Zwinność

Agile Starter Pack – jak obniżyć koszt źle rozpoczętej zmiany

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinność /

Są w firmach wydatki, które widać od razu.

Nowe narzędzie.
Szkolenie.
Warsztat.
Konsultanci.
Nowy system do zarządzania zadaniami.

I są też koszty, których prawie nikt nie wpisuje do Excela.

Koszt źle rozpoczętej zmiany.
Koszt wdrażania czegoś, czego organizacja nie rozumie.
Koszt spotkań, które dają ruch, ale nie dają postępu.
Koszt energii ludzi, którzy mają „robić Agile”, choć nikt nie wyjaśnił im, co to właściwie znaczy.

To właśnie dlatego tak wiele organizacji przepala czas, pieniądze i zaangażowanie, zanim w ogóle dotknie prawdziwego problemu.

Najdroższe w zmianie nie jest wdrożenie

Najdroższe w zmianie bardzo często nie jest samo wdrożenie.

Najdroższy jest zły początek.

Bo kiedy firma startuje bez diagnozy, zwykle dzieje się kilka rzeczy naraz:

  • wdraża praktyki, które dobrze wyglądają, ale słabo pasują do realnego problemu,
  • przeciąża ludzi dodatkowymi rytuałami,
  • myli aktywność z efektem,
  • a po kilku miesiącach dochodzi do wniosku, że „to nie działa”.

Wtedy organizacja płaci podwójnie.

Najpierw za wdrożenie.
Potem za rozczarowanie.

A rozczarowanie zmianą kosztuje więcej niż licencja na dowolne narzędzie.
Bo podkopuje zaufanie do kolejnych inicjatyw.

ROI z diagnozy nie polega na tym, że wszystko nagle działa

W biznesie lubimy mówić o ROI.

I słusznie.

Tyle że przy zwinności ROI nie zaczyna się od pytania:
„ile zarobimy na Agile?”

Znacznie lepsze pytanie brzmi:
„ile stracimy, jeśli zaczniemy bez diagnozy?”

Bo dobrze zrobiony start daje zwrot nie tylko w pieniądzu. Daje też zwrot w:

  • czasie, którego nie marnujesz na źle dobrane działania,
  • energii zespołów, których nie przeciążasz bez sensu,
  • jakości decyzji, bo nie działasz po omacku,
  • oraz wiarygodności liderów, którzy nie ogłaszają zmiany tylko dlatego, że brzmi nowocześnie.

Najprościej mówiąc:
diagnoza nie daje spektakularnego fajerwerku. Daje mniej głupich kosztów.

A to w zmianach bywa jedną z najlepszych inwestycji.

Dane nie są romantyczne, ale bywają brutalnie uczciwe

W IX Ogólnopolskim Badaniu Zarządzania Zmianą tylko 28% zmian w pełni osiągnęło zakładane cele. Dodatkowo 34% respondentów nie potrafiło określić, jaka metodyka była stosowana, a tam, gdzie brakowało tej wiedzy, sukces zmiany był wyraźnie niższy. 

To ważny sygnał.

Nie dlatego, że każda firma powinna teraz gorączkowo szukać jednej słusznej metodyki.

Tylko dlatego, że bez jasności co do sposobu działania, punktu wyjścia i sensu zmiany, organizacja bardzo szybko zaczyna działać w trybie:

„coś róbmy, a potem zobaczymy”.

To czasem działa w kuchni.
W zmianach organizacyjnych zwykle kończy się drożej.

Agile Starter Pack nie powstał po to, żeby zachwycać

Powstał po to, żeby pomóc firmom zacząć mądrzej.

Agile Starter Pack to krótki e-book, który pomaga spojrzeć na zwinność z dwóch perspektyw:

  • indywidualnej — czyli jak Ty jako lider lub menedżer reagujesz na niepewność, podejmujesz decyzje i działasz bez pełnej kontroli,
  • organizacyjnej — czyli na ile firma wspiera elastyczność, samodzielność, uczenie się i sensowne reagowanie na zmiany. 

To nie jest wielki audyt.
To nie jest raport na 80 stron.
To nie jest konsultingowy teatr.

To jest pierwszy krok do Wglądu.

A Wgląd w naszym podejściu nie jest dodatkiem. Jest początkiem. Agile Starter Pack opiera się na prostym cyklu: Wgląd → Opcje działań → Eksperymenty.

Czyli najpierw patrzysz.
Potem wybierasz.
Dopiero później działasz.

Brzmi banalnie?

Tak. I właśnie dlatego tak rzadko jest robione porządnie.

Najwięcej firm nie potrzebuje dziś więcej Agile. Potrzebuje mniej iluzji

To może brzmieć prowokacyjnie, ale wiele organizacji nie potrzebuje dziś więcej narzędzi, więcej ceremonii ani większej liczby spotkań o zwinności.

Potrzebuje mniej iluzji.

Mniej udawania, że sama tablica rozwiąże problem odpowiedzialności.
Mniej wiary, że sprint naprawi chaos decyzyjny.
Mniej nadziei, że zmiana słownika stworzy zmianę kultury.

I więcej uczciwego pytania:

  • gdzie naprawdę jesteśmy,
  • co nas spowalnia,
  • co już działa,
  • czego nie warto dłużej pudrować,
  • i od czego najlepiej zacząć.

