Zwinne Zarządzanie Zmianą - Agile For Future

Czy Twój zespół naprawdę rozumie sens wdrożenia AI?

Napisz komentarz / AI, Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

W wielu firmach wdrożenie sztucznej inteligencji staje się priorytetem strategicznym. Jednak z perspektywy pracowników ta zmiana nie zawsze jest oczywista. Dla jednych może być ciekawym wyzwaniem, dla innych – niepokojącą niewiadomą.

Pojawia się pytanie, które jako menedżer warto sobie zadać już na samym początku:
Czy mój zespół naprawdę rozumie, po co wdrażamy AI?

Gdy strategia mówi „tak”, a ludzie mówią „nie wiem”

W rozmowach z menedżerami, których firmy inwestują w rozwój AI, dbając o szkolenia z inżynierii promptów, integracje systemowe, nowe narzędzia, często słyszę jedno krótkie zdanie:
„Zrobiliśmy wszystko, ale coś się nie klei.”

Kiedy pytam: „Czy zespół rozumie, dlaczego to robicie?”, często zapada cisza.
To właśnie brak sensu i zrozumienia bywa jednym z pierwszych źródeł oporu wobec zmiany.

Przykład – opis przypadku

W jednej z firm, z którą współpracowałem, AI miała usprawnić proces przygotowywania raportów sprzedażowych. Zespół odebrał tę zmianę jako krok w stronę zastępowania ludzi, czyli zwiastun redukcji zatrudnienia.

Dopiero gdy menedżer wspólnie z zespołem określił, jak nowe narzędzie pozwoli im zaoszczędzić czas na rutynowe zestawienia i skupić się na analizie oraz planowaniu działań handlowych, postawy zaczęły się zmieniać.

Sens pojawił się wtedy, gdy pokazano konkretną korzyść dla ludzi, a nie tylko dla firmy.

Jak przygotować i komunikować sens wdrożenia AI?

Podczas warsztatu „Zwinnologia 2.0 – Zwinne zarządzanie zmianą” pokazujemy przywódcom zmian, jak przygotować argumenty i komunikować zmianę w sposób, który buduje zrozumienie, zanim pojawią się negatywne emocje i postawy.

Praktyczne narzędzie: Strategiczna Kanwa Zmiany

Jednym z narzędzi, z którego korzystamy, jest Strategiczna Kanwa Zmiany – prosta struktura, która pomaga odpowiedzieć na trzy fundamentalne pytania:

Co chcemy osiągnąć dzięki AI i dlaczego teraz?
Jak AI pomoże zespołom, a nie tylko firmie?
Co się nie zmieni – czyli co nadal będzie zależało od ludzi?

Zespół nie musi znać się na algorytmach, by zaangażować się w zmianę.
Ale musi rozumieć, dlaczego ta zmiana jest wdrażana i jak wpłynie na ich codzienną pracę.

Wnioski

Po warsztacie menedżerowie często podkreślają, że dopiero wtedy uświadomili sobie, jak wiele zależy od sposobu, w jaki mówimy o zmianie.
AI to nie tylko zmiana narzędzi – to zmiana sposobu myślenia o pracy, roli człowieka i przyszłości organizacji.

Bez jasnego celu i zrozumienia, AI może stać się kolejnym wdrożeniem „z góry”, które zespół przyjmie w milczeniu… albo odrzuci.

Podsumowanie

Jeśli Twoja strategia zakłada wdrożenie AI w firmie i chcesz skutecznie zarządzać tą zmianą – zapraszamy do kontaktu.
Porozmawiajmy, co możemy razem zrobić, by ta zmiana była zrozumiała, bezpieczna i skuteczna.

Warsztat „Zwinnologia 2.0 – Zwinne zarządzanie zmianą” jest oparty o podejście, jakie opisujemy w książce Zwinnologia 2.0.

Czy Twój zespół naprawdę rozumie sens wdrożenia AI? Dowiedz się więcej »

Dlaczego 70% zmian się nie udaje – i co z tym zrobić?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

„Zarządzanie zmianą nie istnieje” – znajdziesz w Zwinologii. A mimo to zmiany dzieją się wszędzie. Dlaczego więc większość z nich kończy się porażką?

🔢 Skąd się wzięło „magiczne” 70%?

Liczba ta pojawia się nieustannie w kontekście zarządzania zmianą. John Kotter, guru tej dziedziny, oszacował, że aż 70% transformacji organizacyjnych nie osiąga zamierzonych rezultatów. Inne źródła, jak Beer & Nohria, M. Hammer czy raporty AMA, potwierdzają tę tendencję. W metaanalizie Smitha średni wskaźnik sukcesu wynosił 33%, a przy zmianach kulturowych – zaledwie 19%.

Czy to oznacza, że liderzy zmian są skazani na porażkę?

Nie – ale oznacza to, że musimy zmienić sposób, w jaki zmieniamy.

🧨 Dlaczego zmiany się nie udają?

1. Zbyt liniowe podejście

Większość klasycznych modeli zmiany działa jak plan budowy domu: fazy, etapy, kamienie milowe. Problem w tym, że organizacje to nie budynki, tylko żywe, złożone systemy.

„Grupy ludzi nie działają jak silnik samochodu” – pisze Jason Little w Lean Change Management.

