Zwinnologia 2.0

„Zarządzanie zmianą nie istnieje” – znajdziesz w Zwinologii. A mimo to zmiany dzieją się wszędzie. Dlaczego więc większość z nich kończy się porażką?

🔢 Skąd się wzięło „magiczne” 70%?

Liczba ta pojawia się nieustannie w kontekście zarządzania zmianą. John Kotter, guru tej dziedziny, oszacował, że aż 70% transformacji organizacyjnych nie osiąga zamierzonych rezultatów. Inne źródła, jak Beer & Nohria, M. Hammer czy raporty AMA, potwierdzają tę tendencję. W metaanalizie Smitha średni wskaźnik sukcesu wynosił 33%, a przy zmianach kulturowych – zaledwie 19%.

Czy to oznacza, że liderzy zmian są skazani na porażkę?

Nie – ale oznacza to, że musimy zmienić sposób, w jaki zmieniamy.

🧨 Dlaczego zmiany się nie udają?

1. Zbyt liniowe podejście

Większość klasycznych modeli zmiany działa jak plan budowy domu: fazy, etapy, kamienie milowe. Problem w tym, że organizacje to nie budynki, tylko żywe, złożone systemy.

„Grupy ludzi nie działają jak silnik samochodu” – pisze Jason Little w Lean Change Management.

2. Zarządzanie strukturą, nie systemem

Zbyt często zmiana to reorganizacja, nowy system IT albo prezentacja PowerPoint. Bez głębokiego „wglądu” w realne potrzeby ludzi – nic się nie zmienia naprawdę.

3. Brak realnego zaangażowania

Kupienie zgody (buy-in) to za mało. Potrzebne jest współtworzenie, wspólne podejmowanie decyzji i testowanie rozwiązań w praktyce.

4. Oparcie się na micie „komunikacji”

Prezentacja zarządu to nie dialog. A newsletter to nie rozmowa. Komunikacja musi być dwustronna, ciągła i dostosowana do emocji odbiorców.

✅ Co działa lepiej?

1. Zacznij od wglądu

Zanim „zaplanujesz wdrożenie”, zapytaj: co naprawdę jest do zmiany? Narzędzia takie jak Strategiczna Kanwa Zmiany, Zwinna Diagnoza czy analiza kultury organizacyjnej (OCAI) pozwalają spojrzeć głębiej.

2. Stosuj eksperymenty

Zamiast „wdrażać rozwiązania”, testuj hipotezy. Zwinne podejście do zmiany zakłada szybkie pętle informacji zwrotnej i poprawianie kursu na bieżąco. Eksperyment to narzędzie naukowe – nie chaos.

„Dobrze zaprojektowany eksperyment daje więcej niż tysiąc godzin konsultingu” – piszą Luca i Bazerman w The Power of Experiments.

3. Zaangażuj, nie przekonuj

April Mills w książce Everyone is a Change Agent zachęca: przestań zmuszać ludzi do zmiany, pozwól im ją współtworzyć. Zamiast „drive people” – „drive change”.

4. Uwzględnij SPAZM™

Reakcje ludzi nie są „oporem”, tylko normalną odpowiedzią układu nerwowego na stres i niepewność. Zrozumienie modelu SPAZM™ (złość, panika, apatia…) pomaga zbudować bezpieczną przestrzeń na zmianę.

🧠 Wnioski: Zmieniajmy zmianę

Być może 70% zmian się nie udaje… gdy są źle prowadzone. Ale to nie wyrok – to wyzwanie. Podejście zwinne (Agile + Lean), empatia i eksperymenty pozwalają złamać ten schemat.

Nie chodzi o to, by wszystko zaplanować – chodzi o to, by nauczyć się szybko uczyć.

Chcesz zwiększyć szanse powodzenia Twojej zmiany? Zacznij od pytania: „Co mogę dziś przetestować z ludźmi, nie na ludziach?”

Jeszcze nie tak dawno planowanie strategiczne na 3–5 lat było symbolem dojrzałości organizacyjnej. W firmach powstawały dokumenty strategiczne, plany transformacyjne, roadmapy rozwoju – wszystko uporządkowane, osadzone w czasie i zatwierdzane na najwyższych szczeblach.