Bo czasem najlepsze ROI nie bierze się z tego, że robisz więcej.

Tylko z tego, że przestajesz robić rzeczy nietrafione.

Agile Starter Pack jako filtr, nie ozdoba

Dobrze użyty Agile Starter Pack działa trochę jak filtr.

Pomaga oddzielić:

  • modę od potrzeby,
  • objawy od przyczyn,
  • aktywność od postępu,
  • i deklaracje od realnej gotowości organizacji.

Dzięki temu łatwiej zdecydować, czy problemem naprawdę jest brak zwinności, czy może:

  • przeciążenie inicjatywami,
  • słaba jakość współpracy,
  • brak autonomii,
  • niska gotowość liderów do działania w niepewności,
  • albo kultura, która premiuje ostrożność bardziej niż uczenie się.

To właśnie tutaj pojawia się realna wartość biznesowa.

Nie w haśle „wdrożyliśmy Agile”.
Tylko w tym, że organizacja zaczyna inwestować uwagę i energię tam, gdzie rzeczywiście ma to sens.

Najtańsza rzecz, której wiele firm nie robi

Właśnie dlatego Agile Starter Pack może być jedną z najtańszych i najbardziej sensownych rzeczy, jakie firma zrobi przed większą zmianą.

Nie obiecuje cudów.
Nie sprzedaje rewolucji.
Nie mówi, że po przeczytaniu e-booka organizacja nagle stanie się zwinniejsza.

Ale robi coś bardzo potrzebnego:

pomaga zatrzymać się przed kosztownym ruchem wykonanym w złą stronę.

A czasem to właśnie jest najlepszy możliwy zwrot z inwestycji.

Chcesz sprawdzić, czy Twoja firma potrzebuje Agile, czy raczej diagnozy?

Jeśli chcesz podejść do zwinności sensownie, a nie dekoracyjnie, zacznij od punktu wyjścia.

Pobierz Agile Starter Pack i zobacz:

  • jak spojrzeć na zwinność z perspektywy lidera i organizacji,
  • jakie pytania warto sobie zadać na starcie,
  • i jak przejść od Wglądu do pierwszych sensownych działań. 

Bo w zmianie najdroższe nie jest to, że zrobisz za mało.

Najdroższe bywa to, że ruszysz szybko, ale w ciemno.

Agile Starter Pack – jak obniżyć koszt źle rozpoczętej zmiany Dowiedz się więcej »

„Agile L&D” Natal Dank – dlaczego rozwój ludzi potrzebuje dziś nie tylko dobrych intencji, ale nowego modelu działania

Napisz komentarz / Książki /

Książka „Agile L&D” Natal Dank to ważny głos w dyskusji o tym, jak powinien dziś wyglądać rozwój ludzi i organizacji. Jej siła nie polega na tym, że wpisuje się w modę na Agile. Wręcz przeciwnie. Ta publikacja pokazuje, że w warunkach rosnącej złożoności, tempa zmian, digitalizacji i presji na wyniki tradycyjny model L&D coraz częściej przestaje wystarczać. Autorka stawia jasną tezę: nie da się skutecznie projektować rozwoju w logice wolnych, silosowych i odgórnych wdrożeń. 

Dank bardzo precyzyjnie opisuje źródła tego problemu. Wskazuje, że klasyczne podejście do L&D jest często zbyt wolne, obarczone wysokim ryzykiem wdrożeniowym, generuje dużo działań przy zbyt małym wpływie, a dodatkowo bywa oderwane od całościowego doświadczenia pracownika. To trafna diagnoza. W wielu organizacjach nadal obserwujemy sytuację, w której zespoły uczące, zespoły DEI, wellbeing czy talent development działają równolegle, ale niekoniecznie wspólnie rozwiązują najważniejszy problem biznesowy. Efektem jest przeciążenie, rozproszenie i spadek realnej skuteczności. 

Odpowiedzią autorki jest pięć zasad projektowych: product-led, human-centric, T-shaped people in T-shaped teams, experimentation i deliver with impact. To bardzo spójny model. Łączy podejście produktowe z projektowaniem doświadczeń pracownika, pracę wielofunkcyjnych zespołów z eksperymentowaniem oraz koncentrację na mierzeniu wpływu. W praktyce oznacza to przesunięcie L&D z roli „dostawcy działań rozwojowych” do roli partnera, który współprojektuje rozwiązania odpowiadające na rzeczywiste potrzeby organizacji. 

Ważny jest również sposób, w jaki Dank definiuje Agile. Nie jako zbiór ceremonii czy narzędzi, lecz jako mindset i sposób pracy złożonością. W książce wyraźnie wybrzmiewa, że Agile ma sens wtedy, gdy pomaga lepiej rozpoznawać problemy, szybciej testować rozwiązania, uczyć się na podstawie danych i dostarczać wartość inkrementalnie. To podejście jest szczególnie cenne dla środowisk HR i L&D, które zbyt długo funkcjonowały w cieniu przekonania, że wpływ rozwojowy trudno mierzyć. Dank ten mit konsekwentnie podważa.

