Strategia - Agile For Future

Krzywa Gartnera – rollercoaster dla nowych technologii

Napisz komentarz / AI, Strategia, Sztuczna inteligencja, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Dziś zabieram Was na ekscytującą podróż po świecie technologii, a naszym przewodnikiem będzie słynna krzywa Gartnera. Brzmi tajemniczo, prawda? Ale nie martwcie się, wyjaśnię Wam wszystko krok po kroku.

Czym jest krzywa Gartnera?

Wyobraźcie sobie, że każda nowa technologia, od sztucznej inteligencji po najnowsze gadżety, przechodzi przez różne fazy rozwoju. To trochę jak rollercoaster – są wzloty, są upadki, a czasem nawet chwilowe zawieszenie. Krzywa Gartnera to właśnie taki wykres, który pokazuje te wszystkie fazy w graficznej formie.

Początkowy entuzjazm: Na początku wszyscy są zachwyceni nową technologią. Wydaje się, że rozwiąże wszystkie nasze problemy i zmieni świat. To jak gorąca nowość, o której wszyscy mówią.
Szczyt oczekiwań: Entuzjazm rośnie, a wraz z nim pojawiają się coraz bardziej śmiałe prognozy. Wydaje się, że nie ma rzeczy niemożliwych.
Rozczarowanie: Po początkowym szaleństwie przychodzi czas na zderzenie z rzeczywistością. Okazuje się, że nowa technologia nie jest jeszcze idealna i ma swoje ograniczenia.
Dolina rozczarowania: To najniższy punkt na krzywej. Wielu traci wiarę w nową technologię i uważa, że to tylko chwilowa moda.
Oświecenie: Po przejściu przez dolinę rozczarowania, zaczynamy rozumieć, jakie są prawdziwe możliwości nowej technologii. Znajdujemy dla niej praktyczne zastosowania i zaczynamy ją wykorzystywać na co dzień.
Produktywność: To ostatnia faza, w której technologia staje się nieodłączną częścią naszego życia i pracy.

Dlaczego warto znać krzywą Gartnera?

Zrozumienie krzywej Gartnera daje nam kilka istotnych korzyści:

Realistyczne oczekiwania: Dzięki krzywej wiemy, że nie każda nowa technologia od razu odniesie sukces. Pozwala to uniknąć rozczarowań i podejmować bardziej świadome decyzje.
Identyfikacja trendów: Analizując krzywą, możemy zidentyfikować technologie, które mają potencjał, a które są jedynie chwilową modą.
Optymalizacja inwestycji: Dzięki krzywej możemy lepiej zaplanować inwestycje w nowe technologie. Nie warto inwestować w technologie, które znajdują się na szczycie oczekiwań, ponieważ ryzyko rozczarowania jest wówczas największe.
Przygotowanie na zmiany: Znajomość krzywej Gartnera pozwala nam być przygotowanym na zmiany, które niesie ze sobą rozwój technologii.

Podsumowanie

Krzywa Gartnera to niezwykle przydatne narzędzie dla wszystkich, którzy chcą zrozumieć, jak rozwijają się nowe technologie. Dzięki niej możemy podejmować lepsze decyzje biznesowe i technologiczne.

A Wy, jak myślicie, która technologia aktualnie znajduje się na szczycie krzywej Gartnera?

Podzielcie się swoimi przemyśleniami w komentarzach!

Krzywa Gartnera – rollercoaster dla nowych technologii Dowiedz się więcej »

Czy każdy CEO może wdrożyć zmianę bez agentów zmiany?

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

CEO może próbować wdrożyć zmiany bez agentów zmiany, ale istnieje wiele zagrożeń związanych z takim podejściem. Zdecydowanie lepiej opłaca się przygotować część pracowników do roli Agentów Zmiany.

Po kolei

Zagrożenia

Opór wobec zmian:

Bez agentów zmiany, CEO może napotkać silny opór ze strony pracowników. Agenci zmiany są kluczowi w identyfikowaniu i rozwiązywaniu oporu, co jest trudne do osiągnięcia bez ich wsparcia.