2. Zarządzanie strukturą, nie systemem

Zbyt często zmiana to reorganizacja, nowy system IT albo prezentacja PowerPoint. Bez głębokiego „wglądu” w realne potrzeby ludzi – nic się nie zmienia naprawdę.

3. Brak realnego zaangażowania

Kupienie zgody (buy-in) to za mało. Potrzebne jest współtworzenie, wspólne podejmowanie decyzji i testowanie rozwiązań w praktyce.

4. Oparcie się na micie „komunikacji”

Prezentacja zarządu to nie dialog. A newsletter to nie rozmowa. Komunikacja musi być dwustronna, ciągła i dostosowana do emocji odbiorców.

✅ Co działa lepiej?

1. Zacznij od wglądu

Zanim „zaplanujesz wdrożenie”, zapytaj: co naprawdę jest do zmiany? Narzędzia takie jak Strategiczna Kanwa Zmiany, Zwinna Diagnoza czy analiza kultury organizacyjnej (OCAI) pozwalają spojrzeć głębiej.

2. Stosuj eksperymenty

Zamiast „wdrażać rozwiązania”, testuj hipotezy. Zwinne podejście do zmiany zakłada szybkie pętle informacji zwrotnej i poprawianie kursu na bieżąco. Eksperyment to narzędzie naukowe – nie chaos.

„Dobrze zaprojektowany eksperyment daje więcej niż tysiąc godzin konsultingu” – piszą Luca i Bazerman w The Power of Experiments.

3. Zaangażuj, nie przekonuj

April Mills w książce Everyone is a Change Agent zachęca: przestań zmuszać ludzi do zmiany, pozwól im ją współtworzyć. Zamiast „drive people” – „drive change”.

4. Uwzględnij SPAZM™

Reakcje ludzi nie są „oporem”, tylko normalną odpowiedzią układu nerwowego na stres i niepewność. Zrozumienie modelu SPAZM™ (złość, panika, apatia…) pomaga zbudować bezpieczną przestrzeń na zmianę.

🧠 Wnioski: Zmieniajmy zmianę

Być może 70% zmian się nie udaje… gdy są źle prowadzone. Ale to nie wyrok – to wyzwanie. Podejście zwinne (Agile + Lean), empatia i eksperymenty pozwalają złamać ten schemat.

Nie chodzi o to, by wszystko zaplanować – chodzi o to, by nauczyć się szybko uczyć.

Chcesz zwiększyć szanse powodzenia Twojej zmiany? Zacznij od pytania: „Co mogę dziś przetestować z ludźmi, nie na ludziach?”

Dlaczego 70% zmian się nie udaje – i co z tym zrobić? Dowiedz się więcej »

Zwinnologia 2.0 - specjalna oferta konsultacji

Zwinnologia 2.0: Oferta bezpłatnych konsultacji

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

Jesteś liderem wdrażającym zmianę lub menedżerem wspierającym wdrożenie kluczowego pomysłu, strategii lub innowacji w firmie? Poszukujesz zestawu narzędzi podnoszących skuteczność zarządzania zmianą?

16 maja miała swoją premierę “Zwinnologia 2.0” – książka wydana przez MT Biznes, której współautorem są Jarosław Rubin i Marek Naumiuk z Agile for Future oraz Wiesław Grabowski. Dla nas to coś więcej niż tylko nowa publikacja. To przedstawienie praktycznego podejścia zmiany, które pozwala przeprowadzać ją z większym sensem, zaangażowaniem i… refleksją.

Oferta specjalna

Już mam już swój egzemplarz. I jestem przekonany, że wiele osób również planuje zakup książki-narzędziownika “Zwinnologia 2.0”. Z tej okazji mam dla Ciebie coś specjalnego:

Jeśli kupisz Zwinnologię 2.0, zrobisz zdjęcie książki i opublikujesz post na LinkedIn z krótkim komentarzem – otrzymasz 30 minut bezpłatnych konsultacji dotyczących zarządzania zmianą.

Jak możesz skorzystać z oferty?

Opublikuj na LinkedIn lub innym portalu społecznościowym post ze zdjęciem lub filmikiem przedstawiającym twój egzemplarz książki,
Prześlij link do posta – skontaktuj się z nami
I umów się na 30-minutowe bezpłatne konsultacje dotyczące zarządzania zmianą.

Konsultacje online

Umówimy się na spotkanie na Zoom-ie. To nie będzie sprzedaż. To będzie rozmowa o Twoich wyzwaniach, ludziach i kierunkach zmian.

Bo – jak piszemy w książce – Zwinność zaczyna się od zrozumienia kontekstu, czyli od Wglądu.

Skorzystasz?

Zwinnologia 2.0: Oferta bezpłatnych konsultacji Dowiedz się więcej »

Czy 5-letnie strategie mają jeszcze sens w świecie miesięcznych przełomów?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Jeszcze nie tak dawno planowanie strategiczne na 3–5 lat było symbolem dojrzałości organizacyjnej. W firmach powstawały dokumenty strategiczne, plany transformacyjne, roadmapy rozwoju – wszystko uporządkowane, osadzone w czasie i zatwierdzane na najwyższych szczeblach.

Dziś coraz częściej słychać pytanie: czy to w ogóle jeszcze działa? Czy w świecie, w którym narzędzia oparte na sztucznej inteligencji pojawiają się co tydzień, a cykl życia produktu mierzymy w miesiącach – długofalowa strategia nie stała się anachronizmem?