Atutem tej książki jest też jej praktyczna uczciwość. Autorka wprost zaznacza, że nie daje gotowych szablonów rozwiązań, lecz zestaw metod, które pomagają identyfikować właściwe problemy i prototypować odpowiedzi. To nie jest instrukcja wdrożenia jednego modelu. To raczej rama do bardziej dojrzałego projektowania rozwoju. W świecie, w którym organizacje potrzebują nie tyle kolejnych programów, ile większej trafności i większego wpływu, taka perspektywa wydaje się wyjątkowo potrzebna. 

Wniosek?
„Agile L&D” to książka dla tych, którzy chcą myśleć o rozwoju ludzi nie jako o funkcji wspierającej, ale jako o realnym narzędziu budowania wartości organizacyjnej. Nie obiecuje prostych rozwiązań. Oferuje coś cenniejszego: lepszy sposób myślenia i działania.

„Agile L&D” Natal Dank – dlaczego rozwój ludzi potrzebuje dziś nie tylko dobrych intencji, ale nowego modelu działania Dowiedz się więcej »

Zwinność nie zaczyna się od narzędzi. Zaczyna się od diagnozy

Zwinność nie zaczyna się od narzędzi. Zaczyna się od diagnozy

Napisz komentarz / Zwinne zarządzanie, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

W wielu firmach scenariusz wdrażania zwinności wygląda podobnie. Najpierw pojawia się zachwyt nad nowym rozwiązaniem. Nowe role, nowe sposoby pracy, nowe spotkania, nowe tablice, nowe nazwy. Potem zapada decyzja: „wchodzimy w zwinność”. Problem w tym, że bardzo często nie jest to początek zmiany, tylko początek kolejnej warstwy organizacyjnego makijażu.

Bo jeśli firma nie wie, z jakiego miejsca startuje, to nie wdraża zwinności. Wdraża nadzieję.

Najdroższy błąd? Utożsamić zwinność z narzędziami

Trzeba to powiedzieć jasno: zwinność w zarządzaniu nie jest synonimem jednej metody ani zestawu gotowych praktyk. To nie jest zmiana nazw spotkań. To nie jest wprowadzenie kilku nowych rytuałów. To nie jest też szybka próba „unowocześnienia” firmy przez dołożenie kolejnych rozwiązań.

Zwinność w zarządzaniu oznacza zdolność organizacji do uczenia się, reagowania, korygowania kursu i podejmowania lepszych decyzji w warunkach zmienności, niepewności i złożoności. Dlatego nie ma jednej jedynie słusznej drogi. Narzędzia trzeba dobierać do sytuacji firmy, jej strategii, kultury organizacyjnej i dojrzałości menedżerów.

Właśnie dlatego podejścia zwinnego nie wdraża się przez kopiowanie cudzych rozwiązań, stosowanych przez inne firmy narzędzi Agile. Wdraża się je przez świadome dopasowanie sposobu działania do realnych potrzeb organizacji.

Zwinność bez diagnozy to tylko nowe opakowanie dla starych problemów

Najdroższy błąd nie polega na wyborze niewłaściwego narzędzia. Najdroższy błąd polega na tym, że firma sięga po narzędzia, zanim odpowie sobie na kilka istotnych, czasem niewygodnych, pytań.

  • Czy Zarząd naprawdę chce zmienić sposób podejmowania decyzji?
  • Czy menedżerowie umieją koncentrować się na priorytetach, a nie na presji robienia wszystkich na raz?
  • Czy procesy planowania i alokacji zasobów są wystarczająco elastyczne?
  • Czy zespoły mają przyzwolenie na samodzielność i branie odpowiedzialności?
  • Czy organizacja korzysta z informacji zwrotnej, czy raczej broni wcześniejszych założeń i planów?

Jeżeli odpowiedź brzmi: „nie wiemy”, to właśnie tam zaczyna się właściwa praca. Nie od narzędzia. Od diagnozy.

Firma nie potrzebuje kopii cudzej metodyki

Jednym z najbardziej szkodliwych mitów wokół zwinności jest przekonanie, że istnieje jeden właściwy sposób jej wdrażania. Tymczasem firmy różnią się nie tylko branżą czy skalą. Różnią się kulturą organizacyjną, sposobem podejmowania decyzji, poziomem przeciążenia i gotowością ludzi do działania w większej autonomii.

Próba „wgrania” gotowego modelu bez diagnozy kończy się zwykle przewidywalnie. Zespół robi coś nowego, ale działa po staremu. Menedżerowie uczestniczą w nowych działaniach, ale nadal zarządzają przez nadmiar kontroli. Zarząd deklaruje zmianę, ale nie zmienia sposobu ustalania priorytetów.

W efekcie organizacja nie staje się bardziej zwinna. Staje się bardziej zmęczona i zrezygnowana, bo nie widać oczekiwanych rezultatów.

Zwinność w zarządzaniu to zdolność uczenia się i adaptacji

W podejściu zwinnym nie chodzi o to, by wdrożyć modny zestaw praktyk. Chodzi o to, by rozpoznać sytuację, stworzyć sensowne opcje działań i sprawdzać je w praktyce.

Ważne są diagnoza “as is”, praca na informacji zwrotnej, tworzenie kilku opcji działań zamiast jednej recepty oraz eksperymentowanie i wyciąganie wniosków.

To właśnie odróżnia dojrzałą zwinność od chaosu lub działania na pokaz.