Brak zaangażowania pracowników:

Agenci zmiany pomagają w budowaniu zaangażowania i motywacji wśród pracowników. Bez ich udziału, pracownicy mogą czuć się pominięci i mniej skłonni do wspierania zmian.

Niewystarczające wsparcie i partnerstwo:

Agenci zmiany działają jako partnerzy, którzy wspierają pracowników w procesie wdrażania zmian. Bez nich, pracownicy mogą czuć się pozostawieni sami sobie, co może prowadzić do niepowodzenia zmian.

Niewłaściwe zarządzanie czasem:

CEO może napotkać trudności w zarządzaniu czasem i priorytetami bez wsparcia agentów zmiany, którzy pomagają w identyfikacji kluczowych momentów (kairos) do wdrażania zmian.

Brak modelowania i nauczania:

Agenci zmiany modelują i uczą innych, jak skutecznie wdrażać zmiany. Bez ich wsparcia, pracownicy mogą nie mieć odpowiednich narzędzi i wiedzy do przeprowadzenia zmian.

Rekomendowane rozwiązania

CEO powinien samodzielnie wdrożyć zmiany w swoim obszarze pracy, a następnie zachęcić innych do dołączenia, pokazując, że zmiany są możliwe i przynoszą korzyści.

Partnerstwo w usuwaniu przeszkód:

CEO powinien aktywnie współpracować z pracownikami, aby usuwać bariery, które mogą utrudniać wdrażanie zmian. To może obejmować zapewnienie odpowiednich zasobów, budżetu i informacji.

Modelowanie i nauczanie:

CEO powinien modelować pożądane zachowania i regularnie informować pracowników o tym, co robi i dlaczego. To pomoże w budowaniu kultury zmiany i zwiększy zaangażowanie pracowników.

Ochrona pracowników podczas wdrażania zmian:

CEO powinien chronić pracowników, którzy podejmują ryzyko związane z wdrażaniem zmian, zapewniając im wsparcie i zasoby potrzebne do sukcesu.

Ustalanie konkretnych celów:

CEO powinien ustalić konkretne, mierzalne cele dla zmian, co pomoże w lepszym zrozumieniu i akceptacji zmian przez pracowników.

I zawsze przydadzą się Agenci Zmian, których chętnie pomożemy przygotować podczas warsztatów.

Czy każdy CEO może wdrożyć zmianę bez agentów zmiany? Dowiedz się więcej »

9 strategii skutecznego wdrażania i zarządzania sztuczną inteligencją (AI) w organizacjach.

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Sztuczna inteligencja otacza nas zewsząd. Coraz więcej organizacji chce wdrożyć rozwiązania AI u siebie.

Jak to zrobić?

Podpowiedzi możemy znaleźć w książce “The AI-Savvy Leader” autorstwa Davida De Cremera.

Autor przedstawia dziewięć głównych strategii, które pomagają liderom przejąć kontrolę nad technologią AI i uczynić ją skutecznym narzędziem wspierającym cele biznesowe.

Oto one:

1.Zrozumienie potencjału AI:

Liderzy powinni mieć głębokie zrozumienie, jak AI może wspierać i rozwijać ich organizacje. Ważne jest, aby znać możliwości i ograniczenia technologii AI oraz jak można ją najlepiej wykorzystać w różnych aspektach działalności firmy.

2.Kreowanie wizji AI:

Tworzenie jasnej i przekonującej wizji dotyczącej roli AI w organizacji jest kluczowe. Liderzy powinni być w stanie komunikować tę wizję w sposób, który inspiruje i angażuje wszystkich interesariuszy.

3.Integracja AI z kulturą organizacyjną:

AI powinna być zintegrowana z kulturą organizacyjną, a nie traktowana jako odrębna inicjatywa. Liderzy muszą dbać o to, aby pracownicy czuli się częścią transformacji i byli gotowi do współpracy z nowymi technologiami.

4.Edukacja i rozwój umiejętności:

Wdrożenie AI wymaga od pracowników nowych umiejętności. Inwestowanie w edukację i szkolenia jest niezbędne, aby zapewnić, że zespół jest dobrze przygotowany do pracy z AI.