Odpowiedź brzmi: i tak, i nie. Wszystko zależy od tego, czym dla organizacji jest strategia.

1. Nie chodzi o długość planu, tylko o jego elastyczność

Zwinne organizacje nie rezygnują z długofalowego myślenia. Wręcz przeciwnie – potrzebują go, by zachować spójność w chaotycznym otoczeniu. Ale strategia nie może być skamieliną. Musi być realizowana w cyklach krótkoterminowych (miesięcznych, kwartalnych) i zawierać mechanizm rewizji – regularnej, adaptacyjnej, zakorzenionej w rzeczywistości.

Jak mówi Zwinologia 2.0:

Nie chodzi o to, by zmieniać plan co miesiąc. Chodzi o to, by być gotowym na zmianę planu, jeśli rzeczywistość tego wymaga.

2. Strategia to dziś kompas, nie mapa

Kiedyś strategia była jak mapa: wyznaczała trasę punkt po punkcie, z dokładnym harmonogramem i budżetem. Ale mapa traci sens, gdy krajobraz zmienia się z tygodnia na tydzień.

Dlatego potrzebujemy kompasu strategicznego – czyli silnego „dlaczego” i „dokąd”, ale z pełną świadomością, że „jak” będzie się zmieniać.

Zgodnie z podejściem Jasona Little’a (Lean Change Management):

„A loop isn’t linear” – cykl zmiany nie jest liniowy. To właśnie ta nieliniowość wymaga od nas myślenia strategicznego, ale działania operacyjnego opartego na iteracji i feedbacku.

3. Strategia jako zestaw hipotez, nie tylko deklaracja kierunku

W świecie eksplodującej AI, dynamicznych modeli biznesowych i hybrydowych środowisk pracy, skuteczna strategia to narracja + portfel hipotez.

Zamiast jednego wielkiego planu, tworzymy zestaw stwierdzeń:

„Wierzymy, że jeśli zrobimy X, to wydarzy się Y.”
Testujemy to w praktyce.
Jeśli działa – skalujemy. Jeśli nie – uczymy się i zmieniamy kierunek.

To podejście eksperymentalne, znane z Lean Change Management, zmienia strategię z dokumentu politycznego w proces poznawczy – ciągłe uczenie się organizacji.

4. Myśl długofalowo – działaj krótkofalowo

Dobrze skonstruowana strategia łączy horyzont z codziennością.

Horyzont (5 lat) – daje sens, kierunek i cel.
Kroki codzienne (1–3 miesiące) – umożliwiają dostosowanie tempa, kierunku, sposobu działania.

To jak podróż z GPS-em: masz wyznaczony punkt docelowy, ale jeśli pojawi się korek – zmieniasz trasę, nie cel.

Zwinologia nazywa to „zarządzaniem przez dwa ogniska”: jedno skupione na przyszłości, drugie na teraźniejszości. Brak któregokolwiek z nich prowadzi do dryfowania albo do wypalenia.

5. Strategia bez mechanizmu adaptacji to dziś ryzyko, nie przewaga

Świat biznesu zmienia się szybciej niż cykl zatwierdzania planów strategicznych. W praktyce oznacza to, że organizacje, które nie mają wbudowanej retrospektywy strategicznej, nie testują założeń i nie aktualizują swoich założeń minimum co kwartał – podejmują coraz większe ryzyko strategiczne.

Nie przez brak wizji. Ale przez brak zdolności do jej adaptacji.

Podsumowanie

Planowanie 5-letnie ma sens – pod warunkiem, że:

✅ nie jest próbą przewidzenia świata,
✅ zawiera mechanizmy eksperymentowania i rewizji,
✅ jest osadzone w krótkich cyklach decyzyjnych,
✅ jest zakorzenione w rzeczywistym „dlaczego”, a nie w Excelu,
✅ służy ludziom jako kompas, nie jako kaganiec.

Organizacje XXI wieku nie mogą pozwolić sobie na luksus bycia sztywnymi. Ale nie mogą też dryfować. Dlatego nie porzucajmy strategii – nauczmy się ją robić na nowo.

Czy 5-letnie strategie mają jeszcze sens w świecie miesięcznych przełomów? Dowiedz się więcej »

Dlaczego powstała Zwinnologia 2.0? Bo klasyka nie działa, a świat się zmienił

Napisz komentarz / Książki, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Pamiętam, jak pierwszy raz usłyszałem o zarządzaniu zmianą – było to jeszcze w latach ’90, gdzie uczyliśmy się o modelach Lewina i Kottera. Z perspektywy czasu wiem jedno: wtedy wydawało mi się, że mam już wszystko, co potrzebne. Modele, schematy, procesy. Problem w tym, że rzeczywistość nie działa według schematów.

Mijały lata. Pracowałem w “korpo”. Potem już na własny rachunek, prowadziłem szkolenia, wdrażałem zmiany w firmach, konsultowałem projekty. I ciągle wracało to samo pytanie: dlaczego tak wiele zmian kończy się porażką, mimo że robimy „wszystko zgodnie z planem”? A potem zaczęły się pojawiać kolejne refleksje – że może ten plan to część problemu.

Zwinnologia – czyli nasze „dość!”

Z czasem coraz bardziej miałem poczucie, że potrzebujemy innego języka mówienia o zmianie. Nie kolejnej książki o zarządzaniu projektami, nie kolejnej listy „dziesięciu błędów lidera zmiany”. Potrzebujemy czegoś, co działa w praktyce, kiedy jest 10:13 i musisz przekonać sponsora, który właśnie stracił cierpliwość.