Menedżer nie ma deklarować, że jest zwinny

W Agile for Future mówimy nie tylko o poziomie zwinności firmy, ale też o poziomie zwinności menedżera. I to bardzo często decyduje o powodzeniu zmiany.

Można nauczyć menedżera nowych pojęć, a i tak zostawić go z dawnym sposobem działania. Nadal będzie zasypywał ludzi dziesiątkami “priorytetów”. Nadal będzie mylił kontrolę z odpowiedzialnością. Nadal będzie traktował plan jak ustaloną drogę do sukcesu, zamiast jak hipotezę do sprawdzenia.

Zwinny menedżer działa inaczej. Potrafi pracować z wizją, korzystać z informacji zwrotnej, wybierać priorytety, działać w warunkach niepewności i korygować kurs bez kurczowego trzymania się raz ustalonego planu.

Nie zaczynaj od pytania: „jakie narzędzie wdrożyć?”

To pytanie brzmi z pozoru profesjonalnie, ale bardzo często prowadzi firmę w złą stronę.

Dużo lepsze pytania brzmią inaczej:

  • Z jakiego miejsca startujemy jako organizacja?
  • Co dziś najbardziej spowalnia nasze działanie?
  • Jakie bariery widzimy po stronie zarządu, menedżerów, procesów i kultury organizacyjnej?
  • Jakie kompetencje mamy, a jakich nam brakuje?
  • Jakie działania warto najpierw sprawdzić w małej skali?

To są pytania, które otwierają drogę do sensownej zmiany.

Agile Starter Pack

Agile Starter Pack

W Agile for Future nie zachęcamy do zaczynania od narzędzi. Zachęcamy do zaczynania od rozpoznania sytuacji wyjściowej.

Temu właśnie służy Agile Starter Pack – praktyczny ebook, który pomaga uporządkować myślenie o zwinności w firmie i potraktować ją nie jak modę, lecz jak świadomie projektowaną zmianę.

To punkt wejścia do dalszej pracy, uzupełniony o dwie diagnozy: poziomu zwinności menedżera i poziomu zwinności firmy.

Dopiero znając wyniki diagnozy można rozsądnie decydować, co warto zmienić, w jakiej kolejności i z użyciem jakich praktyk.

Podsumowanie

Najbardziej kosztowne nie są te transformacje, które zaczęły za wolno. Najbardziej kosztowne są te, które zaczęły od fałszywego założenia, że narzędzia rozwiążą problemy firmy w obszarze planowania, realizacji planów czy zarządzania.

Nie rozwiążą.

Jeżeli firma chce działać zwinniej, powinna najpierw zobaczyć, w jakim miejscu się znajduje, a menedżerowi – jaka jest ich postawa wobec niepewności i zmian.

Dopiero wtedy można odpowiedzieć na pytanie, jakie praktyki warto wdrażać.

W Agile for Future właśnie od tego zaczynamy. Od diagnozy poziomu zwinności firmy i menedżerów. Nie po to, żeby oceniać. Po to, aby dobrać taki sposób działania, który ma szansę przynieść konkretne efekty.

Zwinność nie zaczyna się od narzędzi. Zaczyna się od diagnozy Dowiedz się więcej »

Agile Starter Pack – od czego naprawdę zacząć budowanie zwinności w organizacji

Napisz komentarz / Kompetencje menedżerskie, Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne zarządzanie, Zwinność /

Wiele organizacji rozpoczyna drogę do zwinności w bardzo podobny sposób.

Zapada decyzja: „wdrażamy Agile”.

Pojawiają się pierwsze narzędzia i praktyki:

  • tablice z zadaniami
  • sprinty
  • daily
  • nowe role i ceremonie

Zespół zaczyna pracować w nowym rytmie.

Na początku jest ciekawość. Potem pojawia się zmęczenie.
Po kilku miesiącach można usłyszeć zdanie, które pada w wielu firmach:

„Agile u nas się nie sprawdził.”

Problem polega na tym, że wdrażanie zwinności często zaczyna się od narzędzi i praktyk, zamiast od zrozumienia punktu wyjścia organizacji.

A to właśnie punkt startu decyduje o tym, czy zmiana ma szansę się udać.

Zwinność to nie narzędzia

Wiele osób utożsamia Agile z konkretnym frameworkiem lub zestawem ceremonii.

W praktyce zwinność oznacza coś znacznie szerszego.

To zdolność organizacji do:

  • reagowania na zmiany w otoczeniu
  • szybkiego uczenia się na podstawie doświadczeń
  • podejmowania decyzji w warunkach niepewności
  • eksperymentowania i wyciągania wniosków

Dlatego wprowadzanie pojedynczych praktyk rzadko przynosi trwałe rezultaty, jeśli nie towarzyszy temu zmiana sposobu myślenia o zarządzaniu i pracy zespołowej.

Dlaczego diagnoza jest pierwszym krokiem

Zanim organizacja zacznie wprowadzać nowe praktyki, warto odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

  • jak organizacja reaguje dziś na zmiany
  • jakie są największe bariery w podejmowaniu decyzji
  • czy zespoły mają przestrzeń do eksperymentowania
  • jak wygląda współpraca między zespołami
  • które elementy kultury organizacyjnej wspierają zwinność, a które ją blokują

Bez takiej diagnozy wiele firm zaczyna wdrażać rozwiązania, które nie odpowiadają na realne problemy organizacji.