Dziś coraz częściej słychać pytanie: czy to w ogóle jeszcze działa? Czy w świecie, w którym narzędzia oparte na sztucznej inteligencji pojawiają się co tydzień, a cykl życia produktu mierzymy w miesiącach – długofalowa strategia nie stała się anachronizmem?

Odpowiedź brzmi: i tak, i nie. Wszystko zależy od tego, czym dla organizacji jest strategia.

1. Nie chodzi o długość planu, tylko o jego elastyczność

Zwinne organizacje nie rezygnują z długofalowego myślenia. Wręcz przeciwnie – potrzebują go, by zachować spójność w chaotycznym otoczeniu. Ale strategia nie może być skamieliną. Musi być realizowana w cyklach krótkoterminowych (miesięcznych, kwartalnych) i zawierać mechanizm rewizji – regularnej, adaptacyjnej, zakorzenionej w rzeczywistości.

Jak mówi Zwinologia 2.0:

Nie chodzi o to, by zmieniać plan co miesiąc. Chodzi o to, by być gotowym na zmianę planu, jeśli rzeczywistość tego wymaga.

2. Strategia to dziś kompas, nie mapa

Kiedyś strategia była jak mapa: wyznaczała trasę punkt po punkcie, z dokładnym harmonogramem i budżetem. Ale mapa traci sens, gdy krajobraz zmienia się z tygodnia na tydzień.

Dlatego potrzebujemy kompasu strategicznego – czyli silnego „dlaczego” i „dokąd”, ale z pełną świadomością, że „jak” będzie się zmieniać.

Zgodnie z podejściem Jasona Little’a (Lean Change Management):

„A loop isn’t linear” – cykl zmiany nie jest liniowy. To właśnie ta nieliniowość wymaga od nas myślenia strategicznego, ale działania operacyjnego opartego na iteracji i feedbacku.

3. Strategia jako zestaw hipotez, nie tylko deklaracja kierunku

W świecie eksplodującej AI, dynamicznych modeli biznesowych i hybrydowych środowisk pracy, skuteczna strategia to narracja + portfel hipotez.

Zamiast jednego wielkiego planu, tworzymy zestaw stwierdzeń:

• „Wierzymy, że jeśli zrobimy X, to wydarzy się Y.”

• Testujemy to w praktyce.

• Jeśli działa – skalujemy. Jeśli nie – uczymy się i zmieniamy kierunek.

To podejście eksperymentalne, znane z Lean Change Management, zmienia strategię z dokumentu politycznego w proces poznawczy – ciągłe uczenie się organizacji.

4. Myśl długofalowo – działaj krótkofalowo

Dobrze skonstruowana strategia łączy horyzont z codziennością.

• Horyzont (5 lat) – daje sens, kierunek i cel.

• Kroki codzienne (1–3 miesiące) – umożliwiają dostosowanie tempa, kierunku, sposobu działania.

To jak podróż z GPS-em: masz wyznaczony punkt docelowy, ale jeśli pojawi się korek – zmieniasz trasę, nie cel.

Zwinologia nazywa to „zarządzaniem przez dwa ogniska”: jedno skupione na przyszłości, drugie na teraźniejszości. Brak któregokolwiek z nich prowadzi do dryfowania albo do wypalenia.

5. Strategia bez mechanizmu adaptacji to dziś ryzyko, nie przewaga

Świat biznesu zmienia się szybciej niż cykl zatwierdzania planów strategicznych. W praktyce oznacza to, że organizacje, które nie mają wbudowanej retrospektywy strategicznej, nie testują założeń i nie aktualizują swoich założeń minimum co kwartał – podejmują coraz większe ryzyko strategiczne.

Nie przez brak wizji. Ale przez brak zdolności do jej adaptacji.

Podsumowanie

Planowanie 5-letnie ma sens – pod warunkiem, że:

✅ nie jest próbą przewidzenia świata,
✅ zawiera mechanizmy eksperymentowania i rewizji,
✅ jest osadzone w krótkich cyklach decyzyjnych,
✅ jest zakorzenione w rzeczywistym „dlaczego”, a nie w Excelu,
✅ służy ludziom jako kompas, nie jako kaganiec.

Organizacje XXI wieku nie mogą pozwolić sobie na luksus bycia sztywnymi. Ale nie mogą też dryfować. Dlatego nie porzucajmy strategii – nauczmy się ją robić na nowo.