5.Zarządzanie zmianą:

Implementacja AI wiąże się z dużymi zmianami, które mogą budzić opór. Liderzy muszą być skutecznymi menedżerami zmian, potrafiącymi przewidywać i zarządzać reakcjami pracowników oraz minimalizować negatywne skutki przejściowe.

6.Etyczne podejście do AI:

Ważne jest, aby AI była wdrażana w sposób etyczny. Liderzy powinni dbać o transparentność, prywatność i sprawiedliwość, a także zapewnić, że technologie AI są używane zgodnie z wartościami organizacji i społeczeństwa.

7.Eksperymentowanie i iteracja:

Wdrażanie AI to proces ciągłego uczenia się i dostosowywania. Liderzy powinni promować kulturę eksperymentowania, w której testowanie i iteracyjne podejście do rozwiązywania problemów są normą.

8.Zarządzanie danymi:

AI wymaga dużej ilości danych, dlatego zarządzanie danymi jest kluczowe. Liderzy muszą zapewnić, że dane są gromadzone, przechowywane i analizowane w sposób bezpieczny i efektywny.

9.Partnerstwo z technologią:

AI powinna być postrzegana jako partner, a nie narzędzie zastępujące ludzi. Liderzy muszą tworzyć środowisko, w którym AI wspiera pracowników, zwiększając ich możliwości i umożliwiając im skupienie się na bardziej kreatywnych i strategicznych zadaniach.

9 strategii skutecznego wdrażania i zarządzania sztuczną inteligencją (AI) w organizacjach. Dowiedz się więcej »

Spójność celów zespołowych przy realizacji strategii

Jak zapewnić spójność celów zespołowych w firmie?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Spójność celów zespołowych przy realizacji strategii może decydować o poziomie realizacji celów strategicznych firmy. Jak o nią zadbać?

Czy jako menedżer departamentu, działu lub zespołu zastanawiasz się czasem, jaki cel postawił sobie inny zespół, aby zapewnić realizację strategii firmy?

Czy znasz cele innych zespołów w firmie?

Jeśli jest to cel niezwiązany z celem twojego zespołu, to nie najgorzej. A co jeśli ten cel jest sprzeczny z celem, jaki postawił twój zespół?

Wielu menedżerów realizujących strategię zdaje sobie sprawę, że rolą zarządzania celami w firmie jest zapewnienie spójności celów w organizacji. A konkretnie?

Dlaczego spójność? I w jaki sposób...

Kiedy firmy współpracują ze mną, aby polepszyć poziom realizacji celów strategicznych, to w ramach usług doradczych pokazuję, jak ważna jest spójność celów. Na prowadzonych warsztatach pokazuję, jak zapewnić spójność w dwóch kierunkach:

1. Pokazuję kadrze zarządzającej, w jaki sposób formułować roczne cele OKR (Objectives & Key Results) dla firmy, aby jasno uwidoczniły priorytety firmowe.

Wraz z członkami Zarządu organizuję warsztat strategiczny, na którym pokazuję, jak przełożyć strategię na strategiczne cele roczne firmy i w jaki sposób je uzgadniać i komunikować.

2. Pokazuję, jak uzgadniać cele zespołowe, aby doprowadzić do sytuacji, kiedy zespoły wspierają się w realizacji celów i wspólnie realizują pewne kwartalne cele OKR.

Podsumowanie

Menedżerowie z firm, które korzystały z moich usług doradczych potwierdzają, że dzięki uzgadnianiu celów w pionie i poziomie, realizacja strategii jest ukierunkowana na priorytety, a między działami i zespołami powstały mosty komunikacyjne i wspólne prowadzone są wspólne przedsięwzięcia.

Jeśli uważasz, że większa spójność celów jest ważna w twojej firmie, to zapraszam do kontaktu.

Jak zapewnić spójność celów zespołowych w firmie? Dowiedz się więcej »

Wybór strategii – co daje strategia “dalej w ten sam sposób”?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Wybór strategii może spędzać sen z oczu wielu Prezesów i Członków Zarządu firm. Czy strategia “dalej w ten sam sposób” prowadzi do sukcesu? Jak powinna brzmieć odpowiedź na to pytanie?