Agile Starter Pack – narzędzie do pierwszej diagnozy

Właśnie z tego powodu powstał Agile Starter Pack.

To krótki e-book, który pomaga w prosty sposób sprawdzić poziom zwinności – zarówno z perspektywy indywidualnej, jak i organizacyjnej.

W Agile Starter Pack znajdziesz między innymi:

  • krótkie wprowadzenie do idei zwinności w organizacjach
  • narzędzie do refleksji nad własnym podejściem do zmiany
  • prostą diagnozę poziomu zwinności organizacji
  • wskazówki dotyczące kolejnych kroków

Całość można przejść w kilkanaście minut.

Celem nie jest stworzenie pełnej analizy organizacji, lecz zainicjowanie rozmowy o tym, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja.

Zwinność zaczyna się od świadomości

Jednym z najczęstszych błędów w zmianach organizacyjnych jest próba wprowadzania nowych praktyk bez zrozumienia kontekstu.

W efekcie organizacja zaczyna „robić Agile”, ale nie staje się bardziej zwinna.

Dlatego pierwszy krok jest znacznie prostszy niż wdrożenie nowej metodyki.

To moment zatrzymania i refleksji.

Gdzie jesteśmy dziś?
Co nas spowalnia?
Od czego naprawdę warto zacząć zmianę?

Dopiero na tej podstawie można projektować kolejne działania.

Chcesz sprawdzić poziom zwinności w swojej organizacji?

Jeśli chcesz rozpocząć refleksję nad zwinnością w swojej organizacji, możesz skorzystać z Agile Starter Pack.

To dobry punkt wyjścia dla:

  • menedżerów prowadzących zmiany
  • liderów zespołów
  • osób odpowiedzialnych za rozwój organizacji
  • firm zastanawiających się nad wdrażaniem Agile

Agile Starter Pack pomaga uporządkować myślenie o zmianie i zobaczyć, gdzie naprawdę znajduje się organizacja na swojej drodze do zwinności. Bo skuteczne przywództwo zaczyna się od rozmowy.

Agile Starter Pack – od czego naprawdę zacząć budowanie zwinności w organizacji Dowiedz się więcej »

Czy zwinne zarządzanie wymaga zaufania?

Napisz komentarz / Zwinne zarządzanie /

Zwinność i zaufanie to dwa filary, na których opiera się zwinne zarządzanie. Bez nich organizacja nie zbuduje kultury sprzyjającej podejmowaniu decyzji, eksperymentowaniu i współpracy opartej na odpowiedzialności.

Budowanie zwinnej organizacji to coś więcej niż wdrożenie metodyki czy zestawu narzędzi. To przede wszystkim tworzenie kultury, w której zespoły mogą samodzielnie podejmować decyzje, eksperymentować i szukać nowych sposobów działania. A to z kolei wymaga fundamentu, bez którego cała konstrukcja nie ma prawa działać – zaufania.

W warunkach coraz powszechniejszej pracy zdalnej czy hybrydowej zaufanie staje się jeszcze ważniejsze. To ono decyduje o tym, czy pracownicy angażują się w swoje zadania i czy organizacja rzeczywiście staje się zwinną.

Zwinne zarządzanie wymaga zaufania, a zaufanie opiera się na mówieniu prawdy

Zacznijmy od DLACZEGO

Simon Sinek w swojej najbardziej znanej książce podkreśla, że skuteczna zmiana zaczyna się od odpowiedzi na pytanie „Dlaczego?”. Spróbujmy więc spojrzeć na zaufanie właśnie z tej perspektywy:

  • „Jeżeli menedżerowie mają przekazać zespołom i pracownikom prawo podejmowania samodzielnych decyzji, to muszą im ufać.”
  • „Jeżeli pracownicy mają brać na siebie podejmowanie decyzji, to muszą ufać menedżerom, że nie stoi za tym rozbudowany system ukrytej kontroli.”
  • „Jeżeli pracownicy mają tworzyć innowacje i próbować nowych metod pracy, to muszą ufać, że menedżerowie nie będą ich karać za błędy.”
  • „Jeżeli pracownicy mają angażować się w zadania, to muszą ufać, że zadania te mają sens oraz, że są naprawdę ważne.”
  • „Jeżeli pracownicy mają realizować wizję firmy, to muszą ufać przywódcom, a najlepiej współtworzyć wizję lub sposoby jej realizacji.”

Widać wyraźnie: zaufanie to kluczowy element kultury zwinnej organizacji.

A teraz JAK?

Skoro wiemy, dlaczego zaufanie jest tak istotne, pojawia się pytanie: jak je budować? Simon Sinek w książce Liderzy jedzą na końcu daje wskazówkę, która jest prosta w słowach, ale wymagająca w praktyce:

„Przywództwo to spójność, uczciwość i odpowiedzialność, czyli wszystkie elementy zaufania. Przywódcą nie jest ten, kto mówi nam to, co chcemy usłyszeć, lecz ten, kto mówi to, co powinniśmy usłyszeć. Bycie prawdziwym liderem oraz wzbudzanie głębokiego zaufania i lojalności zaczyna się od mówienia prawdy.”
Simon Sinek, Liderzy jedzą na końcu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2015, s. 185

Wystarczy mówić ludziom prawdę. Proste? Pozornie tak…

Zwinne zarządzanie zaczyna się od szczerości

W praktyce to właśnie szczerość i spójność menedżerów stają się pierwszym krokiem do budowania kultury zaufania. A bez niej nie ma mowy o zaangażowaniu, innowacyjności czy o prawdziwej zwinności.