Tak narodziła się w 2019 roku Zwinnologia. A teraz – Zwinnologia 2.0.

To odpowiedź na świat, w którym:

Zmiana to codzienność, a nie projekt raz na rok,
Ludzie chcą być partnerami zmiany, a nie jej ofiarami,
I gdzie coraz więcej liderów czuje się zmęczonych checklistami, które nijak nie pasują do rzeczywistości.

Co znajdziesz w Zwinnologii 2.0?

Zamiast gotowych recept – podejście. Zamiast „zarządzania zmianą” – zwinne prowadzenie zmiany, w którym:

najpierw słuchamy, a dopiero potem działamy,
testujemy rozwiązania w małej skali, zanim coś narzucimy z góry,
i przede wszystkim – angażujemy ludzi, których zmiana dotyczy, a nie tylko tych, którzy ją zaplanowali.

W Zwinnologii 2.0 znajdziesz lata doświadczeń, porażek i sukcesów – naszych, ale też setek menedżerów, agentów zmiany i zespołów, z którymi mieliśmy szczęście pracować. To nie podręcznik akademicki. To przewodnik po świecie zmian, który nieustannie się zmienia.

Dlaczego 2.0?

Bo pierwsza wersja Zwinnologii była początkiem – próbą zdefiniowania praktyki zmiany w polskich realiach. Po drodze wiele się wydarzyło i w końcu udało się uchwycić coś więcej. Coś, co jest nie tylko skuteczne, ale i prawdziwe.

Jeśli też masz poczucie, że klasyczne podejścia nie przystają do dzisiejszego świata – zapraszam do wspólnej podróży.

Zwinnologia 2.0 to nie recepta. To kompas.

Premiera będzie 16 maja 2025. Już dziś możesz kupić ją w przedsprzedaży w promocyjnej cenie na stronie MT Biznes

Dlaczego powstała Zwinnologia 2.0? Bo klasyka nie działa, a świat się zmienił Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą: Jak HR może uruchomić zmianę, zanim ugrzęźnie na poziomie slajdów?

Zarządzanie zmianą: Jak HR może uratować zmianę?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

Wielu liderów zna ten moment. Zmiana jest przemyślana, strategia zatwierdzona, komunikat wysłany do organizacji. Ale mimo wszystko – nic się nie dzieje. Zespół czeka. Nie dopytuje. Nie angażuje się. Trudno powiedzieć, czy chodzi o brak zrozumienia, brak wiary, czy może jedno i drugie.

Z perspektywy Zarządu może to wyglądać jak opór. Z perspektywy HR – jak sygnał, że coś w komunikacji nie zadziałało. I tu właśnie pojawia się przestrzeń na mądrą interwencję.

HR jako inicjator procesu zmiany

Jedną z kluczowych ról, jaką może odegrać HR w procesie transformacji, jest bycie katalizatorem refleksji po stronie Zarządu. To właśnie HR, jako partner wewnętrzny, ma dostęp do nastrojów, reakcji i sygnałów płynących z różnych poziomów organizacji.

Widzimy wtedy, że organizacja teoretycznie zna nową strategię, ale w praktyce nie wie, jak się do niej odnieść. I choć trudno to zmierzyć w liczbach, to efekt widać gołym okiem: projekty nie ruszają z miejsca, liderzy średniego szczebla są niepewni, a pracownicy nie widzą powiązania między swoimi celami a kierunkiem firmy.

Od komunikatu do dialogu: program „Zarządzanie zmianą dla Prezesa”

W Agile for Future opracowaliśmy program „Zarządzanie zmianą dla Prezesa”, który powstał właśnie po to, by zmiana przestała być jednostronnym komunikatem, a stała się wspólnym projektem – od samego początku.

Program składa się z kilku etapów:

Warsztaty z Zarządem i (często) z udziałem HR, w trakcie których pracujemy nad Strategiczną Kanwą Zmiany. To praktyczne narzędzie, które porządkuje sposób myślenia o zmianie i pomaga zespołowi zarządczemu odnaleźć wspólny język wokół sześciu kluczowych pytań.
Projektowanie pierwszego komunikatu – nie jako broszury, lecz jako opowieści o tym, dokąd zmierzamy i dlaczego. Takiej, która przemawia do ludzi, a nie tylko do PowerPointa.
Wsparcie menedżerów w rozmowach z zespołami – bo prawdziwe zaangażowanie buduje się nie poprzez ogłoszenie, lecz przez dialog.

Co się zmienia, gdy HR uruchamia tę rozmowę?

Organizacje, które przechodzą przez ten proces, doświadczają realnej zmiany postawy. Zespół przestaje odbierać nową strategię jako „decyzję z góry”. Zaczyna widzieć siebie jako współuczestnika, a nie wykonawcę. To zmiana jakościowa – nie tylko w komunikacji, ale w kulturze pracy.

Dla Zarządu to szansa na lepsze zrozumienie wyzwań transformacji. Dla HR – potwierdzenie swojej roli jako strategicznego partnera. Dla organizacji – większe szanse na to, że zmiana naprawdę się wydarzy, a nie tylko zostanie ogłoszona.