W obliczu zmiany strategii

Kiedy menedżerowie najwyższego szczebla rozważają zmianę strategii, to czasem ulegają pokusie trzymania się ustalonej i znanej drogi. A to może być ryzykowne…

Wiele firm zdaje sobie sprawę, że trzymanie się dotychczasowej strategii sprawdzi się jedynie wtedy, kiedy w otoczeniu nie pojawiają się nowe możliwości lub nie ma nowych zagrożeń.

Dlaczego porzucić znaną drogę?

Kiedy prowadzę warsztaty strategiczne, które prowadzą w rezultacie do sformułowania lub aktualizacji strategii, to zaczynam od pozornie niewinnych pytań:

Ile lat temu sformułowaliście swoją strategię?
Jakie zmiany zaszły w waszej firmie i jej otoczeniu od tej pory?
Czy wobec tego strategia jest nadal aktualna?

W drugim kroku przedstawiam metodę analizy wyzwań strategicznych i przeprowadzam z uczestnikami tę analizę, a dokładniej zapraszam do wykonania tej analizy. Sam przyjmuję rolę moderatora.

W kolejnym kroku pokazuję, jak wybrać wyzwania priorytetowe i na tej podstawie zapraszam do formułowania strategii.

Na koniec warsztatów proszę uczestników o przygotowanie wstępnej listy działań rozpoczynających realizację nowej strategii.

Podsumowanie

Uczestnicy warsztatów podkreślają, że warsztaty uświadomiły im, że warto odrzucić komfort i bezpieczeństwo – zejść z utartej drogi – i w rezultacie wejść na nową drogę rozwoju (w dodatku z gotową listą pierwszych działań).

A według Ciebie, jak często firmy powinny dokonywać przeglądu strategii i decydować się na zmiany strategiczne?

Wybór strategii – co daje strategia “dalej w ten sam sposób”? Dowiedz się więcej »

Trzy ważne pytanie przed wdrożeniem lub modyfikacją strategii – wgląd w praktyce

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinne Zarządzanie Zmianą, Zwinność / Marek Naumiuk

Wgląd jest istotnym elementem działań osób pracujących jako COO (dyrektor operacyjny), które zajmują się wdrażaniem strategii lub modyfikacją aktualnej.

Od czego zacząć?

Jak zawsze od wglądu. Trudno działać skutecznie jeśli nie wiemy na czym stoimy.

Wgląd w wersji minimalnej

Ponieważ sama strategia jest już ustalona pozostaje odpowiedzieć sobie na trzy pytania:

1️⃣ Czy organizacja ma niezbędne talenty by zrealizować strategie?
2️⃣ Czy propozycja wartości dla pracownika jest wystarczająco silna by go zaangażować?
3️⃣ Czy istnieją czynniki technologiczne ułatwiające postęp?

Czy te trzy pytania są wystarczające?

Na początek wystarczą.

Trzy ważne pytanie przed wdrożeniem lub modyfikacją strategii – wgląd w praktyce Dowiedz się więcej »

Wdrożenie strategii i “efekt Ikei”

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Czy znasz “efekt Ikei”? – zapytałem dyrektora firmy, z którym rozmawiałem na temat wsparcia w budowie i wdrożeniu strategii firmy. Pokręcił głową…

Pozwól, że opowiem krótką historię związaną z tym efektem – powiedziałem.

Opowieść o regałach z Ikei...

Oto historia, którą opowiedziałem dyrektorowi firmy:

20 lat temu kupiłem za kilkaset złotych – w centrum Ikea – kilka drewnianych zestawów regałów do piwnicy. Przywiozłem je do domu (oczywiście w paczkach) i wyjąłem instrukcję montażu.

Przed montażem pomalowałem wszystkie elementy drewniane. Po wyschnięciu lakierobejcy zabrałem się do skręcania regałów.

Zajęło mi to prawie cały dzień, ale wreszcie można było ustawiać na półkach np. przetwory na zimę.