Mówienie prawdy to fundament. Proste w słowach, trudniejsze w praktyce. Ale to właśnie od tej prostoty zaczyna się kultura zaufania, która pozwala organizacji być naprawdę zwinną. Na naszych warsztatach pokazujemy jak budować taki fundament.

Czy zwinne zarządzanie wymaga zaufania? Dowiedz się więcej »

Zarządzanie zmianą - kompetencje przyszłości

Zarządzanie zmianą jest kompetencją przyszłości

Napisz komentarz / Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność /

Zapytany o najważniejszą kompetencję przyszłości – jedną wybraną – bez namysłu odpowiadam: zarządzanie zmianą. Skąd bierze się moja pewność?

Zmiany, wszędzie zmiany...

Na firmę możesz spojrzeć z perspektywy jej wnętrza lub z perspektywy jej otoczenia. Możesz też połączyć te dwie kwestie.

Na warsztatach ze “Zwinnego Zarządzania Zmianą” pokazuję Zarządom firm, menedżerom zespołów i odbiorcom zmiany, jak wiele zmian ich otacza i dotyczy.

Prezes lub dyrektor firmy może spojrzeć na firmę i jej strategię albo zwrócić uwagę na sprawność operacyjną i zdecydować, jakie zmiany są konieczne, aby:

  • realizować cele strategiczne,
  • budować odporność biznesową,
  • zwiększać efektywność działań.

Niezależnie od tego, czy do osiągnięcia sukcesu potrzebne jest wdrożenie nowego systemu ERP, sięgnięcie po AI (Sztuczną Inteligencję), zmiana kultury organizacyjnej czy wprowadzenie nowych robotów na linii produkcyjnej, to każde takie przedsięwzięcie jest zmianą.

Patrząc na otoczenie firmy, Zarząd i menedżerowie dostrzegają:

  • działania konkurencji,
  • nowe przepisy prawne – krajowe i unijne,
  • zmiany technologiczne,
  • nowe trendy wpływające na zachowania klientów,

a każdy z wymienionych przykładowych czynników może wymagać działania ze strony firmy, czyli zmiany.

Pojawiające się zmiany wymagają skutecznego wdrożenia zmian, a do tego konieczne są kompetencje zarządzania zmianą, aby poradzić sobie ze zmianą w wymiarze organizacyjnym i ludzkim.

Zwinne Zarządzanie Zmianą, czyli Zwinnologia

Zmiany związane z innowacjami, cyfryzacją, nowymi technologiami czy odmienną od dotychczasowej kulturą organizacji sprawiają, że menedżerowie i pracownicy firmy wkraczają na teren, na którym dotychczas nie działali i nie mają doświadczeń i dobrych praktyk. To, co mogą wykorzystać, to metodyka zarządzania zmianą przystosowana do poruszania się w warunkach niepewności i nieznanego. Taką metodyką jest Zwinne Zarządzanie Zmianą.

Na warsztatach Zwinne Zarządzanie Zmianą wspieram uczestników w doskonaleniu kompetencji zarządzania zmianą poprzez:

  • przekazanie wiedzy o metodzie zarządzania zmianą, ludzkich reakcjach na zmiany oraz sposobach i narzędziach, jakie są do dyspozycji zespołów planujących i wdrażających zmiany,
  • opanowanie umiejętności doboru i korzystania z narzędzi zarządzania zmianą przydatnych na etapie diagnozy, planowania, wyboru opcji działań, sprawdzania, co działa w praktyce, komunikowania zmian czy radzenia sobie z różnymi postawami wobec zmiany,
  • ukształtowanie postawy, która uwzględnia zmianę jako nową stabilność (ciągłe zmiany), jest otwarta na ludzkie reakcje i informacje zwrotne, przyjmuje eksperymentowanie (sprawdzanie założeń) jako coś naturalnego.

Kolejne kroki

Coraz efektywniejsze zarządzanie zmianą wymaga:

  • Sięgania po nowe narzędzia i wypróbowanie ich w praktyce,
  • Iteracyjnego podejścia do zarządzania zmianą, czyli zarządzania zgodnie z powtarzającym się cyklem Wgląd – Opcje działań – Eksperymenty,
  • Wyciągania wniosków z rezultatów działań, a zwłaszcza z porażek,
  • Wykorzystywania informacji zwrotnych i uważności na odbiorców zmiany.

Jeśli planujesz zmiany w firmie, to możesz skorzystać ze wsparcia doradczego, jakie oferuję na każdym etapie zmiany w formie:

  • warsztatów strategicznych,
  • mentoringu,
  • doradztwa 1:1,
  • warsztatów diagnozy, wyboru opcji działań czy retrospektyw w fazie wdrożenia.