Podsumowanie

Zmiana, która zatrzymuje się na poziomie komunikatu, nie zadziała. Potrzebuje języka, który zespół zrozumie. Potrzebuje kontekstu, który nada jej sens. I – przede wszystkim – potrzebuje ludzi, którzy będą gotowi ją współtworzyć.

Jeśli jako HR chcesz mieć realny wpływ na powodzenie strategii – być może najlepsze, co możesz dziś zrobić, to… zaprosić Zarząd do wspólnego warsztatu.

Program „Zarządzanie zmianą dla Prezesa” jest jednym z elementów podejścia prezentowanego w książce Zwinnologia 2.0.

Zarządzanie zmianą: Jak HR może uratować zmianę? Dowiedz się więcej »

Zwinna zmiana? Tak, ale nie bez mózgu.

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Zwinna zmiana? Tak, ale nie bez mózgu.

Agile! Zwinność! Iteracje! Post-it’y na ścianach !. Brzmi znajomo? Jeśli myślisz, że to wystarczy, by ogarnąć zmianę w organizacji – mam złą wiadomość. Zwinność bez refleksji to chaos. A zmiana bez głowy – to bieg w ciemno.

Agile jako moda – i pułapka

Zwinność weszła do świata zarządzania zmianą niczym nowe superfood do diety menedżerów. Jest modna, kolorowa, obiecująca. Kto nie chciałby wdrażać zmian szybciej, lepiej i z większym zaangażowaniem ludzi?

Problem w tym, że zwinność została często sprowadzona do rytuałów: stand-upy, sprinty, tablice. Organizacje “robią Agile”, ale niekoniecznie są zwinne.

Jason Little w „Lean Change Management” ostrzega:

„Podchodzimy do zmiany jak do wymiany świec w samochodzie, ale ludzie nie działają jak silniki.”

A przecież w zmianie chodzi o ludzi. O to, jak myślą, reagują, angażują się – lub nie.

Co to znaczy być naprawdę zwinnym w zmianie?

Prawdziwa zwinność nie zaczyna się od narzędzi. Zaczyna się od założenia, że zmiana jest złożona, nieprzewidywalna i wymaga eksperymentowania.

To oznacza:

Nie planuj wszystkiego z góry.
Zamiast tego – stwórz hipotezy. Przetestuj. Zmierz. Ucz się.
Nie zarządzaj oporem.
Rozmawiaj z ludźmi. Słuchaj ich historii. Zrozum, skąd bierze się opór. Czasem wystarczy jeden autentyczny dialog.
Nie “komunikuj zmiany”.
Współtwórz ją. Angażuj ludzi w decyzje. Zadawaj pytania. Buduj relacje.

To podejście wspiera Strategiczna Kanwa Zmiany z Zwinnologii 2.0 – narzędzie, które nie daje gotowych odpowiedzi, ale pomaga zadawać właściwe pytania i podejmować decyzje wspólnie z organizacją.

Dlaczego potrzebujesz „mózgu” do zwinnej zmiany?

Zwinność bez refleksji to jak jazda na rowerze z zamkniętymi oczami – niby szybciej, niby dynamicznie, ale nie wiadomo, kiedy walniesz w drzewo.

Organizacja to nie tylko procesy. To system społeczno-emocjonalny. Wprowadzenie zmiany uruchamia w ludziach reakcje, których nie opiszesz w backlogu.

W Zwinnologii 2.0 pojawia się model SPAZM™, który pokazuje 5 kluczowych barier:

Systemowa („nie mogę”)
Poznawcza („nie rozumiem”)
Afektywna („nie chcę”)
Zasobowa („nie mam z czego”)
Motywacyjna („nie widzę sensu”)

Jeśli ignorujesz te bariery, nawet najlepsza tablica Kanban nie pomoże. Ludzie nie są backlogiem do ogarnięcia. Potrzebują zrozumienia, celu i przestrzeni do działania.

Jak to robić dobrze? Trzy konkretne praktyki

Oto trzy praktyki, które pozwolą Ci wprowadzać zwinne zmiany z głową – i z sercem:

1. Zacznij od problemu, nie od rozwiązania

Zamiast z góry wiedzieć, co trzeba zmienić, zacznij od pytań. Użyj narzędzi jak 5 Why, Kanwa Antyproblemu czy burze mózgów z zespołem. Czasem prawdziwe wyzwanie nie leży tam, gdzie myślisz.

2. Testuj hipotezy, nie narzucaj rozwiązań

Zbuduj Tablicę Eksperymentów. Sprawdź, co działa, a co nie. Każda zmiana to hipoteza – traktuj ją jak eksperyment, nie dogmat. Lean Change Management podpowiada: nie musisz wiedzieć wszystkiego. Wystarczy, że wiesz, co warto sprawdzić.

3. Mierz to, co ludzie czują – nie tylko to, co Excela cieszy

Nie wszystko da się ująć w KPI. Ale można zmierzyć klimat, emocje, poziom zrozumienia. Wykorzystaj np. Indeks Zadowolenia, Kalendarz Niko-Niko albo po prostu… rozmowy z ludźmi. Regularne retrospektywy pomagają „trzymać rękę na pulsie” nie tylko projektowym, ale i emocjonalnym.

Na koniec: Zwinność to nie cel. To postawa.

Nie chodzi o to, żeby „robić zwinność”. Chodzi o to, żeby myśleć zwinnie. I działać adekwatnie do rzeczywistości, która nie chce być przewidywalna.