Regały służą mi do dziś…

Gdyby 20 lat temu – już po wykonanej mojej pracy – ktoś zaproponował mi, że zaoferuje mi bezpłatnie ładniejsze meble do piwnicy (kosztujące drożej np. 5 tys. zł), to odmówiłbym.

Dlaczego?

Tak właśnie działa “efekt Ikei”. Praca włożona w transport, malowanie i montaż regałów spowodowała, że stały się one “moje” i nie chcę innych – do dziś.

A co ma do tego wdrożenie strategii?

Podobnie jest z formułowaniem i wdrażaniem strategii. Kiedy zapraszam uczestników na warsztat strategiczny, który prowadzę, to pracuję jako moderator i facylitator, a nie typowy “wszystkowiedzący” trener lub konsultant.

Inaczej mówiąc, ja podaję narzędzia i ułatwiam pracę na warsztacie, ale to uczestnicy “skręcają regał” swój własny strategii.

I potem jest to ich strategia, a nie taka, którą mógłbym napisać za nich.

Nie robię tego – nie piszę za nikogo strategii, ponieważ znam “efekt Ikei” i wykorzystuję jego moc.

Podsumowanie

Uczestnicy prowadzonych przeze mnie warsztatów potwierdzają, że pracujemy na ich przypadkach lub problemach, i to oni są twórcami ostatecznych rozwiązań (np. strategii), i dzięki temu angażują się we wdrożenie.

A według Ciebie, czy przyjmowana przeze mnie rola wspierająca przyczynia się powstania strategii, z którą identyfikują się menedżerowie i pracownicy?

Wdrożenie strategii i “efekt Ikei” Dowiedz się więcej »

Czym jest tworzenie strategii - czym jest strategia

Czym naprawdę jest zwinna strategia?

Napisz komentarz / Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Czy możesz napisać dla mnie strategię, która daje gwarancję powodzenia? – zapytał mnie prezes firmy, która przygotowywała się do wdrożenia OKR (metody Objectives & Key Results) i potrzebowała strategii, aby wyznaczyć roczne OKR-y dla firmy.

I najlepiej, niech to będzie strategia, która zadziałała u naszych konkurentów… Zróbmy benchmark…

Czym nie jest zwinna strategia

Kiedy Zarząd i menedżerowie chcą wdrażać metodę zarządzania celami OKR, która wspiera realizację strategii, to czasem mają pokusę, aby szybko przejść do działania, nie zatrzymując się dłużej nad samą strategią. To duży błąd.

Wiele Zarządów firm i wspierających ich menedżerów rozumie, że ich rolą jest przygotowanie najlepszej strategii i podchodzi do tego w sposób zwinny. A konkretnie?

Proces powstawania strategii

Kiedy prowadzę warsztat strategiczny, to często rozpoczynam go od modułu podczas którego “spieram się” z menedżerami, a potem uzgadniamy, czym jest strategia firmy.

Na początek zadaję kilka pytań i proszę o zapisanie odpowiedzi:

Kto zna najlepiej waszą firmę?
Czy powszechnie znana strategia może być przełomem?
Jak bardzo wasza firma jest podobna do konkurencji i czym się od niej różni?
Jaka jest waszym zdaniem różnica między strategią i jej wdrożeniem?

Kiedy mam już przed sobą flipcharty z odpowiedziami uczestników warsztatu, to pokazuję czym jest proces zwinnego formułowania strategii.

Proces ten sprowadzam do dwóch głównych etapów:

– Na pierwszym zapraszam uczestników na warsztat, na którym formułujemy hipotezę na temat tego, co zadziała, aby firma się rozwijała i osiągnęła przewagę konkurencyjną. Ta hipoteza to zwinna strategia.

– Na drugim etapie pokazuję, jak sprawdzać hipotezę, czyli, jak prowadzić eksperymenty, które pokazują, czy nasza strategia działa. To etap wdrożenia, na którym przydają się OKR-y.

Podsumowanie

Przedstawiciele firm, z którymi współpracuję potwierdzają, że podstawą do wdrożenia OKR jest właściwie sformułowana strategia, która nie jest powieleniem tego, co znane, ale hipotezą opartą na wiedzy zgromadzonej w firmie.