Podsumowanie

Fundamenty wdrożenia możesz zbudować dzięki uczestnictwu w dedykowanych warsztatach Zwinnego Zarządzania Zmianą, na których będziemy pracować na konkretnych, zgłoszonych przez Ciebie, wyzwaniach (przedsięwzięciach, planach, innowacjach), jakie stoją przed firmą.

Jeśli myślisz o podniesieniu skuteczności wdrażania zmian, to skontaktuj się ze mną – porozmawiamy niezobowiązująco, jak mogę wesprzeć Twoje plany i działania.

Zarządzanie zmianą jest kompetencją przyszłości Dowiedz się więcej »

Spójność celów zespołowych przy realizacji strategii

Jak zapewnić spójność celów zespołowych w firmie?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność /

Spójność celów zespołowych przy realizacji strategii może decydować o poziomie realizacji celów strategicznych firmy. Jak o nią zadbać?

Czy jako menedżer departamentu, działu lub zespołu zastanawiasz się czasem, jaki cel postawił sobie inny zespół, aby zapewnić realizację strategii firmy?

Czy znasz cele innych zespołów w firmie?

Jeśli jest to cel niezwiązany z celem twojego zespołu, to nie najgorzej. A co jeśli ten cel jest sprzeczny z celem, jaki postawił twój zespół?

Wielu menedżerów realizujących strategię zdaje sobie sprawę, że rolą zarządzania celami w firmie jest zapewnienie spójności celów w organizacji. A konkretnie?

Dlaczego spójność? I w jaki sposób...

Kiedy firmy współpracują ze mną, aby polepszyć poziom realizacji celów strategicznych, to w ramach usług doradczych pokazuję, jak ważna jest spójność celów. Na prowadzonych warsztatach pokazuję, jak zapewnić spójność w dwóch kierunkach:

1. Pokazuję kadrze zarządzającej, w jaki sposób formułować roczne cele OKR (Objectives & Key Results) dla firmy, aby jasno uwidoczniły priorytety firmowe.

Wraz z członkami Zarządu organizuję warsztat strategiczny, na którym pokazuję, jak przełożyć strategię na strategiczne cele roczne firmy i w jaki sposób je uzgadniać i komunikować.

2. Pokazuję, jak uzgadniać cele zespołowe, aby doprowadzić do sytuacji, kiedy zespoły wspierają się w realizacji celów i wspólnie realizują pewne kwartalne cele OKR.

Podsumowanie

Menedżerowie z firm, które korzystały z moich usług doradczych potwierdzają, że dzięki uzgadnianiu celów w pionie i poziomie, realizacja strategii jest ukierunkowana na priorytety, a między działami i zespołami powstały mosty komunikacyjne i wspólne prowadzone są wspólne przedsięwzięcia.

Jeśli uważasz, że większa spójność celów jest ważna w twojej firmie, to zapraszam do kontaktu.

Jak zapewnić spójność celów zespołowych w firmie? Dowiedz się więcej »

Wybór strategii

Wybór strategii – co daje strategia “dalej w ten sam sposób”?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność /

Wybór strategii może spędzać sen z oczu wielu Prezesów i Członków Zarządu firm. Czy strategia “dalej w ten sam sposób” prowadzi do sukcesu?  Jak powinna brzmieć odpowiedź na to pytanie?

W obliczu zmiany strategii

Kiedy menedżerowie najwyższego szczebla rozważają zmianę strategii, to czasem ulegają pokusie trzymania się ustalonej i znanej drogi. A to może być ryzykowne…

Wiele firm zdaje sobie sprawę, że trzymanie się dotychczasowej strategii sprawdzi się jedynie wtedy, kiedy w otoczeniu nie pojawiają się nowe możliwości lub nie ma nowych zagrożeń.

Dlaczego porzucić znaną drogę?

Kiedy prowadzę warsztaty strategiczne, które prowadzą w rezultacie do sformułowania lub aktualizacji strategii, to zaczynam od pozornie niewinnych pytań:

  • Ile lat temu sformułowaliście swoją strategię?
  • Jakie zmiany zaszły w waszej firmie i jej otoczeniu od tej pory?
  • Czy wobec tego strategia jest nadal aktualna?

W drugim kroku przedstawiam metodę analizy wyzwań strategicznych i przeprowadzam z uczestnikami tę analizę, a dokładniej zapraszam do wykonania tej analizy. Sam przyjmuję rolę moderatora.

W kolejnym kroku pokazuję, jak wybrać wyzwania priorytetowe i na tej podstawie zapraszam do formułowania strategii.

Na koniec warsztatów proszę uczestników o przygotowanie wstępnej listy działań rozpoczynających realizację nowej strategii.

Podsumowanie

Uczestnicy warsztatów podkreślają, że warsztaty uświadomiły im, że warto odrzucić komfort i bezpieczeństwo – zejść z utartej drogi – i w rezultacie wejść na nową drogę rozwoju (w dodatku z gotową listą pierwszych działań).

A według Ciebie, jak często firmy powinny dokonywać przeglądu strategii i decydować się na zmiany strategiczne?

Wybór strategii – co daje strategia “dalej w ten sam sposób”? Dowiedz się więcej »

Wdrożenie strategii i "efekt Ikei"

Wdrożenie strategii i “efekt Ikei”

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność /

Czy znasz “efekt Ikei”?  – zapytałem dyrektora firmy, z którym rozmawiałem na temat wsparcia w budowie i wdrożeniu strategii firmy. Pokręcił głową…

Pozwól, że opowiem krótką historię związaną z tym efektem – powiedziałem.