Zwinność to nie wytrych. To nie metoda do „ogarnięcia ludzi”.
To odwaga, by przyznać, że nie wiemy – ale chcemy się dowiedzieć.
To gotowość, by słuchać, próbować, uczyć się, odpuszczać i próbować znowu.

A do tego potrzebujemy nie tylko tablicy Kanban, ale też mózgu. I serca.
Bo zmiana – ta prawdziwa – zaczyna się właśnie tam.

💬 Chcesz podzielić się swoim doświadczeniem ze zwinnością w zmianie?
Zostaw komentarz lub napisz do nas – tworzymy społeczność praktyków, a nie tylko „wyznawców metod”.

Przy okazji, 🤔 jesteśmy już na YouTube!

Zwinna zmiana? Tak, ale nie bez mózgu. Dowiedz się więcej »

Jak HR wspiera Zarząd w zarządzaniu zmianą?

Zarządzanie zmianą: Zmiana zaczyna się od Zarządu…

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

…ale czy Zarząd jest na nią gotowy?

Zarządzanie zmianą: W wielu firmach zmiana przypomina falę: rozpoczyna się wysoko – na poziomie Zarządu – a potem powinna płynnie rozlać się po całej organizacji. Ale co, jeśli ta fala rozbija się o skały niepewności, oporu lub… braku zwinnego podejścia do zmiany na poziomie Zarządu?

W rozmowach z menedżerami HR coraz częściej słyszę: „Zarząd oczekuje, że wdrożymy zmianę, ale sam nie do końca jest do niej gotowy”. Albo: „Zarząd rozumie, co trzeba zmienić, ale nie zawsze wie, jak poprowadzić ludzi przez ten proces”. I nie ma w tym nic dziwnego. Zarządzanie zmianą to dziś jedna z najbardziej złożonych kompetencji liderów – a do tego wymaga ciągłego aktualizowania podejścia, zwłaszcza w świecie SPAM-u (Szybkozmienność, Płynność, Arcyzłożoność, Mętność).

Z mojego doświadczenia – i z obserwacji zawartych w książce „Zwinnologia 2.0”, której jestem współautorem – wynika jasno: rola Zarządu w zmianie jest nie do przecenienia. Ale skuteczność tej roli w dużej mierze zależy od partnerstwa z HR.

Jaka jest rola Zarządu w procesie zmiany?

Zarząd nie tylko zatwierdza kierunek zmian. On nadaje im ton. To Zarząd tworzy klimat do zmiany, inicjuje jej sens i nadaje jej znaczenie. Właśnie dlatego nie wystarczy, że Prezesi i Dyrektorzy będą „na pokładzie” – muszą być aktywnymi przywódcami zmiany.

To ich postawa, komunikacja i umiejętność angażowania pracowników decydują o tym, czy organizacja ruszy z miejsca. Ale… do tego trzeba ciągłego doskonalenia kompetencji w obszarze zarządzania zmianą. Zwłaszcza w świecie, który wymaga więcej niż tradycyjnego „planowania i egzekucji”. Potrzebujemy zwinności. Eksperymentowania. Umiejętności reagowania na opór i nieprzewidywalność.

HR jako strategiczny partner Zarządu

I tu pojawia się HR. Nie tylko jako organizator szkoleń, ale jako katalizator zmiany. To właśnie HR może (i powinien!) inicjować rozmowę z Zarządem o potrzebie wzmocnienia kompetencji przywódczych w obszarze zmiany.

Najskuteczniejsze firmy, z którymi pracuję, robią to bardzo świadomie:

zapraszają członków Zarządu na warsztaty, które z chęcią prowadzę, uwzględniające ich rolę i wpływ na procesy zmian,
pomagają liderom przejść przez krzywą zmiany tak samo, jak oczekują tego od zespołów,
wdrażają programy rozwojowe, które łączą zwinność z odpowiedzialnością biznesową.

Jednym z takich projektów (programów), który współtworzę w Agile for Future, jest „Zarządzanie zmianą dla Prezesa” – dedykowany program rozwojowy dla Zarządów, który łączy praktykę, strategię i przywództwo. To nie są „szkolenia o zmianie” – to konkretna praca nad rzeczywistymi wyzwaniami biznesowymi i kulturą organizacyjną. HR często pełni w tym procesie rolę inicjatora i tłumacza – pomagając Zarządowi dostrzec potencjał rozwojowy i wspierać go w tym procesie.

Jak HR może zachęcić Zarząd do „zwinnej zmiany”?

Z mojego doświadczenia wynika, że najskuteczniejsze są trzy strategie:

Pokazuj dane i kontekst – raporty (np. OBZZ) pokazują, że tylko 30% zmian kończy się pełnym sukcesem. To otwiera rozmowę o tym, co możemy zrobić inaczej.
Zaproś do eksperymentu, nie do projektu – zwinne podejście do zmiany to nie kurs online. To proces odkrywania, działania i refleksji. Zaproś Zarząd na krótką sesję „preview” – np. 2-godzinny warsztat inspiracyjny.
Podkreśl wartość przywództwa, nie tylko zarządzania – zmiana to nie tylko harmonogram i budżet, ale emocje, komunikacja i zaangażowanie ludzi. Zarząd nie musi być ekspertem od zmiany, ale musi umieć prowadzić ludzi przez niepewność.

