowej komunikacji.

Korzyści z wykorzystania AI w zarządzaniu zmianą

Zwiększona efektywność i produktywność

Poprzez automatyzację powtarzalnych zadań, AI pozwala pracownikom skupić się na pracy o wyższej wartości. Badania pokazują, że 80% pracowników korzystających z narzędzi AI odnotowuje wzrost produktywności.

Większe zaangażowanie pracowników

AI wspiera zaangażowanie pracowników poprzez dostarczanie spersonalizowanego wsparcia i analiz. Analizując wskaźniki wydajności i informacje zwrotne, AI może identyfikować obszary do poprawy i pomagać w dostosowaniu strategii zarządzania zmianą.

Usprawnione podejmowanie decyzji

Algorytmy uczenia maszynowego pozwalają organizacjom analizować ogromne ilości danych, odkrywając wzorce i trendy, które ludzcy analitycy mogliby przeoczyć.

Spójność i jakość komunikacji

Systemy AI mogą utrzymywać ustrukturyzowane strategie komunikacji, które pomagają dostosować wszystkie zainteresowane strony do celów organizacji.

Wyzwania i kwestie do rozważenia

Pomimo licznych korzyści, integracja AI w zarządzaniu zmianą nie jest pozbawiona wyzwań. Opór pracowników, często wynikający z obaw o bezpieczeństwo zatrudnienia, stanowi znaczącą przeszkodę. Badania Gartnera wskazują na spadającą gotowość pracowników do przyjmowania zmian organizacyjnych – tylko 38% w 2022 roku, w porównaniu do 74% w 2016 roku.

Inne wyzwania obejmują brak wsparcia ze strony kierownictwa, niejasne cele oraz kwestie etyczne związane z prywatnością danych i potencjalnymi uprzedzeniami algorytmicznymi. Organizacje muszą ustanowić jasne wytyczne etyczne dotyczące wykorzystania AI, zapewniając przejrzystość i odpowiedzialność w procesach decyzyjnych.

Przyszłe trendy

W miarę ewolucji AI, jej wpływ na kulturę organizacyjną będzie coraz bardziej znaczący. Przewiduje się, że organizacje przejdą od podstawowych technologii automatyzacji do bardziej zaawansowanych rozwiązań Enterprise AI. Te rozwiązania wyjdą poza proste wykonywanie zadań, wykorzystując AI do poprawy zrozumienia, uczenia się i zdolności predykcyjnych.

Przyszłość zarządzania zmianą leży w synergii między ludzką wiedzą specjalistyczną a możliwościami AI. Udani praktycy zmian to ci, którzy dostosowują się do pracy u boku narzędzi AI, delegując rutynowe zadania do AI i koncentrując się na aspektach zmian, które wymagają ludzkich cech, takich jak empatia, kreatywność i myślenie strategiczne.

Podsumowanie

AI w zarządzaniu zmianą reprezentuje krytyczną ewolucję w sposobie, w jaki organizacje nawigują przez transformację, łącząc tradycyjne metodologie z nowoczesnymi technologiami w celu zwiększenia zaangażowania, efektywności i podejmowania decyzji. W miarę jak organizacje nadal dostosowują się do wyzwań stawianych przez szybkie zmiany technologiczne, znaczenie skutecznej integracji AI w praktykach zarządzania zmianą będzie tylko rosło, torując drogę do bardziej odpornych i adaptacyjnych miejsc pracy w przyszłości.

Przy okazji, 🤔 jesteśmy już na YouTube

AI w zarządzaniu zmianą: Rewolucja w transformacji organizacyjnej Dowiedz się więcej »

Subtelna sztuka pozytywnej zmiany

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Hakowanie kultury organizacyjnej – subtelna sztuka pozytywnej zmiany

Czy zauważyłeś, że większość zmian w organizacjach zaczyna się od napięcia lub dyskomfortu, którego nikt nie chce dostrzec? Właśnie tutaj pojawia się miejsce na hakowanie kultury, czyli subtelną sztukę pozytywnego zamieszania.

Czym jest hakowanie kultury?

Hakowanie kultury to metoda, która zakłada wprowadzenie drobnych, czasem zabawnych interwencji mających na celu uwidocznienie ukrytych problemów w organizacji. Działania te nie są agresywne ani konfrontacyjne, lecz kreatywne i z pozytywnym wydźwiękiem. Dzięki temu możemy zauważyć rzeczy, które do tej pory były niewidoczne, a które znacząco wpływają na jakość pracy i relacje w zespołach.