Opowieść o regałach z Ikei...

Oto historia, którą opowiedziałem dyrektorowi firmy:

20 lat temu kupiłem za kilkaset złotych – w centrum Ikea – kilka drewnianych zestawów regałów do piwnicy. Przywiozłem je do domu (oczywiście w paczkach) i wyjąłem instrukcję montażu.

Przed montażem pomalowałem wszystkie elementy drewniane. Po wyschnięciu lakierobejcy zabrałem się do skręcania regałów.

Zajęło mi to prawie cały dzień, ale wreszcie można było ustawiać na półkach np. przetwory na zimę.

Regały służą mi do dziś…

Gdyby 20 lat temu – już po wykonanej mojej pracy – ktoś zaproponował mi, że zaoferuje mi bezpłatnie ładniejsze meble do piwnicy (kosztujące drożej np. 5 tys. zł), to odmówiłbym.

Dlaczego?

Tak właśnie działa “efekt Ikei”. Praca włożona w transport, malowanie i montaż regałów spowodowała, że stały się one “moje” i nie chcę innych – do dziś.

A co ma do tego wdrożenie strategii?

Podobnie jest z formułowaniem i wdrażaniem strategii. Kiedy zapraszam uczestników na warsztat strategiczny, który prowadzę, to pracuję jako moderator i facylitator, a nie  typowy “wszystkowiedzący” trener lub konsultant.

Inaczej mówiąc, ja podaję narzędzia i ułatwiam pracę na warsztacie, ale to uczestnicy “skręcają regał” swój własny strategii.

I potem jest to ich strategia, a nie taka, którą mógłbym napisać za nich.

Nie robię tego – nie piszę za nikogo strategii, ponieważ znam “efekt Ikei” i wykorzystuję jego moc.

Podsumowanie

Uczestnicy prowadzonych przeze mnie warsztatów potwierdzają, że pracujemy na ich przypadkach lub problemach, i to oni są twórcami ostatecznych rozwiązań (np. strategii), i dzięki temu angażują się we wdrożenie.

A według Ciebie, czy przyjmowana przeze mnie rola wspierająca przyczynia się powstania strategii, z którą identyfikują się menedżerowie i pracownicy?

Wdrożenie strategii i “efekt Ikei” Dowiedz się więcej »

Czym jest tworzenie strategii - czym jest strategia

Czym naprawdę jest zwinna strategia?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność /

Czy możesz napisać dla mnie strategię, która daje gwarancję powodzenia? – zapytał mnie prezes firmy, która przygotowywała się do wdrożenia OKR  (metody Objectives & Key Results) i potrzebowała strategii, aby wyznaczyć roczne OKR-y dla firmy.

I najlepiej, niech to będzie strategia, która zadziałała u naszych konkurentów… Zróbmy benchmark…

Czym nie jest zwinna strategia

Kiedy Zarząd i menedżerowie chcą wdrażać metodę zarządzania celami OKR, która wspiera realizację strategii, to czasem mają pokusę, aby szybko przejść do działania, nie zatrzymując się dłużej nad samą strategią. To duży błąd.

Wiele Zarządów firm i wspierających ich menedżerów rozumie, że ich rolą jest przygotowanie najlepszej strategii i podchodzi do tego w sposób zwinny. A konkretnie?

Proces powstawania strategii

Kiedy prowadzę warsztat strategiczny, to często rozpoczynam go od modułu podczas którego “spieram się” z menedżerami, a potem uzgadniamy, czym jest strategia firmy.

Na początek zadaję kilka pytań i proszę o zapisanie odpowiedzi:

  • Kto zna najlepiej waszą firmę?
  • Czy powszechnie znana strategia może być przełomem?
  • Jak bardzo wasza firma jest podobna do konkurencji i czym się od niej różni?
  • Jaka jest waszym zdaniem różnica między strategią i jej wdrożeniem?

Kiedy mam już przed sobą flipcharty z odpowiedziami uczestników warsztatu, to pokazuję czym jest proces zwinnego formułowania strategii.

Proces ten sprowadzam do dwóch głównych etapów:

– Na pierwszym zapraszam uczestników na warsztat, na którym formułujemy hipotezę na temat tego, co zadziała, aby firma się rozwijała i osiągnęła przewagę konkurencyjną. Ta hipoteza to zwinna strategia.

– Na drugim etapie pokazuję, jak sprawdzać hipotezę, czyli, jak prowadzić eksperymenty, które pokazują, czy nasza strategia działa. To etap wdrożenia, na którym przydają się OKR-y.

Podsumowanie

Przedstawiciele firm, z którymi współpracuję potwierdzają, że podstawą do wdrożenia OKR jest właściwie sformułowana strategia, która nie jest powieleniem tego, co znane, ale hipotezą opartą na wiedzy zgromadzonej w firmie.

A według Ciebie, czy taka strategia-hipoteza to dobry początek, aby wyruszyć w firmową podróż w stronę rozwoju i przewagi konkurencyjnej?

Czym naprawdę jest zwinna strategia? Dowiedz się więcej »