Wnioski: HR i Zarząd w duecie

Zarządzanie zmianą przestaje być tylko domeną działów projektowych czy zewnętrznych konsultantów. To kompetencja przywódcza. I tu właśnie HR może odegrać rolę kluczowego partnera – nie tylko wspierającego, ale inspirującego Zarząd do rozwoju.

Jeśli chcesz, by zmiana naprawdę się wydarzyła – zacznij od góry. Ale nie zostawiaj Zarządu samemu sobie. Wesprzyj ich. Daj przestrzeń do uczenia się. Zaproponuj konkretne kroki.

Bo skuteczna zmiana to nie tylko dobry plan – to świadome przywództwo w działaniu.

Masz podobne doświadczenia z pracy z Zarządami? A może masz pytania o to, jak zaangażować swoich liderów w zmianę? Chętnie porozmawiamy. Skontaktuj się z nami

„Zwinnologia 2.0” – druga, uaktualniona edycja książki, której jestem współautorem – ukaże się 16 maja 2025 roku nakładem wydawnictwa MT Biznes. To praktyczny przewodnik po zwinnej zmianie – dla liderów, menedżerów i HR. Jeśli interesuje Cię temat opisany w artykule, znajdziesz tam jeszcze więcej inspiracji, narzędzi i realnych case’ów z polskich organizacji.

Zarządzanie zmianą: Zmiana zaczyna się od Zarządu… Dowiedz się więcej »

AI w zarządzaniu zmianą: Rewolucja w transformacji organizacyjnej

Napisz komentarz / AI, Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu, skuteczne zarządzanie zmianą stało się kluczowym elementem sukcesu organizacyjnego. Sztuczna inteligencja (AI) wprowadza nowy wymiar do tej dziedziny, oferując innowacyjne narzędzia i strategie, które znacząco zwiększają efektywność procesów transformacyjnych.

Historyczny kontekst i ewolucja

Zarządzanie zmianą przeszło znaczącą ewolucję od wczesnych teorii Kurta Lewina, przez popularne w latach 80. i 90. metodologie takie jak ośmiostopniowy proces Johna Kottera, aż po dzisiejsze zaawansowane podejścia wykorzystujące AI. Pomimo rozwoju formalnych metodologii, badania konsekwentnie pokazują, że około dwie trzecie inicjatyw transformacyjnych kończy się niepowodzeniem, co podkreśla potrzebę nowych rozwiązań.

Rola AI w zarządzaniu zmianą

AI transformuje zarządzanie zmianą na kilka kluczowych sposobów:

Usprawnienie procesów decyzyjnych

W przeciwieństwie do tradycyjnego podejmowania decyzji, które często opiera się na ludzkiej intuicji, narzędzia AI analizują ogromne ilości danych w czasie rzeczywistym, zapewniając liderom kompleksową i obiektywną perspektywę podczas złożonych scenariuszy zmian.

Identyfikacja oporu i zwiększenie zaangażowania

Dzięki zaawansowanym technikom analitycznym, takim jak przetwarzanie języka naturalnego (NLP) i analiza sentymentu, AI pomaga identyfikować wzorce oporu pracowników. To pozwala menedżerom zmian wdrażać dostosowane interwencje, które adresują podstawowe przyczyny oporu.

Ciągłe monitorowanie i adaptacja

Systemy AI umożliwiają organizacjom zbieranie i analizowanie danych w czasie rzeczywistym dotyczących skuteczności inicjatyw zmian, identyfikując strategie, które działają, i obszary wymagające dostosowania.

Usprawnienie komunikacji

AI może znacząco zwiększyć skuteczność komunikacji poprzez dostosowywanie przekazów do różnych grup pracowników i zapewnienie terminowej komunikacji.

Korzyści z wykorzystania AI w zarządzaniu zmianą

Zwiększona efektywność i produktywność

Poprzez automatyzację powtarzalnych zadań, AI pozwala pracownikom skupić się na pracy o wyższej wartości. Badania pokazują, że 80% pracowników korzystających z narzędzi AI odnotowuje wzrost produktywności.

Większe zaangażowanie pracowników

AI wspiera zaangażowanie pracowników poprzez dostarczanie spersonalizowanego wsparcia i analiz. Analizując wskaźniki wydajności i informacje zwrotne, AI może identyfikować obszary do poprawy i pomagać w dostosowaniu strategii zarządzania zmianą.

Usprawnione podejmowanie decyzji

Algorytmy uczenia maszynowego pozwalają organizacjom analizować ogromne ilości danych, odkrywając wzorce i trendy, które ludzcy analitycy mogliby przeoczyć.

Spójność i jakość komunikacji

Systemy AI mogą utrzymywać ustrukturyzowane strategie komunikacji, które pomagają dostosować wszystkie zainteresowane strony do celów organizacji.

Wyzwania i kwestie do rozważenia

Pomimo licznych korzyści, integracja AI w zarządzaniu zmianą nie jest pozbawiona wyzwań. Opór pracowników, często wynikający z obaw o bezpieczeństwo zatrudnienia, stanowi znaczącą przeszkodę. Badania Gartnera wskazują na spadającą gotowość pracowników do przyjmowania zmian organizacyjnych – tylko 38% w 2022 roku, w porównaniu do 74% w 2016 roku.