Znajdź „crack” – czyli punkt startowy zmiany

Kluczowym etapem hakowania kultury jest znalezienie tzw. cracka, czyli miejsca, w którym coś nie działa – pojawia się napięcie, nieporozumienia, czy też unikanie pewnych tematów. Crack może objawiać się na różne sposoby: np. gdy zespół unika otwartej komunikacji, gdy ludzie przestają ze sobą współpracować lub gdy spotkania stają się pustym rytuałem. Jeśli uważnie obserwujesz, na pewno dostrzeżesz takie punkty. Zaczynając od cracka, wprowadzasz minimalną interwencję, która subtelnie ujawnia problem i daje możliwość reakcji.

Jak hakować kulturę skutecznie i z humorem?

Warto zacząć od czegoś prostego, ale widocznego. Na przykład, jeżeli zauważasz, że podczas spotkań pracownicy zamiast angażować się w dyskusję, zajęci są telefonami – zaproponuj użycie kartonowego pudełka na telefony. Jeśli natomiast chcesz z humorem zwrócić uwagę na niewłaściwie funkcjonujący system premiowy, możesz przynieść do sali spotkań banknoty Monopoly. Takie metody, mimo że lekkie i zabawne, potrafią skutecznie ujawnić prawdziwe, głębsze problemy.

Dlaczego warto hakować kulturę?

Hakowanie kultury organizacyjnej nie polega na rewolucji, ale na ewolucji. Chodzi o wprowadzanie zmian, które są mało inwazyjne, ale jednocześnie skutecznie pobudzają refleksję, dialog i otwierają przestrzeń na pozytywne przekształcenia. Dzięki temu możesz uniknąć oporu, który często towarzyszy dużym, nagłym zmianom. Poza tym kultura hakowania stawia na autentyczność, otwartość i transparentność – cechy kluczowe dla zdrowego środowiska pracy.

Pamiętaj, że każda organizacja jest inna – to, co zadziała w jednej, może nie zadziałać w drugiej. Dlatego hakowanie kultury opiera się na eksperymentowaniu – szukaniu sposobów, które najlepiej pasują do specyfiki Twojej organizacji.

Gotowy do działania?

Zacznij już dziś od uważnego obserwowania swojego otoczenia zawodowego. Znajdź swoje „cracki” i pomyśl, jak możesz użyć kultury hakowania do ich rozwiązania. Pamiętaj, że najlepsze hacki to te, które przynoszą pozytywne efekty i są realizowane z dobrą intencją.

Jaki pierwszy krok podejmiesz już dzisiaj?

Przy okazji, 🤔 jesteśmy już na YouTube

Subtelna sztuka pozytywnej zmiany Dowiedz się więcej »

Zwinne zarządzanie i intuicja

Zwinne zarządzanie i intuicja – dwa różne światy?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zwinne zarządzanie i intuicja – jak pogodzić te dwa światy? Intuicja jest potężnym narzędziem w zarządzaniu, pozwalającym na podejmowanie szybkich decyzji i dostarczającą cennych wglądów w sytuacjach, gdy dostępnych jest ograniczona ilość danych. Jednak uzależnienie się od intuicji może prowadzić menedżera do wpadnięcia w pułapki, które mogą negatywnie wpłynąć na wyniki biznesowe firmy i pozycję menedżera w organizacji. W tym artykule omówię krótko te pułapki i przedstawię metodę radzenia sobie z nimi poprzez dochodzenie do źródeł przekonań i prowadzenie eksperymentów weryfikujących przekonania.

Intuicja w zarządzaniu

W kontekście zarządzania, intuicja jest definiowana jako nieświadomy proces podejmowania decyzji, który wykorzystuje doświadczenie i wiedzę zdobytą w przeszłości, aby podejmować szybkie i trafne decyzje bez pełnej świadomości procesów myślowych zaangażowanych w tę decyzję. (Łatwo zauważyć, że menedżer, który ma większe doświadczenie i dysponuje większą wiedzą, będzie posiadał „lepszą” intuicję).

Intuicja pozwala menedżerom na dostęp do wiedzy niejawnej, która jest efektem wieloletnich doświadczeń i umiejętności, oraz na wykorzystanie jej w sytuacjach, gdzie dane analityczne są ograniczone lub zbyt złożone do szybkiej analizy (i nie mamy pod ręką AI, aby przyspieszyć analizę).

