zaangażowanie pracowników

W ubiegłym tygodniu razem z Jarkiem prowadziliśmy warsztat dotyczący zarządzania zmianą w dużym projekcie cyfryzacyjnym.

Nie mogę jeszcze napisać, dla jakiej organizacji pracowaliśmy. Mogę natomiast opowiedzieć o czymś, co wydarzyło się podczas tych dwóch dni i co jest, moim zdaniem, znacznie bardziej uniwersalne niż sam projekt.

Na sali było blisko 30 osób.

Jedna organizacja.
Jeden projekt.
Jedna wdrażana zmiana.

I pięć różnych obrazów tej samej sytuacji.

Pięć zespołów, jeden case

W naszych warsztatach staramy się nie pracować na wymyślonych przykładach. Uczestnicy przynoszą własne sytuacje, problemy i wyzwania, bo wtedy rozmowa o zmianie przestaje być teorią.

Tym razem poszliśmy krok dalej.

Cała grupa pracowała nad tym samym rzeczywistym wyzwaniem związanym z wdrażaniem nowego rozwiązania cyfrowego. Uczestnicy zostali podzieleni na pięć zespołów. Każdy analizował tę samą zmianę, odpowiadał na te same pytania i korzystał z tych samych narzędzi.

Można byłoby więc oczekiwać, że wyniki będą bardzo podobne.

Nie były.

Oczywiście część wniosków się powtarzała. Ale pojawiały się również różnice. Czasem całkiem istotne.

I właśnie wtedy pojawiła się jedna z najważniejszych obserwacji tego warsztatu:

ludzie uczestniczący w tej samej zmianie niekoniecznie wiedzą o niej to samo.

To brzmi banalnie. W praktyce banalne nie jest.

Ten sam projekt nie oznacza tej samej wiedzy

W dużych projektach często zakładamy, że skoro coś zostało omówione na spotkaniu, przesłane mailem albo przedstawione w prezentacji, to „wszyscy wiedzą”.

To bardzo ryzykowne założenie.

Jedni uczestniczą w większej liczbie spotkań.
Inni są bliżej decyzji.
Ktoś zna kontekst biznesowy.
Ktoś inny rozumie lepiej technologię.
Ktoś słyszał o planowanym rozwiązaniu kilka miesięcy wcześniej.
Ktoś dostał informację dopiero niedawno.

Formalnie wszyscy pracują nad tym samym projektem.

Poznawczo mogą jednak pracować nad pięcioma różnymi projektami.

I wtedy zaczynają się problemy.

Pojawiają się różne oczekiwania. Różne interpretacje celów. Różne oceny ryzyka. Różne przekonania dotyczące tego, co już zostało ustalone, a co nadal pozostaje otwarte.

Czasami organizacje nazywają później takie sytuacje „oporem wobec zmiany”.

A być może część tego oporu jest po prostu konsekwencją nierównego dostępu do informacji.

Najcenniejsze pytanie: czego nie wiemy?

Podczas tego warsztatu wydarzyło się jeszcze coś ważniejszego.

Uczestnicy zobaczyli nie tylko to, co wiedzą.

Zobaczyli również bardzo wyraźnie, czego nie wiedzą.

I to był ogromny zysk.

W organizacjach brak wiedzy jest często ukryty.

Ludzie nie zawsze mówią: „nie wiem”.

Czasem zakładają, że powinni wiedzieć.
Czasem nie chcą wyjść na niedoinformowanych.
Czasem nawet nie zdają sobie sprawy, że czegoś nie wiedzą.

Dopiero wspólna praca pokazuje luki.

Na warsztacie część z nich została nazwana bardzo konkretnie.

Nie wiemy jeszcze tego.
Nie mamy odpowiedzi na tamto.
Musimy sprawdzić tę kwestię.
Potrzebujemy decyzji w tym obszarze.
Trzeba porozmawiać z tymi osobami.

I właśnie w tym momencie „niewiadoma” przestaje być problemem.

Staje się zadaniem do wykonania.

Powstał więc również plan: co trzeba ustalić, skąd zdobyć brakujące informacje, z kim porozmawiać i jakie kwestie wymagają dalszych decyzji.

To jest dla mnie jedna z największych wartości dobrze zaprojektowanych warsztatów zmiany.

Nie chodzi o to, żeby po dwóch dniach uczestnicy wychodzili z przekonaniem:

„Teraz wszystko wiemy”.

Znacznie bardziej wartościowe jest:

„Wiemy, co wiemy. Wiemy, czego nie wiemy. I wiemy, co z tym zrobić”.

Przy okazji wydarzyło się coś jeszcze

Warsztat miał jeszcze jeden ciekawy efekt.

Uczestnicy dowiedzieli się sporo o… sobie nawzajem.

W dużych projektach łatwo skoncentrować się na procesach, harmonogramach, systemach, ryzykach i zadaniach. Trochę trudniej zauważyć ludzi, którzy mają ten projekt dowieźć.

A podczas wspólnej pracy bardzo wyraźnie było widać ich zaangażowanie.

Pojawiało się dużo wiedzy, doświadczenia, pomysłów, dyskusji i chęci szukania rozwiązań.

Ludzie zobaczyli też kompetencje innych osób, których być może wcześniej nie mieli okazji dostrzec.

I to jest kolejny paradoks projektów zmiany.

Czasem organizacja szuka „agentów zmiany”, liderów czy ambasadorów projektu, podczas gdy część z nich już siedzi przy stole.

Trzeba tylko stworzyć sytuację, w której będzie ich widać.

Warsztat jako narzędzie diagnostyczne

Po takich spotkaniach coraz mocniej utwierdzam się w przekonaniu, że warsztat dotyczący zmiany nie powinien być wyłącznie szkoleniem.

Może być również narzędziem diagnostycznym.

Pozwala zobaczyć:

– jakie obrazy zmiany funkcjonują w organizacji,
– gdzie wiedza jest spójna, a gdzie się rozjeżdża,
– czego ludzie nie wiedzą,
– jakie pytania pozostają bez odpowiedzi,
– jakie ryzyka są dostrzegane przez poszczególne grupy,
– kto dysponuje wiedzą, której nie mają inni,
– gdzie znajduje się energia do działania.

W dużych projektach taka diagnoza może być znacznie cenniejsza niż kolejna prezentacja pokazująca, że wszystko przebiega zgodnie z planem.

Bo czasem największym ryzykiem projektu nie jest brak planu.

Największym ryzykiem jest to, że każdy ma trochę inny plan w swojej głowie.

I nikt jeszcze o tym nie porozmawiał.