Inne wyzwania obejmują brak wsparcia ze strony kierownictwa, niejasne cele oraz kwestie etyczne związane z prywatnością danych i potencjalnymi uprzedzeniami algorytmicznymi. Organizacje muszą ustanowić jasne wytyczne etyczne dotyczące wykorzystania AI, zapewniając przejrzystość i odpowiedzialność w procesach decyzyjnych.

Przyszłe trendy

W miarę ewolucji AI, jej wpływ na kulturę organizacyjną będzie coraz bardziej znaczący. Przewiduje się, że organizacje przejdą od podstawowych technologii automatyzacji do bardziej zaawansowanych rozwiązań Enterprise AI. Te rozwiązania wyjdą poza proste wykonywanie zadań, wykorzystując AI do poprawy zrozumienia, uczenia się i zdolności predykcyjnych.

Przyszłość zarządzania zmianą leży w synergii między ludzką wiedzą specjalistyczną a możliwościami AI. Udani praktycy zmian to ci, którzy dostosowują się do pracy u boku narzędzi AI, delegując rutynowe zadania do AI i koncentrując się na aspektach zmian, które wymagają ludzkich cech, takich jak empatia, kreatywność i myślenie strategiczne.

Podsumowanie

AI w zarządzaniu zmianą reprezentuje krytyczną ewolucję w sposobie, w jaki organizacje nawigują przez transformację, łącząc tradycyjne metodologie z nowoczesnymi technologiami w celu zwiększenia zaangażowania, efektywności i podejmowania decyzji. W miarę jak organizacje nadal dostosowują się do wyzwań stawianych przez szybkie zmiany technologiczne, znaczenie skutecznej integracji AI w praktykach zarządzania zmianą będzie tylko rosło, torując drogę do bardziej odpornych i adaptacyjnych miejsc pracy w przyszłości.

Przy okazji, 🤔 jesteśmy już na YouTube

AI w zarządzaniu zmianą: Rewolucja w transformacji organizacyjnej Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą - jak dobrać zestaw narzędzi agile?

Narzędzia agile w zarządzaniu zmianą: Dlaczego “jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich” (zmian)?

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą / Jarosław Rubin

W świecie zarządzania zmianą często pokutuje mit, że istnieje uniwersalny zestaw narzędzi “one size fits all” (jeden rozmiar pasuje do wszystkich). Rzeczywistość pokazuje, że takie myślenie może prowadzić do nieefektywnych działań i frustracji zespołów.

Dylemat wyboru: 55 narzędzi agile

W książce “Zwinnologia 2.0”, która ukaże się w połowie maja 2025 roku, opisuję wraz z współautorami aż 55 praktycznych narzędzi agile. Pojawiają się więc pytania:

Czy z te 55 należy stosować w trakcie każdej zmiany?

a jeśli nie, to

Czy istnieje uniwersalny zestaw obowiązkowy narzędzi zarządzania zmianą?

Bogactwo metod i możliwych do utworzenia zestawów narzędzi agile może być dla menedżera lub kierownika projektu zarówno błogosławieństwem, jak i przekleństwem.

Próba zastosowania wszystkich 55 narzędzi jednocześnie prowadzi do chaosu oraz wydłużenia procesu zmiany. To może jednak “zestaw obowiązkowy”?

Dlaczego podejście “jeden rozmiar dla wszystkich” zawodzi?

Szkoląc i doradzając firmom i instytucjom w obszarze zarządzania zmianą zauważyłem, że występują znaczące różnice między nimi:

Różnorodność organizacji: Każda firma ma unikalną kulturę, cele i wyzwania. Narzędzia agile, które sprawdzają się w startupie, mogą być nieodpowiednie dla dużej korporacji1.
Zróżnicowane potrzeby zespołów: Różne zespoły w ramach jednej organizacji mogą wymagać odmiennych narzędzi i praktyk Agile.
Dynamika zmian: Środowisko biznesowe (otoczenie organizacji) ciągle ewoluuje, co wymaga elastycznego podejścia do zarządzania zmianą.

Już choćby z trzech wymienionych wyżej powodów mogę stwierdzić, że nie istnieje jeden uniwersalny zestaw narzędzi, a ślepe naśladownictwo innych nie pozwala na osiągnięcie sukcesu własnych przedsięwzięć.

Jak dobrać narzędzia agile do potrzeb organizacji?

Kluczowe czynniki, które warto wziąć pod uwagę budując własny zestaw narzędzi agile to:

Normy kulturowe,
Znaczenie poczucia bezpieczeństwa,
Tolerancja ryzyka,
Złożoność zmiany.

Na webinarze, który odbędzie się 1 kwietnia 2025 omówimy szczegółowo każdy z wymienionych czynników i jego praktyczne zastosowanie.

Podsumowanie

Kluczem do stworzenia dobrego zestawu nie jest liczba narzędzi, ale umiejętność ich doboru. Zamiast szukać “magicznego frameworka”, warto potraktować podejście agile jako szafę z narzędziami – wybieramy młotek, gdy trzeba wbić gwóźdź, a wiertarkę, gdy trzeba wykonać otwór. W zarządzaniu zmianą nie ma rozwiązań uniwersalnych i zawsze działających – są tylko te wystarczająco dobre dla konkretnego kontekstu oraz zwiększające prawdopodobieństwo sukcesu.

Narzędzia agile w zarządzaniu zmianą: Dlaczego “jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich” (zmian)? Dowiedz się więcej »