Jakie pułapki czyhają na menedżerów nadmiernie ufających intuicji?

Podejmowanie błędnych decyzji i działań na podstawie intuicji może wynikać z kilku pułapek związanych z wykorzystaniem intuicji w zarządzaniu. Najważniejsze z nich to:

1️⃣ Błędne Założenia
Często liderzy opierają się na swoich przekonaniach, takich jak „jestem przekonany, że w naszej firmie to się nie sprawdzi”, bez głębszej analizy. Tego typu podejście może prowadzić do pomijania potencjalnych rozwiązań i innowacji.

2️⃣ Heurystyki
Heurystyki są mentalnymi skrótami, które pomagają w podejmowaniu szybkich decyzji, ale mogą również prowadzić do błędów. Przykładowo, potwierdzająca heurystyka polega na poszukiwaniu tylko informacji potwierdzających nasze przekonania, zamiast rozważania alternatywnych perspektyw.

3️⃣ Wnioskowanie indukcyjne
Opieranie się wyłącznie na wnioskowaniu indukcyjnym, czyli na wyciąganiu wniosków na przyszłość na podstawie wydarzeń z przeszłości: „zawsze tak było i tak będzie”. W zmiennym świecie biznesu, powtórzenie się jakiejś sytuacji kilka razy nie dowodzi, że tak będzie w przyszłości (np. ten klient od dwóch lat zamawia co miesiąc 100 naszych wyrobów, więc w przyszłym i kolejnych miesiącach…).

Radzenie sobie z pułapkami intuicji

Kiedy prowadzę warsztaty ze zwinnego zarządzania (zmianą) i w rozmowach z menedżerami pokazuję ważne kroki, które pozwalają na omijanie pułapek związanych z intuicją:

1. Dochodzenie do źródeł przekonań

Na warsztatach z menedżerami pokazuję, że aby uniknąć błędnych założeń, ważne jest zrozumienie, skąd pochodzą nasze przekonania. Dopytuję, czy opierają się one na doświadczeniu, danych czy może są wynikiem nieświadomych założeń, uprzedzeń? Rozpoznanie źródeł przekonań pozwala na ich weryfikację i ewentualną korektę.

2. Weryfikacja intuicyjnych decyzji poprzez eksperymenty

Jedną z najważniejszych składowych zwinnego zarządzani jest eksperyment, a dokładniej eksperymentowanie. Wspierając kompetencje menedżerów w obszarze zarządzania, pokazuję, jak w praktyce korzystać z eksperymentów, czyli weryfikacji założeń:

  • Formułowanie Hipotezy: Dokumentuj hipotezę, którą chcesz przetestować. Na przykład, „Zakładam, że wprowadzenie nowego produktu zwiększy sprzedaż o 10%.”. (warsztatach przekazuję uczestnikom użyteczny szablon hipotezy).
  • Projektowanie Eksperymentu: Określ, jak będziesz testować hipotezę. Może to być wprowadzenie nowego produktu na ograniczonym rynku lub przeprowadzenie sondażu wśród klientów.
  • Przeprowadzenie Eksperymentu: Wykonaj planowany eksperyment i zbierz dane. Upewnij się, że eksperyment jest transparentny i niezależny od twoich osobistych przekonań.
  • Analiza Wyników: Oceń wyniki eksperymentu. Jeśli wyniki potwierdzają twoją hipotezę, możesz ją zaakceptować. W przeciwnym razie, rozważ korektę swoich przekonań.

Podsumowanie

Intuicja może być cennym narzędziem w zarządzaniu, ale ważne jest, aby jej nie nadużywać. Poprzez dochodzenie do źródeł przekonań i prowadzenie eksperymentów, możemy uniknąć pułapek związanych z błędnymi założeniami i heurystykami. Wdrożenie kultury eksperymentowania w firmie pozwala na podejmowanie lepszych decyzji i zwiększa szanse na sukces na dynamicznym rynku.

Jeśli planujesz ważne zmiany w firmie i chcesz doskonalić swoje kompetencje związane z planowaniem i wdrażaniem zmiany, a w szczególności budowanie poczucia ważności i pilności zmiany oraz angażowanie pracowników w zmianę, to skontaktuj się z nami, aby porozmawiać o dedykowanym szkoleniu zamkniętym dla twojej firmy albo sprawdź kalendarz szkoleń otwartych i wybierz odpowiednie do potrzeb.

Zwinne zarządzanie i intuicja – dwa różne światy? Dowiedz się więcej »