A według Ciebie, czy taka strategia-hipoteza to dobry początek, aby wyruszyć w firmową podróż w stronę rozwoju i przewagi konkurencyjnej?

Czym naprawdę jest zwinna strategia? Dowiedz się więcej »

Zwinna strategia i zwinna kultura organizacyjna

Napisz komentarz / Kultura organizacyjna, Strategia, Zwinność / Jarosław Rubin

Kiedy jako Prezes firmy decydujesz się na budowę zwinnej kultury organizacyjnej, to nie możesz pominąć kwestii zwinnego formułowania strategii. Podpowiem Ci, o czym warto pamiętać. aby zwinność mogła zadziałać w obszarze strategicznym.

Warunki wstępne

Kiedy rozmawiam w firmach o zwinnym formułowaniu strategii, to podkreślam kwestię szerokiego uczestnictwa pracowników z różnych obszarów organizacji w procesie budowy strategii i wsłuchiwanie się w informacje płynące z różnych źródeł (nie tylko od członków Zarządu.

Na pierwszym spotkaniu z Zarządem i zespołem ds. formułowania strategii pytam, czy kadra kierownicza najwyższego szczebla i pozostali menedżerowie są gotowi na przyjęcie zwinnego podejścia do strategii.

Jeśli nie są zainteresowani lub nie mają czasu, aby poznać i stosować takie podejście, to uświadamiam im, że ta metoda się nie sprawdzi.

Rozmawiam też w cztery oczy z Prezesem, aby poznać jego zdanie o zwinnej strategii. Jeśli nie jest do tej metody przekonany albo – co gorsza – uważa, że zna odpowiedzi na wszystkie kluczowe pytania, to metoda nie zadziała.

Czym jest i czym nie jest zwinna strategia

Na warsztacie inicjującym projekt, na którym pracuję z Zarządem i zespołem ds. formułowania strategii, proszę o uczestników o zapisanie na dwóch flipchartach, czym jest i czym nie jest strategia.

Potem dyskutuję z uczestnikami efekty ich pracy. Pokazuję, że sami dochodzą do wniosku, że w rezultacie zwinnej pracy nad strategią nie chcemy uzyskać:

Celów budżetowych,
Ogólnych celów wydajnościowych,
Prognoz finansowych na najbliższy kwartał czy założeń do budżetu.

Potem podchodzę do drugiego flipchartu i proszę uczestników o podsumowanie, co na nim się znajduje. Zazwyczaj dyskusja trwa długo i w rezultacie dochodzimy do wniosku, że najistotniejsze są długoterminowe wyzwania stojące przed firmą i to takie, na które firma ma wpływ (może reagować).

Jak zadbać o sukces zwinnego budowania strategii

Kiedy doradzam firmom i prowadzę warsztat strategiczny, to jedną z kwestii, jaką ustalam jest skład uczestników takiego warsztatu. Pokazuję, że w grupie nie mogą dominować członkowie najwyższego kierownictwa.

Potem rozmawiam o miejscu i czasie trwania warsztatu strategicznego. Pokazuję, dlaczego warto zorganizować poza firmą (oderwanie od kwestii bieżących) oraz, że nie można oszczędzać czasu na formułowanie strategii. Najczęściej proponuję dwa warsztaty strategiczne po 2 dni.

Na spotkaniu przed warsztatem strategicznym zapraszam uczestników do krótkiego ćwiczenia, którego celem jest wypisanie zasad, jakie mają obowiązywać w trakcie warsztatu. W efekcie mamy wypracowane przez uczestników zasady, a na samym warsztacie nie poświęcamy czasu na wypracowanie kontraktu. Przypominam tylko o wspólnych ustaleniach.

Podsumowanie

W efekcie zwinnego budowania strategii, które oparte jest o opisane powyżej zasady, Zarząd uzyskuje jasność co do tego, co ma naprawdę strategiczne, kluczowe znaczenie oraz ma opracowaną wstępną listę działań, które należy podjąć w celu rozwiązania problemów strategicznych.

Zwinna strategia i zwinna kultura organizacyjna Dowiedz się więcej »